作者 | 江雪
來源 | 新零售100人（ID:xinlingshou100ren）
讓天下沒有難開的小店
如果沒有2013年冬天的事情， 芮贇現在可能是中科院的教授， 有自己的科研實驗室。 如今， 芮贇經常奔波在三五線小鎮， 穿著藍灰色T恤， 腦袋裡想的是可樂、香煙、康師傅。
「讓天下沒有難開的小店」， 是芮贇身份轉換的起點， 他從博士變成了創業者。 這句話讓人想起年輕時的淘寶。 彼時， 馬雲豪氣沖天地說， 「讓天下沒有難做的生意」， 無數人搭上了電商時代的快車。 芮贇也有著同樣的願望：他和他的店達， 能改變一個群體的生活。
兩年來， 芮贇穿梭於江蘇三五線小城，
△ 店達創始人：芮贇
01
聚焦三到五線城市
芮贇出生於江蘇常州的小鎮， 母親經營著一家小小的雜貨店。 在芮贇的記憶裡， 母親常常坐在一輛柴油三輪車上，
兒時的記憶片段構成了芮贇對小店店主的印象：他們真的很辛苦。
離開家鄉十多年後， 一次春節返鄉的機會， 讓小店店主再次進入芮贇的視野。 芮贇的同學正在家鄉代理一種有充話費功能的終端設備， 主要銷售對象是小店的店主。 這台功能簡單的設備， 價格2萬元左右， 對於小店來說， 是一筆不小的開銷， 可設備的銷售資料讓芮贇驚訝。
之前， 芮贇在中科大做大資料研究， 念博士期間寫了兩年的代碼。 芮贇有一個同事叫馮波， 來中科院之前， 做過兩家互聯網公司，
2013年冬天， 芮贇拉著馮波往返於上海和常州之間， 週五一下班就直奔高鐵站， 搭高鐵去常州跟雜貨店店主聊天。 「芮贇非常執著， 幾乎每個週末都去」， 如今馮波是店達的合夥人之一。
對小店的調研一直持續到2014年夏天， 兩位博士用做科研的嚴謹審慎， 完成了對小店市場的調研評估。 談起這段調研的經歷， 芮贇依然興奮不已， 「那個時候感覺自己發現了寶藏， 真的是寶藏， 還是一片藍海」， 他手舞足蹈。
2014年7月， 店達正式在工商登記註冊， 服務物件是三到五線城市的自營小超市、社區小店等。
店達成立之前， 芮贇聽從馮波的建議， 拉來另一位合夥人——高中同學奚亮。
02
小店：最佳的線下流量入口
芮贇所說的寶藏，
這些小店大多聚集在網路基礎建設並不發達的小城， 甚至村鎮。 小店的店主對互聯網的認知， 基本可以概括為QQ、微信、網遊和網劇。 超級城市的人們熱鬧地討論消費升級時， 小店店主關心的是一箱農夫山泉多賺了幾毛錢。
由於三到五線城市的網路基礎設施滯後， 以及巨大的教育成本， 許多在一線城市能夠成立的商業模式， 並不能簡單地複製。
「一線城市充滿了聰明的人， 和聰明的錢」， 奚亮說， 「但三五線城市卻幾乎是空白」。 在互聯網定義的商務邏輯裡， 用戶的數量和企業的價值絕對正向關聯， 可數量龐大的非一線城市人口， 卻常常在創業者的選項之外。
芮贇說， 店達選擇去三到五線城市拓展， 一方面是創業競爭壓力小， 另一方面是基於芮贇對流量的理解。
在他看來， 小店是線下流量的最佳獲取點。 小店銷售的主要品類是礦泉水、可樂、油鹽醬醋等快消品， 它的消費具有非計劃性、及時性。 「你渴的時候， 肯定不會去淘寶上買一瓶水」， 芮贇舉例說。
與此同時，一個典型的社區便利店，常常佔據著服務社區的最佳位置，它不僅僅是一個便利店，更是一個為社區提供增值服務的最佳切入點。線上上流量被BAT瓜分殆盡的時候，線下流量的搶奪便成為互聯網下一個階段的主題，芮贇把賭注壓在了社區便利店上。
