也就兩個多月時間， 阿裡從3000億漲到4000億美金。
這是亞洲首家市值超過4000億的公司。
1000億美元的增量， 相當於互聯網三大門戶（新浪+網易+搜狐）總市值的兩倍，
但是兩年前， 阿裡曾從3000億美元跌到1500億。 相當於跌去1萬億人民幣。
當時的阿裡， 正為轉型佈局打一個提前量。
兩年以來， 市場漸漸看清了阿裡的面目， 這不再是一家電商公司， 而是在從各方面重塑中國的實體經濟。
做多阿裡， 幾乎是國際資本市場在釋放“做多中國”的信號。
但是同時要理解中國經濟過去幾年發生了什麼。
①
跌去1萬億的時候， 堅定投資未來
2014年9月阿裡巴巴在美上市之後兩個月內， 從發行價68美元一路飄紅， 到120美元。
而後經歷了近一年的下行， 直到2015年9月， 跌破發行價， 從高點腰斬一半， 到58美元以下。
從3000億美元跌去1500億美元， 相當於損失了上萬億人民幣。
市場給的原因很簡單：阿裡增速三年來最慢（＜30%），
當時的大背景：中國宏觀經濟下行， 全球資本市場震盪， 在美上市的中概股是重災區。
中國經濟當時處於換擋期。 2015年GDP增速首次低於7%。 PPI連續50多個月下行， 通縮幾乎定局。
投資下滑， 出口不行， 消費也不太振。 阿裡的增速放緩， 被作為消費放緩的證據之一。
2015年年中A股股災爆發， 下半年人民幣開啟貶值視窗。
實際上中國宏觀經濟包含很大程度的主動調整：供給側改革在醞釀、推進， 消費升級的潛力正待挖掘。
阿裡看准了中國經濟大盤和接下來的機會。
在最低迷的時刻， 接任CEO時間不長的張勇（逍遙子）發出一封致員工信：
1、這不是第一次全球性的股災；當然， 也不會是最後一次。
2、阿裡巴巴的價值， 體現在我們對理想的追求和為客戶所創造的價值，
3、請大家把眼光從股市回到客戶身上。 牢記客戶第一的原則， 牢記客戶是我們的衣食父母。 我們只有更好地説明客戶， 服務客戶， 為他們不斷創造新的價值， 才能回饋客戶和社會給予我們的信任和支持， 才能給股東以及我們自己創造價值。
4、我們有上千億元的現金儲備、強勁的現金流以及規模化的盈利能力， 我們對未來的佈局在有條不紊地快速推進。 我們對中國經濟有信心， 我們對我們的團隊和夥伴有信心！
5、有的時候， 堅持是很孤獨的， 而堅持， 就一定要經歷種種的波譎雲詭潮起潮落。 阿裡巴巴不是只打一次戰鬥， 而是102年的戰爭。
6、莫為浮雲遮望眼，
7、忘掉股價， 心平氣和；腳踏實地， 繼續前進！
手中有糧， 心中不慌。
阿裡一手是穩健增長的電商業務， 另一手則儲備了大量未來資產。
包括大資料雲計算、國際化、農村淘寶、智慧物流， 以及金融、健康、文娛、旅行等打造未來商業基礎設施的板塊。
②
給全球化困境開出的“中國方案”
過去幾年間的很多經濟波動實際上是全球化體系面臨的瓶頸和挑戰。
阿裡的轉型也是瞅准了其中商貿層面的問題和機遇， 提出解決方案。
2015年的阿裡， 已經不是一家單純的電商企業。
這一年馬教主放炮：未來電子商務會消失。
2015年10月馬雲發出在阿裡上市後第一封致股東信， 主要表達了“你沒理解我”和“我理解未來”這兩層意思。
一、阿裡巴巴的戰略是打造社會未來的商業基礎設施，
二、中國經濟放緩增速， 但在從數量向品質轉變的過程中有更大機遇
三、未來的發展大方向：全球化、農村市場和大資料雲計算
當年阿裡專門從事電商（GMV相關業務）的員工數不到1萬人， 只占當時阿裡員工數的30%。
阿裡總員工數一半的團隊在從事戰略創新業務：物流、互聯網金融、雲計算、健康、數字娛樂等板塊。
當市場盯著阿裡業績的時候， 阿裡在盯著中國經濟的短板、機會， 和需求。
