二季度財報顯示阿裡仍保持著50%+的成長節奏：500億營收、200億利潤。
前些天， 悅濤和一些媒體朋友跟阿裡巴巴CEO張勇（逍遙子）海聊了幾個鐘。
十年前， 他入職阿裡時， 完全沒有想到阿裡是今天這個模樣。
從PC端， 到移動端；從電商， 到資料， 到平臺， 一直到貫通實體經濟全產業鏈的“五新”。
沒人能給這家企業的十年一個完整的拼圖， 但是從這位CEO的眼睛裡， 還是能看到一些脈絡。
1、
張勇和阿裡的幾個突破
入職阿裡之初， 張勇幹的是老本行：淘寶網的CFO。
但是隨後這十年裡， 他見證了阿裡巴巴的幾個跨越式突破和發展：
品牌化、無線化、平臺化。
2007年的阿裡， 在市場眼裡就是一個B2B的阿裡巴巴+C2C的淘寶。
當年業績：B2B平臺營收21.6億， 淨利潤不足10億。 淘寶還在虧損， 年度交易額433億元， 跟現在“雙十一”1小時的成交額差不多。
如果說今天阿裡是個蝴蝶， 那時的阿裡還沒破繭。
當時的阿裡有B2B， 有C2C， 但是沒有B2C。
另一頭， 傳統品牌商對互聯網還遠遠不夠瞭解， 沒意識到轉型的重要性。
B2C的淘寶商城成為阿裡的重頭項目。 但是從強勢的C2C模式裡孕育出不同基因的東西， 是件極難的事。
淘寶商城（現在的天貓）的第一階段試水幾乎沒有成功， 張勇主動請纓， 他堅信B2C是大趨勢， 死掉太可惜。
2008年， 張勇開始兼任淘寶網首席運營官兼淘寶商城總經理。
期間阿裡進行了大幅度的組織架構調整， 張勇帶隊殺出一條生路。
2009年， 張勇發明了“雙十一”， 如今成為全球性的消費者年度盛宴。 再到後來的天貓， 阿裡在B2C領域也徹底確立了王者地位。
今天阿裡與傳統產業的對接、合作、改造， 很大程度上基於B2C這條主幹。
但是很快，
從PC端到移動端， 用戶的喜好、場景、習慣， 全都在變， 阿裡這個龐大的體系， 必須搬到手機上。
2013年底， 張勇調任集團COO， 很快接手了淘寶無線化的任務。 這是一個要all in的事情。
但是曾經在PC電商經驗豐富的產品經理完全不適應移動端。
張勇啟用了一批完全沒有PC電商基因的人做產品經理， 由一位元85後領銜， 這批人是伴隨著無線化的互聯網成長的。
這個突破， 有驚無險地跨過去了。 現在阿裡90%的流量來自移動端。
然而上面這兩個門檻並不能解釋今天這個平臺化的阿裡。
在電商跨門檻的過程裡， 阿裡同時佈局了大資料雲計算、螞蟻金服、菜鳥網路、農村和海外、線上線下、文娛健康……
也就是邊夯實主幹邊佈局側翼的輪動式發展， 但每一個板塊， 都是沖著“讓天下沒有難做的生意”， 哪裡有難度， 阿裡就去搞那方面的解決方案。 比如支付、物流、農村、海外……
去年， 阿裡已經甩掉電商的標籤， 因為電商只是阿裡的一個部分。 資料公司的特性越來越清晰。
今年， 阿裡提出了“五新”， 已經涵蓋了實體經濟的全鏈條。
這時候， 與國民經濟各板塊連接、合作、改造的能力（賦能）， 更為重要， 也切合了中國實體經濟轉型和全球化體系轉軌的需求所在。
出任CEO兩年多的張勇， 自己也沒法定義阿裡是什麼， 但他認為一直盯緊客戶價值， 把事做好， 總會找到跟社會需求的對接點。
“五新”也是阿裡在很多很多的試水摸路之後沉澱下來、總結出來的東西。
“我們不會天天想著‘新零售’， 就做我們認為該去做的事情。 ”
2、
阿裡的CEO好不好做？
張勇是阿裡的第三任CEO。
2007年時馬雲和剛加入阿裡的一眾高管在西湖邊喝茶聊天， 一個個問“你為什麼來阿裡”。
張勇說：我已經幹過一個30億美金的CFO了， 想幹個300億美金的。
