【億歐導讀】在8月19日， 由36氪主辦的“萬物共用， 世界無界， WISEx新共用行業峰會”上， 杏仁醫生聯創創始人、COO徐琳做了一個很有意思的演講，
以下是演講全文， 由億歐整理， 供行業人士參考。
關於共用經濟， 我想和大家分享一個比較垂直一點的領域， 共用醫療。
我們先來看一下中國的醫療市場有多大。 根據國家公佈的資料， 2015年中國醫療總支出33430億， 門診和檢查治療的總費用是16940億， 門診次數是77億次。
但是中國患者的看病體驗是這樣的， 幾乎所有人都認為在中國看病體驗太差了， 也幾乎所有人都對好醫生有訴求。
中國的醫生正在悄悄的經歷一個轉變， 過去中國醫生是給醫院打工， 躲在醫院背後的。 現在醫生已經在逐漸經歷一個變化， 慢慢的開始和醫院變成了一個平等關係。 所以醫生未來的工作模式也會發生變化，
未來中國醫生會有小部分脫離體制、脫離公立醫院， 開始自由執業， 也有小部分醫生選擇留在體制內不動， 但是會有75%的醫生選擇多點執業。
我有一個香港的醫生朋友， 他每週三天在公立醫院工作， 一天半在自己的私人診所工作， 他那一天半賺的錢是那三天收入的三倍， 但是他也不會完全離開公立醫院， 因為他還要帶學生看疑難雜症， 做比較難的手術， 發一些論文， 提升他自己個人的知名度。
共用醫療中心， 其實有點類似共用辦公WeWork。 但是我們搭建的是給醫生共用的門診和手術中心， 切換頻率比較高。 舉例說我們一間診室上午是內科醫生，
如果一位醫生想自建診所的話， 就需要自己投資建設和運營， 他的成本是怎樣的呢？60萬的裝修和設備， 然後還要每年60萬的運營租金， 還有市場宣傳的費用。
而且他的診所可能是右邊這個樣子的。 他為了這個投入需要每年服務3000個患者， 才能達到盈虧平衡， 他會非常非常累。
但是如果使用共用醫療中心， 他不用做任何的前期投入， 每週只需要服務20個患者， 一個月的收入就可以達到上萬元， 這20個患者其實可以在半天看完。 外科醫生的手術收益更不用說了，
共用醫療中心的商業邏輯， 我們開一個中心， 第一年的投入是450萬， 10間診室， 一天可以進行420個診量， 30台手術， 就是23.5萬的收入。 我們的收入大概有三分之二是醫生的， 三分之一是共用醫療中心的毛利。 也就是一天有7.84萬的毛利， 那麼450萬的投入， 可以在57天之內收回。 但不可能有100%的利用率， 大家都知道， 這是商業邏輯。 但其實我們在利用率達到11%的時候就實現盈虧平衡了。
所以我發現不管是共用醫療還是共用單車， 還是共用充電寶， 其實所有的共用經濟運營的核心就是一個問題，
我用共用醫療舉例， 我覺得共用醫療要成功有三個必要條件， 大流量， 低成本， 高協同。
比如說我們在深圳、廣州、上海、成都、瀋陽， 五個城市都有建共用醫療中心。 為什麼我們杏仁醫生敢這麼做呢？因為我們的線上平臺上面， 深圳有5059位實名制醫生， 上海有一萬多位， 這些醫生我們用三年時間幫助他們在杏仁線上平臺積累和運營他們自己的患者業務。
去年僅線上諮詢的流水就超過1億元。 但是在第一頁的PPT當中大家也看到， 其實諮詢問診在中國的醫療總支出中占比非常低， 所以在中國醫療總支出中， 除去了藥品、除去大型的檢查和手術， 其實門診的檢查和日間手術有非常大的市場空間。
共用醫療要成功的第二個要素就是低成本。如果用開傳統的診所和醫院的邏輯開共用醫療中心，可能還沒有開就掛了。
開傳統的醫院核心是要吸引更多的患者來，開一家共用醫療中心的核心是要服務更多的醫生。
所以說這兩者就產生了很大的差別，比如說選址，開一家傳統的診所，需要挑選門面，客流量大，租金非常貴。但是共用醫療中心，因為是醫生自帶患者，自帶流量，所以說我們只要選擇交通方便，租金合理的地方，最重要的是靠近醫院，醫生下班過來方便。所以我們比較理想的是商場和辦公樓的樓上。
還有一個大差別，招聘醫生。開一家傳統的醫院沒有患者也需要招聘醫生坐在裡面等業務過來。但是共用醫療中心不需要招聘任何一個醫生，只需要招聘幾個護士，一個前臺，一個放射科和檢驗科技師就可以了。
還有一個很大的差別就是廣告，市場宣傳。開一家傳統的診所和醫院，我開了以後就需要去百度投放競價廣告，還要公車、地鐵、電梯上面投放廣告。但是共用醫療中心我們不需要做任何的市場投入，因為我們的平臺是自帶幾十萬醫生的，這些醫生是自帶業務流量的。
所以說開一家傳統診所和醫院的盈利邏輯是壓榨醫生、壓榨患者。開一家共用醫療中心，邏輯是成就醫生，服務患者。