全球化的轉軌的確很難。 在原來的全球化商業裡， 金融、貿易資源集中在很少一部分跨國巨頭手裡， 絕大多數中小企業和偏遠地區無力參與。
到今年， 阿裡的EWTP已經在多國佈局， 今年攜手十多家中國物流夥伴與馬來西亞官方合作，打造境外首個服務於eWTP（電子世界貿易平臺）的國際超級物流樞紐e-hub。
速賣通全球化平臺已經超過1億海外買家。
支付寶今年通過合作接入了美國400萬商戶。
農村淘寶的版圖不斷擴張，目前已覆蓋全國29個省、近700個縣域(含建設中)的3萬多個村點,為村民提供各類服務的“村小二”和“淘幫手”數量有近6萬名多名。其中包括103個國家級貧困縣和95個省級貧困縣,2700個國家級貧困村。
聯合國今年7月邀請阿裡巴巴代表向聯合國糧農組織、國際農發基金官員和各國代表介紹農村淘寶的發展模式,分享互聯網改變農村的案例。
從2009年開始的阿裡雲專案，已經確立了市場地位。
馬雲對外定調：阿裡巴巴本質上是一家擴大資料價值的公司。讓資料和計算能力成為普惠經濟的基礎。
今天，阿裡雲成為國內最大的雲計算平臺，國際上僅次於亞馬遜的AWS，但是增速遠超後者。
馬雲在致股東信裡總結：
“阿裡巴巴的定位是啟動一場商業的變革，我們打造的是未來商業的基礎設施，我們是為從事買賣的商家賦能，而不是與從事買賣的商家競爭。
簡單的把今天市場上從事電子商務的企業當作阿裡巴巴的對手，是把蘋果和蘋果樹相比，是對雙方都不合適的。”
③
供給側改革的“神經生態”
以上的全球化、農村化、雲資料化，是一場針對中國、全球工、商、物流、金融體系的資源配置重組。
理解未來的阿裡，越來越需要好好看看中國和全球經濟發生的變化。
供給側改革的概念提出時，意味著老路走不通了。
去產能、去杠杆、去庫存，意味著未來必須淘汰大批過剩產能。
高層明示：L型，而且時間很長。
舊的要去，新的在哪裡？這是各行各業最困惑的。
全球化的弊端是財富差距拉大、中小企業沒有參與感，中國產能過剩和西方消費過度的模式難以持續。
阿裡難得的一點就是戰略眼光，它沒有躺在電商上賺錢賺到手抽筋，而是看到了一個更長的產業鏈：中國實體經濟和全球化體系都需要重塑。
消費需求並不缺，但生產和流通跟不上需求的節奏。
在逍遙子眼裡，這是推進供給側改革的絕佳機會：
此前，人們常把互聯網等同於一個銷售管道。實際上，作為供給側的企業，應該通過互聯網快速獲悉消費端的變化，並通過互聯網、大資料工具，對自身工藝、流程、供應鏈模式升級，以滿足消費端的變化。
這才是互聯網+，這才能給所有商業、製造業、生產企業帶來完全新的充滿想像力的空間和機會。
阿裡的“五新”戰略，最先露頭的新零售，今年進入加速度。
盒馬鮮生、蘇寧、百聯、銀泰、三江等線下商業，阿裡佈局的速度和品類超業界預期。
每家合作，都有不同的呈現業態，但核心是實現天貓主幹與各商業場景的“三通”：商品通、會員通、服務通。
另一頭，阿裡和富士康合作了工業端的創客平臺。這是要切入生產端了，而且是顛覆以往的規模化、標準化生產，探索個性化、定制化的“新製造”。
並不是所有人都能看到未來，阿裡手頭掌握了太有效的資料，供應商的、廠家的、消費者的。
宏觀經濟層面，中國經濟原有的生產、流通、銷售體系，已經到了非重構不可的時候。
阿裡在最好的視窗期抓住了機會，以流通平臺為中心，向前後兩端打通。構建一套基於“五新”的新實體經濟。
阿裡的自我評價是未來商業的基礎設施，但實際上更像是一個“神經中樞”。
有最敏銳的資訊收集、資料分析和商業傳導能力，終端只需要開放式連接，不管是工廠、商場，還是金融、物流。
現階段，這種神經生態才剛剛展現。
----------------------------------------------
