查爾拉是一位元資訊技術經理。 她的工作給了她很大的壓力， 於是她對自身工作進行了仔細審查。 她發現， 過去的兩個月裡，
“
莎拉向她抱怨說， 她的同事肯恩總是不把她加入團隊的電子郵寄清單中。
傑裡無法從另一個部門獲得他所需要的資料。
某位元內部客戶已經逾期兩個月仍未提供要求， 卻向派特施壓， 希望她不要把他的交貨日期延後。
某位元副總載正繞過審批流程， 直接遊說布莉妮， 要求她在軟體中加入某些功能。
另一個團隊常常向蘇尼爾提出非正式的求助， 使他無法專注自己的工作。
”
查爾拉的團隊總是向她求助， 而她總是試圖有求必應， 結果每逢到了下班時間， 她自己所要做的事卻幾乎一件也沒有做到。
當管理者不瞭解自身真正角色時， 他們很可能像查爾拉一樣， 允許團隊把解決自身問題的責任推卸開來。 在沒當上管理者之前， 你還可以算算自己所解決的重要問題的數量， 來衡量自己對組織的貢獻。 但是， 你一旦成為管理者， 衡量方法就要換了。 你的成功不能再用你所解決的問題數量來衡量了。 你現在的責任， 是要建立一個能夠解決問題的團隊。
當你通過解決問題來當英雄的時候， 你對團隊傳達的資訊可能就是：沒有了你， 情況就無法解決了。 這種資訊要是長時間反復傳達， 其實就是在與團隊串通， 營造一個于己於人都不利的情況。
一個高效的管理者很少會同意插手上報上來的問題， 就算有的話， 他也只會接受例外情況， 而且會在接受之前先深思熟慮一番。 你可以問問自己這幾個問題， 並遵循這些原則， 來確保自己不會在不該插手的時候插手。
1
這個問題應該由誰來負責？
當你從專業人士化身為管理者的時候， 你就要用不同的方法來解決別人向你提出的問題。 在問“我們應該怎樣解決問題”之前， 先停下來想想：“這個問題應該由誰來負責？”你要在解決當前問題的需要和解決方法對未來行為的影響之間取得平衡。 比如， 某個強勢的內部客戶正在對某個團隊成員不正當施壓，
2
現在做， 還是正確地做？
當緊急性勝過流程時， 有時候是可以允許下屬把問題上報上來。 比如， 某個產品需要客戶提供完整的需求， 才能如期進行策略性推出， 你在這個時候可能需要行使權力才能有所行動。 不過， 就算是在這種情況之下， 你也應該儘量要求團隊成員參與這個過程。 這樣， 你的角色就會比較像是“夥伴”而非“英雄”。
3
我能做的最少是什麼？
你當然希望能夠幫得到團隊， 也一定想表現出有求必應，
4
問題在於內容、模式、還是關係？
你要從三個層面思考人們向你提出的問題：內容、模式、關係。
內容問題：指的是那些必須立即關注的問題。比如，一名護士必須在值班結束前填好病人報告，卻沒有按時完成。這件事構成了內容問題，因為未完成的報告本身就是問題。
模式問題：當問題不在於單一問題上，而是在於這樣的問題反復出現的時候，模式問題就存在了。比如，病人報告經常未被完成，就是模式問題。
關係問題：當問題涉及了人們對於能力、信任或尊重的基本顧慮時，關係問題就會發生。一旦發生了關係問題，一般就要進行關係、結構或政策上的改革。
一般情況下，大部分內容問題與模式問題應該由員工自己來解決。團隊內部的問題當然應該這樣處理。比如，當一名護士所完成的報告無法幫助到另一個同事的時候，“問責談話”應該在最會受到影響的層級中進行。
通常，在一個正常運作、擁有強大團隊的組織中，團隊外部發生的內容問題與模式問題也應該由遇到這些問題的人來解決；員工們不應該將這些問題上報上去。比如，當其他部門的同事繞過優先順序安排流程的時候，那些遇到繞過行為的人不但最能夠看得到問題所在，還能直接應對這個問題。如果別人似乎覺悟，後來卻再次犯規，那麼他們就同樣應該與犯規者進行“模式談話”。
然而，如果他們已經在這兩個層面上坦然討論這個問題，卻無法引發適當的變化，那麼上報就是恰當的做法。理想狀態是，向你上報的人應該繼續參與解決這個問題。他們也應該在進行模式談話時通知對方，如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報上去，才能找到其他解決方法。這樣做既能讓對方瞭解不遵從的所有後果，而且有望讓他們更有動力去貫徹始終，還能確保他們在日後把問題上報上來給你時，不會被別人指責只是在操縱權力而已。
我們再來談談這兩位護士的例子：受影響的護士先處理完第一次事件（內容問題），再處理浮現出來的模式，最後可以用這樣的話結束模式對話：“很好，看來你已經向我保證，你以後都能夠完全準時地完成病人報告。要是再出現問題，我就沒辦法了，到時我會建議與我們主管討論這件事。”
5
“合作性上報”原則
