美國的Snap， 中國的美圖， 上市後市銷率都非常高， 這些一直虧損的企業為什麼會獲得如此高的估值？這讓科技泡沫論再起。 偉大的公司往往有兩種創新路徑， 模式創新和技術創新， 孰優孰劣？研究美國納斯達克指數的歷史或許會給你啟示。 那麼中國企業到底更該重視和推崇那一類公司？
讓我們看看在近十幾年科技迅猛發展過程中的那些偉大公司的浮浮沉沉， 以及他們的經驗和教訓， 才會給審視目前的中國科技企業帶來正確的視角， 比如如何看待華為， 如何看待百度。 以及如何看待百度創始人李彥宏說的“移動互聯網只是開胃菜，
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
那些大大小小、形形色色的科技公司， 乃至整個資本市場， 都應該記住這個日子。
17年前的3月24日， 納斯達克綜合指數最後一次試圖在5000點建立支撐， 徒勞地想要維持10天前創下的歷史高位， 但最終力有不逮， 收於4963點。
即使最悲觀的投資者與媒體也不會想到， 他們需要等上漫長的15年， 才可以看到納指重回這一點位。
17年後， 還是在3月裡， 《經濟學人》、《衛報》、《財富》、CNBC、《大西洋月刊》等多家媒體刊文， 再度談論科技泡沫重演一事。
現在納斯達克綜合指數維持在5000點之上已有半年之餘，
不過， 簡單梳理近期站在風口上的企業， 可以發覺這種擔憂也許並非空穴來風。
科技泡沫論再起的緣由多媒體移動應用公司Snap在今年3月初IPO， 目前的市值在270億美元左右。 公司未實現盈利， 以2016年的營收計算， 它的市銷率（市值與營收之比）在66倍附近。 大大高於Twitter上市時的45倍， 更是遠超Facebook當年上市時的28倍、阿裡巴巴的20倍， 以及穀歌的16倍。
情況類似的還有去年年末在香港上市的美圖秀秀。 該公司如今的市值為618億港元（79.6億美元）， 而它在2016年前9個月的營收為1.76億美元， 即便假設2016年第四季度該公司營收等於前三季度之和，
誠然， 用市銷率、現金流或者更多指標或方法來衡量風險只是故事的一面。 對於這些新銳科技公司來說， 資本市場關注的還有用戶數和增長， 看這些公司能否真正佔領市場。 另外一點則是變現能力。
借助智慧太陽鏡、照片濾鏡等一些看似新奇的產品， Snap兩年前才開始出現收入。 不過作為一家上市公司， 它還是要靠傳統老方法來創收：廣告。 美圖設想的變現方式如出一轍：智慧硬體、廣告， 以及以用戶群社交為基礎的電商與直播。
在泡沫風險背後， 人們的擔憂實際上是想知道， 這些公司的市值到底可以靠什麼支撐。 這也就引出了長久以來圍繞科技行業的一個問題：這個行業的重心如今是在模式創新上，
模式創新一般是指開發出新產品、新服務， 或者是新的創收戰略。 公司在這一基礎上， 依靠已有的技術， 向消費者提供價值。
而技術創新從一開始就是要出現從未見過的技術資產， 從技術本身出發， 勾勒出實用的商業模式。
有人會說， 網路拼車租房一類的公司， 它們很多業務領域也會涉及到技術。 但是， 這些公司更多是把技術當作管道， 用網站或應用觸達用戶， 最終達到分享房屋、車輛的目的。 而諸如穀歌的搜索、安卓系統， 或是亞馬遜AWS雲， 這些業務都是圍繞著一項技術開展起來的， 隨後才演變到家喻戶曉的地步。