長摁下圖，識別二維碼，關注悅濤
回復入社，可入有牆的公社
今年攜手十多家中國物流夥伴與馬來西亞官方合作，打造境外首個服務於eWTP（電子世界貿易平臺）的國際超級物流樞紐e-hub。速賣通全球化平臺已經超過1億海外買家。
支付寶今年通過合作接入了美國400萬商戶。
農村淘寶的版圖不斷擴張，目前已覆蓋全國29個省、近700個縣域(含建設中)的3萬多個村點,為村民提供各類服務的“村小二”和“淘幫手”數量有近6萬名多名。其中包括103個國家級貧困縣和95個省級貧困縣,2700個國家級貧困村。
聯合國今年7月邀請阿裡巴巴代表向聯合國糧農組織、國際農發基金官員和各國代表介紹農村淘寶的發展模式,分享互聯網改變農村的案例。
從2009年開始的阿裡雲專案，已經確立了市場地位。
馬雲對外定調：阿裡巴巴本質上是一家擴大資料價值的公司。讓資料和計算能力成為普惠經濟的基礎。
今天，阿裡雲成為國內最大的雲計算平臺，國際上僅次於亞馬遜的AWS，但是增速遠超後者。
馬雲在致股東信裡總結：
“阿裡巴巴的定位是啟動一場商業的變革，我們打造的是未來商業的基礎設施，我們是為從事買賣的商家賦能，而不是與從事買賣的商家競爭。
簡單的把今天市場上從事電子商務的企業當作阿裡巴巴的對手，是把蘋果和蘋果樹相比，是對雙方都不合適的。”
③
供給側改革的“神經生態”
以上的全球化、農村化、雲資料化，是一場針對中國、全球工、商、物流、金融體系的資源配置重組。
理解未來的阿裡，越來越需要好好看看中國和全球經濟發生的變化。
供給側改革的概念提出時，意味著老路走不通了。
去產能、去杠杆、去庫存，意味著未來必須淘汰大批過剩產能。
高層明示：L型，而且時間很長。
舊的要去，新的在哪裡？這是各行各業最困惑的。
全球化的弊端是財富差距拉大、中小企業沒有參與感，中國產能過剩和西方消費過度的模式難以持續。
阿裡難得的一點就是戰略眼光，它沒有躺在電商上賺錢賺到手抽筋，而是看到了一個更長的產業鏈：中國實體經濟和全球化體系都需要重塑。
消費需求並不缺，但生產和流通跟不上需求的節奏。
在逍遙子眼裡，這是推進供給側改革的絕佳機會：
此前，人們常把互聯網等同於一個銷售管道。實際上，作為供給側的企業，應該通過互聯網快速獲悉消費端的變化，並通過互聯網、大資料工具，對自身工藝、流程、供應鏈模式升級，以滿足消費端的變化。
這才是互聯網+，這才能給所有商業、製造業、生產企業帶來完全新的充滿想像力的空間和機會。
阿裡的“五新”戰略，最先露頭的新零售，今年進入加速度。
盒馬鮮生、蘇寧、百聯、銀泰、三江等線下商業，阿裡佈局的速度和品類超業界預期。
每家合作，都有不同的呈現業態，但核心是實現天貓主幹與各商業場景的“三通”：商品通、會員通、服務通。
另一頭，阿裡和富士康合作了工業端的創客平臺。這是要切入生產端了，而且是顛覆以往的規模化、標準化生產，探索個性化、定制化的“新製造”。
並不是所有人都能看到未來，阿裡手頭掌握了太有效的資料，供應商的、廠家的、消費者的。
宏觀經濟層面，中國經濟原有的生產、流通、銷售體系，已經到了非重構不可的時候。
阿裡在最好的視窗期抓住了機會，以流通平臺為中心，向前後兩端打通。構建一套基於“五新”的新實體經濟。
阿裡的自我評價是未來商業的基礎設施，但實際上更像是一個“神經中樞”。
有最敏銳的資訊收集、資料分析和商業傳導能力，終端只需要開放式連接，不管是工廠、商場，還是金融、物流。
現階段，這種神經生態才剛剛展現。
----------------------------------------------
長摁下圖，識別二維碼，關注悅濤
回復入社，可入有牆的公社