商評編者按
如今， 對企業再造的需求幾乎已變得天經地義， 幾乎每家大公司都在經歷“數字轉型”。 然而， 在大多數組織中， 變革往往流於空談，
此時， 海爾集團CEO張瑞敏正在將一家大型製造企業轉變為一個創業平臺， 同時將他的員工變為自主管理的創業者……
減少企業層級、提高敏捷度和靈活性、與市場互聯互通， 這些是許多CEO常掛在嘴邊的話題， 幾乎每家大公司都在經歷“數位化轉型”。 然而， 在大多數組織中， 所謂變革往往流於空談， 而不見實質性的改變。
白色家電巨頭海爾集團的CEO兼董事局主席張瑞敏做了大多數CEO做夢都不敢想的， 他幾乎徹底顛覆了一家全球化製造企業的管理結構， 取消了1萬多個中層管理崗位。
此外， 他還引導組織轉型為一個風險創業網路， 這一網路由員工自主管理， 員工薪酬則取決於他們的產品在市場上的成功程度。
轉型後的海爾不再是一家傳統的製造企業， 更準確地說， 它已成為一個平臺， 為那些專注于開發“智慧家居”產品和服務的小微公司提供金融、支援與協調服務。
海爾將其管理模式稱為“人單合一”， 意思是在員工和用戶之間建立聯繫。 公司認為這是一種“雙贏”模式， 可以實現組織與最終使用者之間的零距離， 盡可能達到員工與客戶共創的狀態。
在張瑞敏領導海爾30餘年的生涯中， 這並不是他第一次領導組織創新， 但絕對是最深入的一次。 2017年春， 張瑞敏來到美國華盛頓， 接受了《MIT斯隆管理評論》主編保羅·蜜雪兒曼的採訪， 講述海爾最新的再造專案。 以下是經過編輯整理的訪談精華。
從許多方面來說， 目前你正在推進的戰略轉型是史無前例的。
我們認為現在正是轉型的大好時機， 這主要基於兩點原因：一是互聯網， 二是物聯網。
互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。 這意味著傳統的管理模式， 比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論， 已經不再適用。
然後是物聯網， 它代表著下一代的互聯網。 物聯網概念儘管已歷經十幾年的發展， 但仍未取得爆發式的進展——或者像我們常說的那樣， 仍未被引爆。 我們基於互聯網技術對公司結構進行這次根本性變革， 是希望能夠成為物聯網的引領者。
在轉型過程中， 最令你意外的是什麼？
最令我意外的有三件事。
第一件是， 我們從一個傳統的科層制組織轉型為一個平臺， 有200多個創業團隊在這個平臺上運營著幾千個小微。 2005年這一戰略轉型理念剛剛提出時， 這是根本無法想像的。 我們現在的結構與那時完全不同。
第二件是， 這些創業團隊可以進入的市場多種多樣。 比如說， 筆記型電腦團隊實現創業轉型後， 在短短兩三年的時間裡， 我們的遊戲本就躍升至市場第一位。 這個團隊並沒有向我請示批准， 所有決策都是他們自己做出的。
但最令我意外的是， 員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。 先前， 我們採用的是IBM的寬頻薪酬模式， 根據員工的職位和貢獻來確定他們的薪酬。
而現在， 員工的薪酬取決於他們為用戶創造了多少價值。
當我們將海爾看作一個創業平臺時， 我們許多人都會借鑒從成功創業者那裡學到和看到的東西， 比如說， 他們所擁有的技能和特質， 同那些在以指導為主的環境中取得成功的人截然不同。
我們並不要求員工一定要具備某些技能， 也不會強制要求他們參加培訓， 或者指導他們如何創業。 我認為， 任何培訓都無法在一夜之間把員工變成創業者。
如果有人能達到要求， 也就是能夠參與創立一個企業， 那麼他們就會在這個平臺上獲得成功， 但如果做不到這一點， 或許就只能離開。
同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這裡獲得其他平臺無法提供的資源和支援。我們已經建立了一個網路化組織，把最能幹的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。
在這種轉型中，有哪些方面是由中國的組織傳統促成的？另一方面，這種傳統有沒有增加某些因素的挑戰性？如果有，這些因素又是什麼？
中國並沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是複製西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說並不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。
不過我倒是認為，中國的傳統文化的確有助於這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然後再進一步被細分為多項具體任務。
在中國，我們一般會從全域角度來考慮問題。拿中醫和西醫的差別來說，西醫往往關注人體的細胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會進一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個部分。
而中醫關注的不僅僅是你的胃。我們會思考胃和身體其他器官之間的聯繫，先將你的身體作為一個整體來研究，然後才會給出治療方案。