張勇回憶這情景：
當時就覺得電子商務好象還挺有意思的， 應該有一些不錯的未來， 就願意試一試。 那時候的事還和現在做的事情完全沒有關係， 你根本沒有想過去做業務， 那時候我是正兒八經根正苗紅的CFO。
2015年馬雲宣佈張勇出任CEO的消息時， 張勇的反應還挺平靜。
“他(馬雲)講過， 做CEO需要做好下地獄的打算， 做CEO是一個苦活。 所以， 他把我推下地獄。 ”
他確實歷經了十年來阿裡的一個個棘手問題並主導或參與了解決方案。
這期間很多進程，是極為艱難的。重大決策、用人砍人、外部危機，需要超常規的殺伐決斷。
但在張勇身上，基本感覺不到這股氣息。他的表情永遠是“小酒窩”微笑，表達平緩得沒一點波瀾。
大概都藏在他細碎的話語裡。
1、善於做不完美的決定
比如做無線淘寶，面臨三個問題：第一你到底做什麼？第二怎麼做？第三誰去做？
即使沒有勝算，但這時必須要做決定，選定一個人做一號位，其他人散開，把事情幹起來。
2、讓團隊先跑
除了必做的選項，比如淘寶無線化這樣的生死抉擇，對橫向的生態佈局，和縱向的短長利益，張勇更多做一個調理型CEO。
也就是讓團隊先跑，把不准的事情，也會多押幾個寶。比如生鮮電商投資了易果，但也自己做了盒馬鮮生。
在跑的速度層面，商業化的東西要求快，對科技層面的研究型投資，反而希望“技術團隊不應該只做明天看得見掌聲和火花的事情，而是著眼長期的基礎技術積累。”
麻省理工的TR35榜單，阿裡有兩位年輕科學家入選。
3、睡覺
阿裡內部對張勇的評價是：聰明又勤奮。事情超級多，精力很充沛。
張勇自己也說：“今天阿裡巴巴的複雜程度，已經遠遠超過了我十年前、五年前相比，都已經天翻地覆的變化。這裡面的複雜程度，是非常非常大的一個難度。”
但是……“我最大的優勢是睡得覺，天大的事情，我還是睡得著。”
4、娛樂精神：還是要尋找工作的樂趣
不能太苦逼，要有娛樂精神。比如有時張勇和團隊會腦洞大開地想想微信應該怎麼做。
沒有這種娛樂精神，人被壓力壓緊的時候根本沒有靈感。
“你老想著數位、老想著目標，這是不行的。要在裡面找到一些樂趣。這個樂趣是使很多事情不斷有創造力的本源。”
5、心要善刀要快
這是張勇前幾個月提到的。
對阿裡這樣面向未來設定的企業，人和事不停地在變。張勇的信條是：
“心要善刀要快。對事情要負責，對人要理解，要感同身受。”
2009年，他自己動手把一個2000年入職的“老阿裡”幹掉了，因為商業操守的問題。
3、
重新定義平臺：開放的本質是合作共贏
張勇在阿裡這十年，對中國來說是電商普及化的十年，對阿裡來說，是從電商轉向平臺的過程。
阿裡手頭掌握了太有效的資料——供應商的、廠家的、消費者的。以流通平臺為中心，向前後兩端打通。構建一套基於“五新”的新實體經濟。
前兩天悅濤說阿裡像是一個“神經生態”。
因為有足夠的連接能力、資訊處理和運維能力、傳導和重塑能力。
不管終端是工廠、商場，還是金融、物流。
接下來的問題是：怎麼面對未來的跨界、摩擦、合作？怎麼和“友商”搭建未來良性的互聯網生態？
就像華為和騰訊、阿裡和順豐，以往紅衣主教大戰BAT，也只是在互聯網軟體領域內，現在硬的和軟的，也可能發生領土糾紛。
張勇的回答是：開放的本質是合作共贏。
“沒有所謂的單方面資料開放，我認為是個偽命題，沒有任何一個公司，任何一個生態，會去做單方面的資料開放，中間一定要有商務邏輯。”
張勇的判斷是：大的商業生態之間，是競合關係。不同的商業生態之間有交織重疊，也有分離的部分。
阿裡雖大，但張勇不認為平臺能由一家做成。他覺得目前阿裡在重新定義平臺。
