最近幾年， 有一個詞逐漸走進大家視野——賦能。 《財富》雜誌封面特寫描述了馬雲和阿裡巴巴如何賦能全球企業。
京東到家發佈了“零售賦能”新戰略；聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業革命，
賦能的定義：
“賦能”顧名思義， 拆文解字，
當前， 互聯網以全新方式顛覆著傳統行業的同時， 更顛覆了傳統的組織治理方式。 未來的組織必須有超越傳統的運作方式， 對外必須能夠對複雜多變的外部環境作出更快速的反應， 對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力並在工作中持續為他們賦能。
而說起賦能， 就不得不提工業革命
第一次工業革命：讓全世界進入了“蒸汽時代”， 並開始大規模的將熱能轉化為機械能；
第二次工業革命：進入“電氣時代”， 本質上人類利用了電， 學會了將機械能轉化為電能；
第三次工業革命：進入了“資訊時代”， 這次的影響力更甚以往， 是能效、社交、全球化的綜合變革；
所以， 歸根究底：“工業革命的本質是生產力的超級遞增”。
而第四次工業革命最顯著的特色就是：實施“賦能”戰略， 協助企業、個人去成長。
照前三次革命的趨勢來看， 以人工智慧引發的智慧化變革將是第四次工業革命的重頭戲。
相信你們還記得：AI阿法狗擊敗了世界排名第一的圍棋大魔王柯潔、訊飛的輸入法語音辨識的精准率高達97%、美國超級電腦“沃森”正以高達90%的回答精確率向律師行業發起挑戰……種種跡象表明，
而在這種顛覆性的變革之下， 想要走的更遠， 那就必須採取賦能戰略。
互聯網時代， 領導者如何掌握賦能領導力？
那麼， 作為公司的高管或者有心往上攀登的朋友， 那就有必要瞭解如何才能迎合賦能戰略而不被淘汰， 你主要要做到下面四點：
1. 抓業務能力：持續激發和整合團隊智慧以應對環境變化
組織的商業模式， 是由高層的指導性概要設計和基層的創新性實踐合力演變而成的。 業務設計崇尚邊幹邊設計的敏捷反覆運算方式。 商業模式並不是一開始就能想清楚的， 而是在實踐中邊幹邊調整和優化， 逐漸演變出來的。
而賦能領導者則需要懂得用群策群力的方式， 能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革， 並解決業務開展過程中的各種問題。
唯有這樣的領導方式， 才能使組織的業務隨複雜、快速的環境變化而隨需應變， 也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。
2. 帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
傳統的領導者可以績效至上，而互聯網時代若不關注員工的發展和成長，創意精英就會率先不跟你玩了。
組織要在未來的競爭中取勝，領導者最應該轉型成為賦能型領導者，把團隊建設、人員培養這種原來並不怎麼重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，並在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
3. 自我發展能力：領導者自身的成長速度須大於團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大於團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。在互聯網時代，自身發展的關鍵在於，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續反思覺察的能力。
4. 體系化能力：有方法將資源整合成績效
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁複雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。如果領導者能夠堅持 用敏捷反覆運算的方式開展業務 ， 依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。
也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。2. 帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
傳統的領導者可以績效至上，而互聯網時代若不關注員工的發展和成長，創意精英就會率先不跟你玩了。
組織要在未來的競爭中取勝，領導者最應該轉型成為賦能型領導者，把團隊建設、人員培養這種原來並不怎麼重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，並在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
3. 自我發展能力：領導者自身的成長速度須大於團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大於團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。在互聯網時代，自身發展的關鍵在於，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續反思覺察的能力。
4. 體系化能力：有方法將資源整合成績效
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁複雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。如果領導者能夠堅持 用敏捷反覆運算的方式開展業務 ， 依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。