導讀：海爾“人單合一”的原理是什麼？為什麼張瑞敏敢把決策權、用人權、薪酬權都交給員工？
海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏， 是企業界“教父”級人物。 縱觀海爾的發展史， 張瑞敏首創了很多管理思想和模式， 雖然有很多的企業家到海爾參觀學習， 但卻很少有人學到了其中奧秘， 很少有人習得海爾模式。
8月4日， 張瑞敏在人大商學院《企業戰略轉型與創新發展特訓營》上， 從戰略、組織與薪酬三個維度分享了企業轉型與創新的海爾經驗。
企業為什麼一定要轉型， 我用個比較形象的比喻， 所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣， 但是現在， 互聯網來了以後， 花園肯定不行了， 必須變成一個熱帶雨林。
德魯克說， 互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離， 零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求，
現在流行一個詞叫“範式”， 隨著時代的發展， 必然有新的範式產生， 老的範式被顛覆。 範式最大的特點是不可相容， 你不能拿後一個範式的標準去檢驗前一個範式。 亞當·斯密在《國富論》當中提到， 如果是工業革命以前的小作坊， 一個人一天做不了一根針， 但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。 這是範式的轉變。
但是不管範式怎麼轉變， 有一點是共通的， 就是人。 你必須把人放在第一位， 把人的激情發揮出來。
你把人放在第一位， 所有的問題都可以解決。 我經常說， 企業的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。 所以說企業不能停止， 要隨著時代不斷變化。 海爾講， 沒有成功的企業， 只有時代的企業。 所有的企業所謂的成功， 不要得意， 因為你只不過踏准了時代的節拍， 但是沒有任何企業能永遠踏準時代的節拍， 因為我們是人不是神。
因此， 我們就要去探索怎麼樣去踏準時代的節拍， 那你首先要瞭解這個時代到底是怎麼樣， 怎麼樣自我顛覆，
我們這次戰略的改變是把人放在第一位， 打造“人單合一”的生態系統， 或者說是人單合一的商業模式， 這和傳統的完全不一樣。 “人單合一”是什麼呢？“人”就是員工，
其實， 全世界人種可以不同， 民族可以不同， 但是我認為人性是一樣的， 所有的人都有兩個訴求：第一， 我的尊嚴在什麼地方， 第二， 你能不能給我創造一個公平的機會。 每個人的能力都不一樣， 但是機會應該是均等的。 人單合一就體現在這一點， 就是說每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。
一般來說， 傳統企業的目標就是長期利潤最大化， 追求做大做強。 當你做到行業第一或者前三， 別人就沒法跟你抗衡， 或者垂直整合， 比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來， 把鐵道也控制了， 那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與範圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業裡的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業裡面的每個人做大做強。
到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這麼考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。
其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎麼會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。
在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是“網路價值”，即聯網使用者的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。
每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之後就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網路化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去仲介化，沒有什麼中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要麼你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”
現在的海爾沒有什麼中層管理，只保留像財務、法律、資訊等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這裡面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。
你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之後坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國矽谷，找來之後談好條件我們再給你筆錢，然後再找硬體，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最後他們找到了武漢光穀做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之後，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那麼多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之後，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
我認為任何企業，不管是大企業、小企業，它的驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅動起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統的薪酬有兩種：一種叫寬頻系統，現在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據員工等級和技能確定薪酬；另外一個就是代理激勵機制，股東是委託人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。
這些我們都沒有，我們的薪酬取決於你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了“0030”機制：
零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼；
零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢；
員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。
這個做了之後，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了使用者資源，你的產品可以和使用者產生價值分享，然後取得收益。
舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個烤箱烤出什麼東西最好？然後我們根據他的要求不斷地反覆運算，等於是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣麵粉的也跟著進來了，最後形成一個生態收入。
就是說這個產品圍了很多使用者，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最後實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值是在提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這麼多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們人單合一的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常願意加入進來。
-End-
那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與範圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業裡的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業裡面的每個人做大做強。到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這麼考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。
其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎麼會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。
在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是“網路價值”，即聯網使用者的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。
每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之後就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網路化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去仲介化，沒有什麼中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要麼你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”
現在的海爾沒有什麼中層管理，只保留像財務、法律、資訊等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這裡面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。
你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之後坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國矽谷，找來之後談好條件我們再給你筆錢，然後再找硬體，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最後他們找到了武漢光穀做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之後，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那麼多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之後，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
我認為任何企業，不管是大企業、小企業，它的驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅動起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統的薪酬有兩種：一種叫寬頻系統，現在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據員工等級和技能確定薪酬；另外一個就是代理激勵機制，股東是委託人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。
這些我們都沒有，我們的薪酬取決於你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了“0030”機制：
零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼；
零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢；
員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。
這個做了之後，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了使用者資源，你的產品可以和使用者產生價值分享，然後取得收益。
舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個烤箱烤出什麼東西最好？然後我們根據他的要求不斷地反覆運算，等於是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣麵粉的也跟著進來了，最後形成一個生態收入。
就是說這個產品圍了很多使用者，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最後實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值是在提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這麼多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們人單合一的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常願意加入進來。
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