小店店主往往與社區居民熟悉，建立了信任感，在芮贇眼裡，「他們是天然的銷售員」。在店達的未來藍圖裡，馬桶維修、話費充值、網路服務等都會出現在店達平臺，小店也會成為親子服務、保險等圍繞社區居民的外延產品的重要管道。
03
解決小店最大痛點：進貨難
每家雜貨店收銀台的牆上，都貼著數十張卡片，上面寫著經銷商的電話。店裡缺貨時，要一個一個打電話補貨。芮贇親眼看到，一個店主拿著手機一個個打電話，右耳朵疼了再換左耳朵，最終業務員送過來的貨依然跟需求對不上。
「下雨或者訂貨太少的時候，業務員都不願意來」，對店主來說，供貨的穩定性都成問題，更不用說庫存管理、行銷。在店達系統上線之前，小店的帳本是紙上塗塗改改的進貨單，店主腦袋裡裝著每一個商品的價格，收銀台前的流程是報價、結帳、走人。
基於此，芮贇放棄了從邊緣功能切入的輕模式思路，直擊小型便利店進貨難的痛點。2015年1月，線上訂貨功能上線，店主打開店達的用戶端便能完成補貨，一鍵下單隔天配送，平臺上的SKU覆蓋小店80%的日常產品。
做這個決定並不簡單。上線訂貨功能，意味著店達將成為一個連結經銷商、品牌商和小店的平臺。上游需要有足夠豐富的商品品類，中間需要靠譜的物流配送，下游則需要超強的地推能力。對於沒有快消品行業從業經歷的芮贇來說，挑戰不小。
創業初期，芮贇常和奚亮一起去「掃街」。每天早上，幾個地推人員一人一個方向，去小店做推廣。原本穿著西裝、出入高級寫字樓的奚亮，換上T恤，與地推人員無異。芮贇比較擅長跟店主們交流，他能夠迅速進入角色，熟練地使用店主能夠理解的溝通方式，合夥人奚亮回憶地推時期的芮贇。
更難的是跟經銷商、品牌商打交道。店達的出現，曾經讓原有銷售管道感到威脅。「當時，他們認為店達是在跟他們搶生意」有時候十幾個大漢堵在公司門口，有時候則是倉庫門前橫著一輛大卡車，本地經銷商逼停手段層出不窮。
「其實沒有人想打架，只是利益訴求」。為此店達堅持兩點，一是不串貨，另一個是不擾亂價格結構」，法學專業畢業的奚亮說，「報警解決不了問題，還會讓衝突加劇，並且店達和經銷商不是敵對關係」。這兩年，芮贇學會了抽煙，出門身上都會帶著一包香煙。脫離一二線城市，遞煙依然是男人之間有效的溝通方式之一。
如今，店達平臺上小店數量超過6萬家，每天流水數百萬元。在芮贇的計畫裡，今年店達上的小店數量將達到10萬。
04
成本控制是生存的基礎
快消品行業有幾個特點：出貨量大、利潤薄、管道鏈條長、庫存積壓嚴重。
在店達成立之初，芮贇便清醒地意識到，成本控制是非常重要的。「我們在高速擴張的同時，一直將運營成本控制在銷售額的3%，而行業平均成本水準是6%~7%」。
店達從採購、倉儲、物流等環節，資料驅動、精細化運營，把運營環節分成很小的塊。快消品行業利潤特別低，但是量又特別大，如果不做好精細化管理，一個小環節出錯，就可能造成失控，快消品行業的成本會被擴大，虧損會很厲害。
「一箱水賺3毛5毛錢，一車水也就賺500元錢，你敢不小心嗎？」芮贇說。
除了精細化運營，原本就從事大資料研究的芮贇，對資料的要求近乎苛刻。
每天下午5點，所有城市經理開電話會議，對資料、目標，芮贇要求所有的資料，必須每天每小時地監控，「哪天忽然發現成本多了2000元，就會很緊張」，芮贇認真地說。
地推能力也是店達的強項，曾經創造7天之內攻克3000家小店的記錄。