要參與的各方有包容和合作心態，形成共同約定的商務邏輯和行為規範，終極指向是對客戶有價值。
至於阿裡本身對資料的把握，張勇認為重點在於場景：資料來自場景，最終要用到場景。目前來看，這是阿裡擅長的：使用者需要什麼場景，阿裡就做什麼場景。
4、
幾百年來中國的機會
過去的十年，在阿裡和張勇身上，都發生了遠超想像的變化。
張勇對此充滿感恩。
“十年前入職阿裡，從來沒有想過會發生今天這樣變化，這個變化也是一個機遇，同時也是阿裡整個快速發展的一個階段，同時也是這個文化帶來的機會。”
過去十年發生了什麼？張勇看到的比很多人多。
阿裡進展飛速的十年，也是整個中國經濟生態發生巨大變化的十年。
互聯網、數位化、新經濟，從一句句吹牛B的口號，演變成滲透到現實的生活方式、產業生態。
而且現在衝擊力度最強的一波（人工智慧），還沒有到來。
“整個數字革命大潮來得太快了，快過了我們所有人的想像。”
張勇感歎，中國第一次在近代幾百年有這樣一次機會，能通過技術和商業的結合區改變社會、改變人的生活方式。
他經常走訪很多傳統企業，聊天，瞭解需求，洞察他們的生存狀態。
“他們特別不容易……我認為一個企業在原來的時代越成功，在面臨到一個換道超車的年代，面臨的挑戰，又不能完全捨棄原來的既得利益和思維方式和體系，去追求一個未知的東西的，需要非常非常巨大的勇氣和嘗試，這是今天在這裡面探索的所有的企業都是非常不容易的。”
傳統零售業的轉型要麼缺乏勇氣，要麼有勇氣而缺乏知識、技術、經驗。
所以張勇認為“每個零售企業都需要一個科技企業作為一個拍檔”。而且互聯網不應該是孤立的，只有跟商業的方方面面去合作和發生化學反應，才能夠為商業變革帶來價值。
“對我們來講，最重要的是珍惜這樣一個歷史機遇，能夠在這樣的一個變革的年代，使得整個中國有機會在這個領域走在全世界的最前沿，沒有之一。”
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解毒新經濟
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這期間很多進程，是極為艱難的。重大決策、用人砍人、外部危機，需要超常規的殺伐決斷。
但在張勇身上，基本感覺不到這股氣息。他的表情永遠是“小酒窩”微笑，表達平緩得沒一點波瀾。
大概都藏在他細碎的話語裡。
1、善於做不完美的決定
比如做無線淘寶，面臨三個問題：第一你到底做什麼？第二怎麼做？第三誰去做？
即使沒有勝算，但這時必須要做決定，選定一個人做一號位，其他人散開，把事情幹起來。
2、讓團隊先跑
除了必做的選項，比如淘寶無線化這樣的生死抉擇，對橫向的生態佈局，和縱向的短長利益，張勇更多做一個調理型CEO。
也就是讓團隊先跑，把不准的事情，也會多押幾個寶。比如生鮮電商投資了易果，但也自己做了盒馬鮮生。
在跑的速度層面，商業化的東西要求快，對科技層面的研究型投資，反而希望“技術團隊不應該只做明天看得見掌聲和火花的事情，而是著眼長期的基礎技術積累。”
麻省理工的TR35榜單，阿裡有兩位年輕科學家入選。
3、睡覺
阿裡內部對張勇的評價是：聰明又勤奮。事情超級多，精力很充沛。
張勇自己也說：“今天阿裡巴巴的複雜程度，已經遠遠超過了我十年前、五年前相比，都已經天翻地覆的變化。這裡面的複雜程度，是非常非常大的一個難度。”
但是……“我最大的優勢是睡得覺，天大的事情，我還是睡得著。”
4、娛樂精神：還是要尋找工作的樂趣
不能太苦逼，要有娛樂精神。比如有時張勇和團隊會腦洞大開地想想微信應該怎麼做。