有關這兩種創新孰優孰劣的爭辯不少。 應當承認， 兩種創新各有長短。 對公司來說， 模式創新投入更少、風險更小、產品面世時間更快， 但是更容易被其他人抄襲， 也不可能具備保護自身業務的“護城河”。 哪種創新從社會大層面上看更具有“道德上的”正義屬性， 這樣的討論更多， 但對公司來說其實是不公平的“不可承受之重”。
優劣之辯背後一個更實際的問題是， 什麼樣的創新適合什麼樣的業務， 適合什麼樣的公司或者是適合公司的哪個階段， 這是一個趨勢或者說時代性的問題。
普華永道2016年末的一份研報或許為科技行業指明了這種趨勢。
分析師們發現， 公司正在將研發資源從實體產品轉移到軟體與服務上。 在軟體與服務上的平均研發支出占比在過去5年中上升了5個百分點，達到了59%，預計2020年達到63%。
對照來看，同期產品研發投入的比例則下降了5個百分點，而2020年則有可能降至37%。報告還指出，對資料工程師的要求會進一步增加。
成功的企業 vs 時代的企業：雅虎的案例類似的研報值得重視，因為忽視時代而追求“成功”的案子數不勝數，雅虎就是其中一例。
2012年7月，在走馬燈般的掌門輪換後，業務踟躕不前的雅虎公司終於迎來了一位明星CEO。穀歌的第20號員工，同時兼任斯坦福大學講師的瑪麗莎·梅耶爾。
業界與媒體對梅耶爾評價頗高，認為這是一個懂技術、懂產品、會管理的全能人才，是雅虎最後一搏扭轉命運的絕佳人選。《財富》雜誌將其評入“40位40歲以下精英”的行列，並把她排在“全球最有權勢女性”榜單的第16位。
瑪麗莎·梅耶爾在雅虎開發者大會上
梅耶爾上任四年之後，雅虎股價從15美元升至50美元。單從這個指標看，它的確可以算是一家“成功”的企業——只是人人都清楚，支援這種增長的真正原因是什麼。實際的情況是，這四年間雅虎的互聯網業務依然沒有起色。無論是調整公司管理政策、監督產品開發這樣的小動作，還是以11億美元的鉅資收購輕博客Tumblr這樣的大舉措，梅耶爾都沒有反轉公司的業務頹勢。
2016年3月，還是當年那份《財富》雜誌，稱梅耶爾是全球“最令人失望的領袖”之一。
給梅耶爾安上徒有虛名和難當大任的評價是不公平的。她曾在穀歌搜索、圖像、新聞、地圖、郵箱等多個主打業務中擔任重要角色。她在谷歌時還敲定了對Zagat公司1.1億美元的收購交易（一個類似Yelp的點評服務，但歷史要久遠得多，甚至在互聯網時代到來前就已存在）。
為什麼這樣一個擁有光環的掌門還是難以力挽狂瀾呢？
在互聯網主流業態趨勢從門戶轉換至搜索時，多家公司在搜索領域展開研發，雅虎最初也在其中，但最後因為種種原因沒能堅持下去，而是與微軟達成了業務合作協定。在從搜索轉向社交之時，Tumblr也未能如期望中的那樣為公司在社交領域佔據一席之地。等到移動互聯網成為熱門後，雅虎雖然有諸多可圈可點的小程式，而且也率先與蘋果等硬體平臺公司達成了合作，但究其根本這些產品還是建立在早年資訊平臺的基礎上，技術創新無從談起。
反觀穀歌微軟等其他企業，在業界風雲變換之時，都在堅持進行技術創新——穀歌在蘋果iPhone已然領先之時，堅持研發安卓系統；微軟在Bing遠遠落後穀歌之際，屢敗屢戰不願放棄市場；從2005年到2009年，Myspace是全美第一大社交網站，但2004年創立的Facebook依然迎難而上，最終擊敗了對手。