是否上報，需要兩個人一起決定。我的客戶湯姆·奧戴是資訊技術界的資深人士，他有一個叫做“雙方同意上報”的方針。湯姆曾是美國電話電報公司與斯普林特公司的高管。當團隊遇到問題時，他總是願意參與解決問題，但是只有在各方一致同意，大家需要他的説明的基礎上，才會解決問題。實施這樣一個額外要求，是為了鼓勵團隊成員等到萬不得已的時候才去找他，而不是一開始就向他求助。當員工和對方之間存在權力差異的時候，他就會破例進行干預。但是，對於同事之間的紛爭，他學到了一件事：“合作性上報”政策能夠阻止別人把他當作“木棍”來威脅別人，或者把他當作藉口，以避免發生令人不安的衝突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責任去維持一場相互尊重的對話，坦誠地把顧慮提出來討論，這樣，要是彼此之間發生了衝突，雙方就可以同意要求他參與。
作為管理者，你的首要貢獻就是建立一個高效的團隊，而促使團隊和組織變得高效的主要動力，就是同行問責的文化。
有些時候，將問題上報就是恰當的做法。然而，問題要是處理得不好，上報反而會破壞這一關鍵規範。這五個原則能幫助你判斷是否接受上報上來的問題，也能幫助你以增強團隊而非削弱團隊的方法處理這些問題。
同時使她對自己維持界限的能力有信心。4
問題在於內容、模式、還是關係？
你要從三個層面思考人們向你提出的問題：內容、模式、關係。
內容問題：指的是那些必須立即關注的問題。比如，一名護士必須在值班結束前填好病人報告，卻沒有按時完成。這件事構成了內容問題，因為未完成的報告本身就是問題。
模式問題：當問題不在於單一問題上，而是在於這樣的問題反復出現的時候，模式問題就存在了。比如，病人報告經常未被完成，就是模式問題。
關係問題：當問題涉及了人們對於能力、信任或尊重的基本顧慮時，關係問題就會發生。一旦發生了關係問題，一般就要進行關係、結構或政策上的改革。
一般情況下，大部分內容問題與模式問題應該由員工自己來解決。團隊內部的問題當然應該這樣處理。比如，當一名護士所完成的報告無法幫助到另一個同事的時候，“問責談話”應該在最會受到影響的層級中進行。
通常，在一個正常運作、擁有強大團隊的組織中，團隊外部發生的內容問題與模式問題也應該由遇到這些問題的人來解決；員工們不應該將這些問題上報上去。比如，當其他部門的同事繞過優先順序安排流程的時候，那些遇到繞過行為的人不但最能夠看得到問題所在，還能直接應對這個問題。如果別人似乎覺悟，後來卻再次犯規，那麼他們就同樣應該與犯規者進行“模式談話”。
然而，如果他們已經在這兩個層面上坦然討論這個問題，卻無法引發適當的變化，那麼上報就是恰當的做法。理想狀態是，向你上報的人應該繼續參與解決這個問題。他們也應該在進行模式談話時通知對方，如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報上去，才能找到其他解決方法。這樣做既能讓對方瞭解不遵從的所有後果，而且有望讓他們更有動力去貫徹始終，還能確保他們在日後把問題上報上來給你時，不會被別人指責只是在操縱權力而已。
我們再來談談這兩位護士的例子：受影響的護士先處理完第一次事件（內容問題），再處理浮現出來的模式，最後可以用這樣的話結束模式對話：“很好，看來你已經向我保證，你以後都能夠完全準時地完成病人報告。要是再出現問題，我就沒辦法了，到時我會建議與我們主管討論這件事。”
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“合作性上報”原則
是否上報，需要兩個人一起決定。我的客戶湯姆·奧戴是資訊技術界的資深人士，他有一個叫做“雙方同意上報”的方針。湯姆曾是美國電話電報公司與斯普林特公司的高管。當團隊遇到問題時，他總是願意參與解決問題，但是只有在各方一致同意，大家需要他的説明的基礎上，才會解決問題。實施這樣一個額外要求，是為了鼓勵團隊成員等到萬不得已的時候才去找他，而不是一開始就向他求助。當員工和對方之間存在權力差異的時候，他就會破例進行干預。但是，對於同事之間的紛爭，他學到了一件事：“合作性上報”政策能夠阻止別人把他當作“木棍”來威脅別人，或者把他當作藉口，以避免發生令人不安的衝突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責任去維持一場相互尊重的對話，坦誠地把顧慮提出來討論，這樣，要是彼此之間發生了衝突，雙方就可以同意要求他參與。
作為管理者，你的首要貢獻就是建立一個高效的團隊，而促使團隊和組織變得高效的主要動力，就是同行問責的文化。
有些時候，將問題上報就是恰當的做法。然而，問題要是處理得不好，上報反而會破壞這一關鍵規範。這五個原則能幫助你判斷是否接受上報上來的問題，也能幫助你以增強團隊而非削弱團隊的方法處理這些問題。