沒有這種娛樂精神，人被壓力壓緊的時候根本沒有靈感。
“你老想著數位、老想著目標，這是不行的。要在裡面找到一些樂趣。這個樂趣是使很多事情不斷有創造力的本源。”
5、心要善刀要快
這是張勇前幾個月提到的。
對阿裡這樣面向未來設定的企業，人和事不停地在變。張勇的信條是：
“心要善刀要快。對事情要負責，對人要理解，要感同身受。”
2009年，他自己動手把一個2000年入職的“老阿裡”幹掉了，因為商業操守的問題。
3、
重新定義平臺：開放的本質是合作共贏
張勇在阿裡這十年，對中國來說是電商普及化的十年，對阿裡來說，是從電商轉向平臺的過程。
阿裡手頭掌握了太有效的資料——供應商的、廠家的、消費者的。以流通平臺為中心，向前後兩端打通。構建一套基於“五新”的新實體經濟。
前兩天悅濤說阿裡像是一個“神經生態”。
因為有足夠的連接能力、資訊處理和運維能力、傳導和重塑能力。
不管終端是工廠、商場，還是金融、物流。
接下來的問題是：怎麼面對未來的跨界、摩擦、合作？怎麼和“友商”搭建未來良性的互聯網生態？
就像華為和騰訊、阿裡和順豐，以往紅衣主教大戰BAT，也只是在互聯網軟體領域內，現在硬的和軟的，也可能發生領土糾紛。
張勇的回答是：開放的本質是合作共贏。
“沒有所謂的單方面資料開放，我認為是個偽命題，沒有任何一個公司，任何一個生態，會去做單方面的資料開放，中間一定要有商務邏輯。”
張勇的判斷是：大的商業生態之間，是競合關係。不同的商業生態之間有交織重疊，也有分離的部分。
阿裡雖大，但張勇不認為平臺能由一家做成。他覺得目前阿裡在重新定義平臺。
要參與的各方有包容和合作心態，形成共同約定的商務邏輯和行為規範，終極指向是對客戶有價值。
至於阿裡本身對資料的把握，張勇認為重點在於場景：資料來自場景，最終要用到場景。目前來看，這是阿裡擅長的：使用者需要什麼場景，阿裡就做什麼場景。
4、
幾百年來中國的機會
過去的十年，在阿裡和張勇身上，都發生了遠超想像的變化。
張勇對此充滿感恩。
“十年前入職阿裡，從來沒有想過會發生今天這樣變化，這個變化也是一個機遇，同時也是阿裡整個快速發展的一個階段，同時也是這個文化帶來的機會。”
過去十年發生了什麼？張勇看到的比很多人多。
阿裡進展飛速的十年，也是整個中國經濟生態發生巨大變化的十年。
互聯網、數位化、新經濟，從一句句吹牛B的口號，演變成滲透到現實的生活方式、產業生態。
而且現在衝擊力度最強的一波（人工智慧），還沒有到來。
“整個數字革命大潮來得太快了，快過了我們所有人的想像。”
張勇感歎，中國第一次在近代幾百年有這樣一次機會，能通過技術和商業的結合區改變社會、改變人的生活方式。
他經常走訪很多傳統企業，聊天，瞭解需求，洞察他們的生存狀態。
“他們特別不容易……我認為一個企業在原來的時代越成功，在面臨到一個換道超車的年代，面臨的挑戰，又不能完全捨棄原來的既得利益和思維方式和體系，去追求一個未知的東西的，需要非常非常巨大的勇氣和嘗試，這是今天在這裡面探索的所有的企業都是非常不容易的。”
傳統零售業的轉型要麼缺乏勇氣，要麼有勇氣而缺乏知識、技術、經驗。
所以張勇認為“每個零售企業都需要一個科技企業作為一個拍檔”。而且互聯網不應該是孤立的，只有跟商業的方方面面去合作和發生化學反應，才能夠為商業變革帶來價值。
“對我們來講，最重要的是珍惜這樣一個歷史機遇，能夠在這樣的一個變革的年代，使得整個中國有機會在這個領域走在全世界的最前沿，沒有之一。”
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