對擁有諸多業務的上述公司來說，份額、收入、市值等等指標上的多寡，甚至包括若干人才的去留在內，都已經不足以衡量其成敗。在這種體量之上，只有從公司整體機制的威力出發，從創始人或掌門的先發設計，以及他們常年所堅持的戰略出發，才有可能評價公司是否具備了“符合時代”的特點。
一個比喻和一種心態回到科技公司要如何利用兩種創新的問題上，百度李彥宏日前同以色列前總理內塔尼亞胡會面時的表態，其實是個比較貼切的比喻。所謂“移動互聯網只是開胃菜，人工智慧才是主菜”的說法，裡面自然包含了業務重心，同時也暗含著實用兩種創新的方法論。
需要再次強調的是，人們無需從這句話裡爭辯移動互聯網業務和人工智慧業務的時代先後、優劣，或是技術含量高低，但需要看到這其中蘊含的企業戰略選擇與堅持——按照李彥宏本人的介紹，公司開始佈局人工智慧的時間，可以追溯到六七年前。
在社交、移動、搜索這些“傳統”互聯網業務上，百度同樣會採用模式創新，甚至可以是模式“抄襲”。但對於未來更能成為基礎的“趨勢”——例如人工智慧，它看似還沒有顯性的業務形態，但它具備平臺或者說基礎設施的屬性，甚至比移動互聯網這種工具更加貼近“底層” ——這家以搜索技術起家的公司依然在堅持自己多年以來的“技術第一”方針。
正因為人工智慧的基礎設施屬性，自動駕駛、語音辨識、圖像分析等等很多東西可以裝在這個筐裡。不過究其根本，人工智慧要依靠海量的資料來學習。對搜索公司來說，這可以是一個自身固有天然優勢。
李彥宏與內塔尼亞胡（中）會面
但這種優勢能維持多長時間？如果原來PC時代的服務都遷移到移動端，而移動端各家又修起自己的“護城河”，再加上對手在地圖、電商、遊戲、線下服務等領域圈住自己的一批用戶，把控住他們的資料不共用出來，搜索就會陷入無物可搜，無數據可積累的窘境。遭遇這種處境也是頗為棘手的。
在這種棘手的處境下，如何應用兩種創新的戰略選擇就變得頗為重要。過分強調重心擺到移動互聯網一側，用模式創新爭取入口和資料，就有可能錯過在人工智慧時代成為平臺的機遇；反之亦然，過分強調技術創新，就有可能先一步失去資料基礎與先發優勢。
李彥宏的另一句話，“We are prepared to fail”， 或許是他在創新這個問題上心態的最真實寫照。
至於如何理性化這種心態，李彥宏給出的解釋是，一旦做好失敗的準備，公司就更願意去試錯，從錯誤中學習經驗。百度每天都會嘗試新的想法，假如說十個想法只有一個成功也不要緊，這1/10的幾率也可以帶來豐厚的回報。只要存在這樣的過程，就會有不斷的創新出現。
實際上，自2008年起，李彥宏對外展開高層接觸時，就屢次談及公司的技術創新戰略。從一開始會面的英國前首相托尼·布雷爾，到美國前駐華大使駱家輝，再到時任巴西科技與創新部部長迪尼茲，在這種被喻為“高層外交”的活動中，李彥宏講得最多的是百度在技術領域的最新進展，以及在當地建立研發中心的計畫。
如果願意翻看百度近10年來的投資記錄，這家公司走過的種種曲折與經歷的風雨，以及李彥宏本人對外為數不多的幾次表態和專訪，你也許可以從中國企業的角度，而非普通用戶的角度來重新審視這番話的分量。
周年紀念，是要紀念什麼？2000年3月24日，先前的狂歡與當下的擔憂交織在投資者的心中。我們今天可以用後見之明來嘲笑人們當時的短視與貪婪，但在那一天，倉位、多空，這些選項對大多數人來說都是未知的。
除了等待15年外，投資者在這期間還要經歷不止一次，而是兩次熊市——2002年的科技泡沫徹底破滅，納指跌至1200點之下；2008年金融危機，納指再破1400點。