目前，店達的主要業務集中在長三角，包括常州、徐州、泰州、蘇州、南京、無錫等地，「每個城市的滲透率都在80%以上」，有一個城市經理帶領的團隊，每個城市的人員在50人左右（包括協力廠商配送人員）。芮贇的目標非常明確，店達的策略是「農村包圍城市」，就要有包圍的樣子，「連成片、做得深」是店達與其他競品不同的地方。
重慶是店達第一個城市加盟試點，店達輸出管理模式、平臺系統等基礎設施，運營以及人員管理則由當地的加盟商提供。未來，自營模式和加盟模式將並行為店達的兩種擴張策略。
05
店達，不止於賣貨
如果以訂貨平臺定義店達，可能會顯得過於簡單。大資料專業出身的芮贇，發現的寶藏顯然不止是一家以賣貨為主要業務的商貿公司，按照店達技術合夥人馮波的話，「我們是一家互聯網公司」。
在快消品行業，體力勞動依然大於智力勞動，走街串巷的業務員和一輛箱式小貨車是這個行業的最小組合單元。「尤其是三五線城市，是個幾乎沒有資訊化的行業」，所有的資料被吞沒，庫存積壓成為整個行業無法解決的頑疾。
雖然整體發展滯後於日本、臺灣等地，但國內大型超市、連鎖便利店的商品已經具備資料化的條件，或者已經完成資料化。最難的是數量龐大、但地域分散的小型便利店，無論是大城市還是小城鎮，這些位於末端的分銷管道，一直是行業感知最後的神經末梢。
雖然人口、資源等過度集中在一二線城市，但對快消品來說，人口基數龐大的三五線城市是不可忽視的市場，如果三五線城市無法完成資料化，整個行業的資料化也就缺失了重要的一環。
從這裡，店達訂貨平臺的意義便顯現出來：自營小店快消品銷售的資料化。
店達訂貨平臺讓商品資料有了清晰的流通軌跡，小店快消品的資料化、資訊化才是店達的目的。
由於有了資料沉澱，店達將提供即時的快消品銷售資料。對於廠商來說，生產不再是「計劃經濟」，而是有數可循的「市場經濟」，有助於解決庫存積壓在管道的問題。
除此之外，店達訂貨平臺還具備庫存管理功能、爆款推薦功能等。對於店主來說，進貨、補貨不再憑藉經驗和想像，所有進入訂貨平臺的資訊都將變成活的資料為店主服務。同時，店達訂貨平臺減少了品牌商和小店之間的流通環節，將更多的利潤空間給了店主。
店達硬體終端採用雙屏設計，一方面給了品牌商一個有效的廣告管道，另一方面也給店主帶來了額外的收入。剛剛上線的店達生意寶幫助店主線上賣貨，擴大銷售半徑。據店達資料回饋，好的情況下，店達將會給小店每年帶來近10000元的額外收入。
06
從中科院博士到創業者
對於小店店主來說，1萬元並不是個小數目。
在創業做店達之前，1萬元對芮贇以及他的兩個合夥人來說，只是一個日常的數字，「一個月家裡多了1萬元錢的開銷都沒有感覺」。而遍佈鄉村的普通小店，80%的年收入在10萬元左右，10000元相當於增加了十分之一的年收入。
「現在，我們接觸的都是三五線城市最普通的勞動者」，小店店主、配送員、倉管、地推人員，創業之後，芮贇從中科院的博士、副教授，隨時準備變成以上任何一種角色。
馮波還記得店達在常州的第一個倉庫。芮贇花了大力氣才找到這個便宜的倉庫，與其說是倉庫，倒不如說是個棚，「有個頂，四下裡透風」。店達的第一批貨就是從這裡發出的，芮贇是搬貨的工人之一。
「做這個事情，會讓人學會體諒」，店達聯合創始人奚亮說。奚亮畢業于中國人民大學，之前的主要工作是擔任重大並購的法律顧問。「過去會尋求很多物質上的東西，現在不會再有這種精英心態」。