所以，我們將這種傳統的全域思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
雖然你打造了一家目標是超越傳統管理模式的長青企業，你對海爾的領導仍然體現出戰略遠見的價值。如果沒有你的領導，你的組織將如何繼續生存？我不禁會想，說不定你就是海爾的史蒂夫·約伯斯。
許多人都提出過這個問題，我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年，但就算我能一直幹下去、一直領導這個組織，我也不能保證它今後一定會成功。我的任務不是培養一位接班人，而是培養許多願意挑戰自己、挑戰現狀的人。
這就是我們實行人單合一的原因。我們建立了眾多小微和創業團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。
現在，許多企業的管理模式是“授權”，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。
你剛才提到了約伯斯。有一本關於他的書，書名叫《活著就是為了改變世界》（To Live Is to Change the World），我們的目標就是打造一家這樣的組織——不斷改變自我、改變世界。
你的回答暗示了海爾會一直在這條新路上走下去。如果真是這樣，或許傳統的領導模式就不再有必要了，可能你們連CEO或者董事長都不需要了。
我接觸過那麼多的外國人，只有你是真正瞭解我的。
採訪者：保羅·蜜雪兒曼（Paul Micherman），《MIT斯隆管理評論》主編。
本內容有刪節
原文《領導即將過時——專訪海爾集團CEO張瑞敏》
刊登在《商業評論》2017年8月號
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同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這裡獲得其他平臺無法提供的資源和支援。我們已經建立了一個網路化組織，把最能幹的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。
在這種轉型中，有哪些方面是由中國的組織傳統促成的？另一方面，這種傳統有沒有增加某些因素的挑戰性？如果有，這些因素又是什麼？
中國並沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是複製西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說並不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。
不過我倒是認為，中國的傳統文化的確有助於這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然後再進一步被細分為多項具體任務。
在中國，我們一般會從全域角度來考慮問題。拿中醫和西醫的差別來說，西醫往往關注人體的細胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會進一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個部分。
而中醫關注的不僅僅是你的胃。我們會思考胃和身體其他器官之間的聯繫，先將你的身體作為一個整體來研究，然後才會給出治療方案。
所以，我們將這種傳統的全域思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
雖然你打造了一家目標是超越傳統管理模式的長青企業，你對海爾的領導仍然體現出戰略遠見的價值。如果沒有你的領導，你的組織將如何繼續生存？我不禁會想，說不定你就是海爾的史蒂夫·約伯斯。
許多人都提出過這個問題，我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年，但就算我能一直幹下去、一直領導這個組織，我也不能保證它今後一定會成功。我的任務不是培養一位接班人，而是培養許多願意挑戰自己、挑戰現狀的人。
這就是我們實行人單合一的原因。我們建立了眾多小微和創業團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。
現在，許多企業的管理模式是“授權”，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。
你剛才提到了約伯斯。有一本關於他的書，書名叫《活著就是為了改變世界》（To Live Is to Change the World），我們的目標就是打造一家這樣的組織——不斷改變自我、改變世界。
你的回答暗示了海爾會一直在這條新路上走下去。如果真是這樣，或許傳統的領導模式就不再有必要了，可能你們連CEO或者董事長都不需要了。
我接觸過那麼多的外國人，只有你是真正瞭解我的。
採訪者：保羅·蜜雪兒曼（Paul Micherman），《MIT斯隆管理評論》主編。
本內容有刪節
原文《領導即將過時——專訪海爾集團CEO張瑞敏》
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