那些大大小小、形形色色的科技公司，乃至整個資本市場，都應該銘記這個日子。
需要銘記的不單是泡沫的恐慌，或是擔憂之後的患得患失，還應該記得分辨企業的創新屬性，記住風口與時代的區別，記住自己曾為初心許諾了什麼。
在軟體與服務上的平均研發支出占比在過去5年中上升了5個百分點，達到了59%，預計2020年達到63%。對照來看，同期產品研發投入的比例則下降了5個百分點，而2020年則有可能降至37%。報告還指出，對資料工程師的要求會進一步增加。
成功的企業 vs 時代的企業：雅虎的案例類似的研報值得重視，因為忽視時代而追求“成功”的案子數不勝數，雅虎就是其中一例。
2012年7月，在走馬燈般的掌門輪換後，業務踟躕不前的雅虎公司終於迎來了一位明星CEO。穀歌的第20號員工，同時兼任斯坦福大學講師的瑪麗莎·梅耶爾。
業界與媒體對梅耶爾評價頗高，認為這是一個懂技術、懂產品、會管理的全能人才，是雅虎最後一搏扭轉命運的絕佳人選。《財富》雜誌將其評入“40位40歲以下精英”的行列，並把她排在“全球最有權勢女性”榜單的第16位。
瑪麗莎·梅耶爾在雅虎開發者大會上
梅耶爾上任四年之後，雅虎股價從15美元升至50美元。單從這個指標看，它的確可以算是一家“成功”的企業——只是人人都清楚，支援這種增長的真正原因是什麼。實際的情況是，這四年間雅虎的互聯網業務依然沒有起色。無論是調整公司管理政策、監督產品開發這樣的小動作，還是以11億美元的鉅資收購輕博客Tumblr這樣的大舉措，梅耶爾都沒有反轉公司的業務頹勢。
2016年3月，還是當年那份《財富》雜誌，稱梅耶爾是全球“最令人失望的領袖”之一。
給梅耶爾安上徒有虛名和難當大任的評價是不公平的。她曾在穀歌搜索、圖像、新聞、地圖、郵箱等多個主打業務中擔任重要角色。她在谷歌時還敲定了對Zagat公司1.1億美元的收購交易（一個類似Yelp的點評服務，但歷史要久遠得多，甚至在互聯網時代到來前就已存在）。
為什麼這樣一個擁有光環的掌門還是難以力挽狂瀾呢？
在互聯網主流業態趨勢從門戶轉換至搜索時，多家公司在搜索領域展開研發，雅虎最初也在其中，但最後因為種種原因沒能堅持下去，而是與微軟達成了業務合作協定。在從搜索轉向社交之時，Tumblr也未能如期望中的那樣為公司在社交領域佔據一席之地。等到移動互聯網成為熱門後，雅虎雖然有諸多可圈可點的小程式，而且也率先與蘋果等硬體平臺公司達成了合作，但究其根本這些產品還是建立在早年資訊平臺的基礎上，技術創新無從談起。
反觀穀歌微軟等其他企業，在業界風雲變換之時，都在堅持進行技術創新——穀歌在蘋果iPhone已然領先之時，堅持研發安卓系統；微軟在Bing遠遠落後穀歌之際，屢敗屢戰不願放棄市場；從2005年到2009年，Myspace是全美第一大社交網站，但2004年創立的Facebook依然迎難而上，最終擊敗了對手。
對擁有諸多業務的上述公司來說，份額、收入、市值等等指標上的多寡，甚至包括若干人才的去留在內，都已經不足以衡量其成敗。在這種體量之上，只有從公司整體機制的威力出發，從創始人或掌門的先發設計，以及他們常年所堅持的戰略出發，才有可能評價公司是否具備了“符合時代”的特點。