奚亮到現在還記得一件事：一位倉管工人的兒子考上了大學，但這位父親卻一直自責。兒子升初中的時候，他為了省下8000塊錢，讓兒子上了普通高中，如果不是這8000塊錢，他的孩子應該能上更好的學校，他很愧疚。
出生于小鎮的芮贇，對這種生活並不陌生。他父親的理想是成為一名物理學家，卻因「家庭成分」的問題被大學拒絕，最終只能在鎮中學裡做一名老師。他的母親經營著一家小雜貨店，賺的每一分錢都是辛苦錢。
另一家專注在三五線城市發展直播的創業公司——快手CEO程一笑說，做三五線城市業務的人，一定要有這樣的生活經歷。北京的天通苑是程一笑的生活資本。對芮贇來說，這種生活經歷則來自于整個成長過程。
童年的經歷構成了芮贇的「原生作業系統」。這種「原生作業系統」被馮波描述為「很能吃苦、宅心仁厚」。奚亮則將之描述為「很強的領悟能力、學習能力和自我淨化能力」。
「專業是可以訓練的，但原生作業系統則是個性的一部分」，奚亮說。對創業來說，很多時候並不在於專業能力，而在於一個人在極限考驗下的反應。直到現在奚亮還記得，高中時，芮贇一直堅持晚上10點上床睡覺，雷打不動，非常自律。
*本文由新零售100人（ID:xinlingshou100ren）原創，作者:江雪，授權B座12樓轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表B12立場。如需轉載，請聯繫原作者。
- 20170822 No.1643 -
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與此同時，一個典型的社區便利店，常常佔據著服務社區的最佳位置，它不僅僅是一個便利店，更是一個為社區提供增值服務的最佳切入點。線上上流量被BAT瓜分殆盡的時候，線下流量的搶奪便成為互聯網下一個階段的主題，芮贇把賭注壓在了社區便利店上。
小店店主往往與社區居民熟悉，建立了信任感，在芮贇眼裡，「他們是天然的銷售員」。在店達的未來藍圖裡，馬桶維修、話費充值、網路服務等都會出現在店達平臺，小店也會成為親子服務、保險等圍繞社區居民的外延產品的重要管道。
03
解決小店最大痛點：進貨難
每家雜貨店收銀台的牆上，都貼著數十張卡片，上面寫著經銷商的電話。店裡缺貨時，要一個一個打電話補貨。芮贇親眼看到，一個店主拿著手機一個個打電話，右耳朵疼了再換左耳朵，最終業務員送過來的貨依然跟需求對不上。
「下雨或者訂貨太少的時候，業務員都不願意來」，對店主來說，供貨的穩定性都成問題，更不用說庫存管理、行銷。在店達系統上線之前，小店的帳本是紙上塗塗改改的進貨單，店主腦袋裡裝著每一個商品的價格，收銀台前的流程是報價、結帳、走人。
基於此，芮贇放棄了從邊緣功能切入的輕模式思路，直擊小型便利店進貨難的痛點。2015年1月，線上訂貨功能上線，店主打開店達的用戶端便能完成補貨，一鍵下單隔天配送，平臺上的SKU覆蓋小店80%的日常產品。
做這個決定並不簡單。上線訂貨功能，意味著店達將成為一個連結經銷商、品牌商和小店的平臺。上游需要有足夠豐富的商品品類，中間需要靠譜的物流配送，下游則需要超強的地推能力。對於沒有快消品行業從業經歷的芮贇來說，挑戰不小。
創業初期，芮贇常和奚亮一起去「掃街」。每天早上，幾個地推人員一人一個方向，去小店做推廣。原本穿著西裝、出入高級寫字樓的奚亮，換上T恤，與地推人員無異。芮贇比較擅長跟店主們交流，他能夠迅速進入角色，熟練地使用店主能夠理解的溝通方式，合夥人奚亮回憶地推時期的芮贇。