相比傳統的門診，共用醫療中心的固定費用占比13%，傳統的門診占比是60%。就意味著大部分的傳統門診大概需要運營五年以上，才可以開始盈虧平衡。
第三個成功的必要條件，就是充分利用互聯網技術，實現高協同。
舉個例子，我們有一位醫生預定了每週五晚上的診室，這些患者可以隨時一鍵預約。這週四有一位元醫生需要下班臨時過來帶手術來做，用他的APP就看到有一間診室當天晚上七點到八點是有空閒的，他就預定下來。他的患者也是通過微信立刻就受到了預定的確認，以及地址。同時醫生還需要麻醉師，我們當時也是杏仁網路快速幫他在麻醉師列表裡匹配了一位，這個麻醉師也是下班以後可以過來。
還有一個例子，深圳中心在開放不多久，因為手術量大，就出現了一次性手控刀缺貨的情況，當時從廣州中心調貨。現在可以通過一周的預訂量做一個預判和準備，各個城市之間還可以實現快速的協調。
所以杏仁的整個大戰略的核心就是線上上和線下為醫療的供給端，也就是醫生提供一個共用醫療平臺。説明他們去服務大眾，服務患者，説明他們實現自己的價值，獲得一個對等的、匹配的收益。
這是我們深圳中心的實景照片，還有廣州和上海、瀋陽、成都。我們的四個城市是在今年春節以後開始選址、裝修、審批，在四個月內完成的。而且深圳作為第一家開放的城市，在開放的第三周就已經達到了一天9台手術的量，這是一家傳統門診或傳統醫院可能要運營一年才能達到的量。
所以杏仁做共用醫療的使命非常的簡單，醫生的工作是治病救人，發揮他的專業。而杏仁我們的工作是成為醫生的業務夥伴，幫助醫生經營業務，幫助醫生管理患者，幫助醫生運營門診。希望一起改變中國醫療，謝謝大家。
共用醫療要成功的第二個要素就是低成本。如果用開傳統的診所和醫院的邏輯開共用醫療中心，可能還沒有開就掛了。
開傳統的醫院核心是要吸引更多的患者來，開一家共用醫療中心的核心是要服務更多的醫生。
所以說這兩者就產生了很大的差別，比如說選址，開一家傳統的診所，需要挑選門面，客流量大，租金非常貴。但是共用醫療中心，因為是醫生自帶患者，自帶流量，所以說我們只要選擇交通方便，租金合理的地方，最重要的是靠近醫院，醫生下班過來方便。所以我們比較理想的是商場和辦公樓的樓上。
還有一個大差別，招聘醫生。開一家傳統的醫院沒有患者也需要招聘醫生坐在裡面等業務過來。但是共用醫療中心不需要招聘任何一個醫生，只需要招聘幾個護士，一個前臺，一個放射科和檢驗科技師就可以了。
還有一個很大的差別就是廣告，市場宣傳。開一家傳統的診所和醫院，我開了以後就需要去百度投放競價廣告，還要公車、地鐵、電梯上面投放廣告。但是共用醫療中心我們不需要做任何的市場投入，因為我們的平臺是自帶幾十萬醫生的，這些醫生是自帶業務流量的。
所以說開一家傳統診所和醫院的盈利邏輯是壓榨醫生、壓榨患者。開一家共用醫療中心，邏輯是成就醫生，服務患者。
相比傳統的門診，共用醫療中心的固定費用占比13%，傳統的門診占比是60%。就意味著大部分的傳統門診大概需要運營五年以上，才可以開始盈虧平衡。
第三個成功的必要條件，就是充分利用互聯網技術，實現高協同。
舉個例子，我們有一位醫生預定了每週五晚上的診室，這些患者可以隨時一鍵預約。這週四有一位元醫生需要下班臨時過來帶手術來做，用他的APP就看到有一間診室當天晚上七點到八點是有空閒的，他就預定下來。他的患者也是通過微信立刻就受到了預定的確認，以及地址。同時醫生還需要麻醉師，我們當時也是杏仁網路快速幫他在麻醉師列表裡匹配了一位，這個麻醉師也是下班以後可以過來。
還有一個例子，深圳中心在開放不多久，因為手術量大，就出現了一次性手控刀缺貨的情況，當時從廣州中心調貨。現在可以通過一周的預訂量做一個預判和準備，各個城市之間還可以實現快速的協調。
所以杏仁的整個大戰略的核心就是線上上和線下為醫療的供給端，也就是醫生提供一個共用醫療平臺。説明他們去服務大眾，服務患者，説明他們實現自己的價值，獲得一個對等的、匹配的收益。
這是我們深圳中心的實景照片，還有廣州和上海、瀋陽、成都。我們的四個城市是在今年春節以後開始選址、裝修、審批，在四個月內完成的。而且深圳作為第一家開放的城市，在開放的第三周就已經達到了一天9台手術的量，這是一家傳統門診或傳統醫院可能要運營一年才能達到的量。
所以杏仁做共用醫療的使命非常的簡單，醫生的工作是治病救人，發揮他的專業。而杏仁我們的工作是成為醫生的業務夥伴，幫助醫生經營業務，幫助醫生管理患者，幫助醫生運營門診。希望一起改變中國醫療，謝謝大家。