一個比喻和一種心態回到科技公司要如何利用兩種創新的問題上，百度李彥宏日前同以色列前總理內塔尼亞胡會面時的表態，其實是個比較貼切的比喻。所謂“移動互聯網只是開胃菜，人工智慧才是主菜”的說法，裡面自然包含了業務重心，同時也暗含著實用兩種創新的方法論。
需要再次強調的是，人們無需從這句話裡爭辯移動互聯網業務和人工智慧業務的時代先後、優劣，或是技術含量高低，但需要看到這其中蘊含的企業戰略選擇與堅持——按照李彥宏本人的介紹，公司開始佈局人工智慧的時間，可以追溯到六七年前。
在社交、移動、搜索這些“傳統”互聯網業務上，百度同樣會採用模式創新，甚至可以是模式“抄襲”。但對於未來更能成為基礎的“趨勢”——例如人工智慧，它看似還沒有顯性的業務形態，但它具備平臺或者說基礎設施的屬性，甚至比移動互聯網這種工具更加貼近“底層” ——這家以搜索技術起家的公司依然在堅持自己多年以來的“技術第一”方針。
正因為人工智慧的基礎設施屬性，自動駕駛、語音辨識、圖像分析等等很多東西可以裝在這個筐裡。不過究其根本，人工智慧要依靠海量的資料來學習。對搜索公司來說，這可以是一個自身固有天然優勢。
李彥宏與內塔尼亞胡（中）會面
但這種優勢能維持多長時間？如果原來PC時代的服務都遷移到移動端，而移動端各家又修起自己的“護城河”，再加上對手在地圖、電商、遊戲、線下服務等領域圈住自己的一批用戶，把控住他們的資料不共用出來，搜索就會陷入無物可搜，無數據可積累的窘境。遭遇這種處境也是頗為棘手的。
在這種棘手的處境下，如何應用兩種創新的戰略選擇就變得頗為重要。過分強調重心擺到移動互聯網一側，用模式創新爭取入口和資料，就有可能錯過在人工智慧時代成為平臺的機遇；反之亦然，過分強調技術創新，就有可能先一步失去資料基礎與先發優勢。
李彥宏的另一句話，“We are prepared to fail”， 或許是他在創新這個問題上心態的最真實寫照。
至於如何理性化這種心態，李彥宏給出的解釋是，一旦做好失敗的準備，公司就更願意去試錯，從錯誤中學習經驗。百度每天都會嘗試新的想法，假如說十個想法只有一個成功也不要緊，這1/10的幾率也可以帶來豐厚的回報。只要存在這樣的過程，就會有不斷的創新出現。
實際上，自2008年起，李彥宏對外展開高層接觸時，就屢次談及公司的技術創新戰略。從一開始會面的英國前首相托尼·布雷爾，到美國前駐華大使駱家輝，再到時任巴西科技與創新部部長迪尼茲，在這種被喻為“高層外交”的活動中，李彥宏講得最多的是百度在技術領域的最新進展，以及在當地建立研發中心的計畫。
如果願意翻看百度近10年來的投資記錄，這家公司走過的種種曲折與經歷的風雨，以及李彥宏本人對外為數不多的幾次表態和專訪，你也許可以從中國企業的角度，而非普通用戶的角度來重新審視這番話的分量。
周年紀念，是要紀念什麼？2000年3月24日，先前的狂歡與當下的擔憂交織在投資者的心中。我們今天可以用後見之明來嘲笑人們當時的短視與貪婪，但在那一天，倉位、多空，這些選項對大多數人來說都是未知的。
除了等待15年外，投資者在這期間還要經歷不止一次，而是兩次熊市——2002年的科技泡沫徹底破滅，納指跌至1200點之下；2008年金融危機，納指再破1400點。
那些大大小小、形形色色的科技公司，乃至整個資本市場，都應該銘記這個日子。
需要銘記的不單是泡沫的恐慌，或是擔憂之後的患得患失，還應該記得分辨企業的創新屬性，記住風口與時代的區別，記住自己曾為初心許諾了什麼。