更難的是跟經銷商、品牌商打交道。店達的出現，曾經讓原有銷售管道感到威脅。「當時，他們認為店達是在跟他們搶生意」有時候十幾個大漢堵在公司門口，有時候則是倉庫門前橫著一輛大卡車，本地經銷商逼停手段層出不窮。
「其實沒有人想打架，只是利益訴求」。為此店達堅持兩點，一是不串貨，另一個是不擾亂價格結構」，法學專業畢業的奚亮說，「報警解決不了問題，還會讓衝突加劇，並且店達和經銷商不是敵對關係」。這兩年，芮贇學會了抽煙，出門身上都會帶著一包香煙。脫離一二線城市，遞煙依然是男人之間有效的溝通方式之一。
如今，店達平臺上小店數量超過6萬家，每天流水數百萬元。在芮贇的計畫裡，今年店達上的小店數量將達到10萬。
04
成本控制是生存的基礎
快消品行業有幾個特點：出貨量大、利潤薄、管道鏈條長、庫存積壓嚴重。
在店達成立之初，芮贇便清醒地意識到，成本控制是非常重要的。「我們在高速擴張的同時，一直將運營成本控制在銷售額的3%，而行業平均成本水準是6%~7%」。
店達從採購、倉儲、物流等環節，資料驅動、精細化運營，把運營環節分成很小的塊。快消品行業利潤特別低，但是量又特別大，如果不做好精細化管理，一個小環節出錯，就可能造成失控，快消品行業的成本會被擴大，虧損會很厲害。
「一箱水賺3毛5毛錢，一車水也就賺500元錢，你敢不小心嗎？」芮贇說。
除了精細化運營，原本就從事大資料研究的芮贇，對資料的要求近乎苛刻。
每天下午5點，所有城市經理開電話會議，對資料、目標，芮贇要求所有的資料，必須每天每小時地監控，「哪天忽然發現成本多了2000元，就會很緊張」，芮贇認真地說。
地推能力也是店達的強項，曾經創造7天之內攻克3000家小店的記錄。
目前，店達的主要業務集中在長三角，包括常州、徐州、泰州、蘇州、南京、無錫等地，「每個城市的滲透率都在80%以上」，有一個城市經理帶領的團隊，每個城市的人員在50人左右（包括協力廠商配送人員）。芮贇的目標非常明確，店達的策略是「農村包圍城市」，就要有包圍的樣子，「連成片、做得深」是店達與其他競品不同的地方。
重慶是店達第一個城市加盟試點，店達輸出管理模式、平臺系統等基礎設施，運營以及人員管理則由當地的加盟商提供。未來，自營模式和加盟模式將並行為店達的兩種擴張策略。
05
店達，不止於賣貨
如果以訂貨平臺定義店達，可能會顯得過於簡單。大資料專業出身的芮贇，發現的寶藏顯然不止是一家以賣貨為主要業務的商貿公司，按照店達技術合夥人馮波的話，「我們是一家互聯網公司」。
在快消品行業，體力勞動依然大於智力勞動，走街串巷的業務員和一輛箱式小貨車是這個行業的最小組合單元。「尤其是三五線城市，是個幾乎沒有資訊化的行業」，所有的資料被吞沒，庫存積壓成為整個行業無法解決的頑疾。
雖然整體發展滯後於日本、臺灣等地，但國內大型超市、連鎖便利店的商品已經具備資料化的條件，或者已經完成資料化。最難的是數量龐大、但地域分散的小型便利店，無論是大城市還是小城鎮，這些位於末端的分銷管道，一直是行業感知最後的神經末梢。
雖然人口、資源等過度集中在一二線城市，但對快消品來說，人口基數龐大的三五線城市是不可忽視的市場，如果三五線城市無法完成資料化，整個行業的資料化也就缺失了重要的一環。
從這裡，店達訂貨平臺的意義便顯現出來：自營小店快消品銷售的資料化。
店達訂貨平臺讓商品資料有了清晰的流通軌跡，小店快消品的資料化、資訊化才是店達的目的。
由於有了資料沉澱，店達將提供即時的快消品銷售資料。對於廠商來說，生產不再是「計劃經濟」，而是有數可循的「市場經濟」，有助於解決庫存積壓在管道的問題。
除此之外，店達訂貨平臺還具備庫存管理功能、爆款推薦功能等。對於店主來說，進貨、補貨不再憑藉經驗和想像，所有進入訂貨平臺的資訊都將變成活的資料為店主服務。同時，店達訂貨平臺減少了品牌商和小店之間的流通環節，將更多的利潤空間給了店主。
店達硬體終端採用雙屏設計，一方面給了品牌商一個有效的廣告管道，另一方面也給店主帶來了額外的收入。剛剛上線的店達生意寶幫助店主線上賣貨，擴大銷售半徑。據店達資料回饋，好的情況下，店達將會給小店每年帶來近10000元的額外收入。
06
從中科院博士到創業者
對於小店店主來說，1萬元並不是個小數目。
在創業做店達之前，1萬元對芮贇以及他的兩個合夥人來說，只是一個日常的數字，「一個月家裡多了1萬元錢的開銷都沒有感覺」。而遍佈鄉村的普通小店，80%的年收入在10萬元左右，10000元相當於增加了十分之一的年收入。
「現在，我們接觸的都是三五線城市最普通的勞動者」，小店店主、配送員、倉管、地推人員，創業之後，芮贇從中科院的博士、副教授，隨時準備變成以上任何一種角色。
馮波還記得店達在常州的第一個倉庫。芮贇花了大力氣才找到這個便宜的倉庫，與其說是倉庫，倒不如說是個棚，「有個頂，四下裡透風」。店達的第一批貨就是從這裡發出的，芮贇是搬貨的工人之一。
「做這個事情，會讓人學會體諒」，店達聯合創始人奚亮說。奚亮畢業于中國人民大學，之前的主要工作是擔任重大並購的法律顧問。「過去會尋求很多物質上的東西，現在不會再有這種精英心態」。
奚亮到現在還記得一件事：一位倉管工人的兒子考上了大學，但這位父親卻一直自責。兒子升初中的時候，他為了省下8000塊錢，讓兒子上了普通高中，如果不是這8000塊錢，他的孩子應該能上更好的學校，他很愧疚。
出生于小鎮的芮贇，對這種生活並不陌生。他父親的理想是成為一名物理學家，卻因「家庭成分」的問題被大學拒絕，最終只能在鎮中學裡做一名老師。他的母親經營著一家小雜貨店，賺的每一分錢都是辛苦錢。
另一家專注在三五線城市發展直播的創業公司——快手CEO程一笑說，做三五線城市業務的人，一定要有這樣的生活經歷。北京的天通苑是程一笑的生活資本。對芮贇來說，這種生活經歷則來自于整個成長過程。
童年的經歷構成了芮贇的「原生作業系統」。這種「原生作業系統」被馮波描述為「很能吃苦、宅心仁厚」。奚亮則將之描述為「很強的領悟能力、學習能力和自我淨化能力」。
「專業是可以訓練的，但原生作業系統則是個性的一部分」，奚亮說。對創業來說，很多時候並不在於專業能力，而在於一個人在極限考驗下的反應。直到現在奚亮還記得，高中時，芮贇一直堅持晚上10點上床睡覺，雷打不動，非常自律。
*本文由新零售100人（ID:xinlingshou100ren）原創，作者:江雪，授權B座12樓轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表B12立場。如需轉載，請聯繫原作者。
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