日前， 千呼萬喚的網聯終於開始正式運營。 作為一項“前無古人後無來者”的創舉， 網聯由包括央行在內的7家國家機構和支付寶、騰訊支付在內的38家協力廠商支付機構共同出資20億元組建， 其核心功能就是實現央行對於協力廠商支付機構的集中監管。
， 線上下大小店鋪是其主攻的“農村包圍城市”路線圖， 單筆交易量小， 頻次多， 用戶活躍度高是其特點。
如今， 高歌猛進的螞蟻金服磨刀霍霍要單獨上市， 甚至聲稱其最新估值已經接近800億美元， 雖然2014年阿裡上市時國家開發銀行、中投都已成為其股東， 但體量如此龐大的螞蟻金服， 未來如何處理好和政府監管方的關係， 依舊是一道難題。
相比較而言， 騰訊支付更是“悶聲發大財”的主兒。 根據其最新發佈的2017年度第二季度財報， 包括騰訊支付在內的、被歸為“其他業務”的收入同比增長了177%， 季度收入接近100億元人民幣。
有媒體測算， 網聯成立之後， 支付寶和騰訊支付一個季度的利息損失分別為4000萬元和3000萬元。
更大的挑戰還在後面。
按照網聯負責人董俊峰的說法， 網聯在對於協力廠商支付機構“收網”之後， 下一步的工作將會按照美國等國家的“國際慣例”對支付寶、騰訊支付等施加更嚴厲的約束力， 包括不能存儲和積累客戶資訊等， 不僅是交易軌跡， 涉及到客戶的這些“大資料”都要收歸央行， 屆時真不知道阿裡和騰訊的“大資料”戰略是要哭驚天呢?還是要哭驚天？
阿裡和騰訊兩大市場巨頭已被降服。 對於剩下的265家中小協力廠商支付商家來說，
網聯VS銀聯：長子和二胎的地位之爭
網聯成立之後， 坊間的一致說法是， 既生瑜何生亮， 作為傳統銀行間銀行卡交易清算的“長子”， 16年前誕生的銀聯早已“哭瞎了眼”。
過去三年裡， 得力於移動互聯網的迅猛普及， 協力廠商支付的意外成功， 恰恰是由於銀聯和傳統銀行所代表的主力派的慵懶和市場麻木。 尤其是銀行， 由於坐享以往7:2:1的“坐地分成”政策紅利， 坐等支付寶做大， 養虎遺患。
根據易觀智庫的報導， 支付寶和騰訊支付合併佔據了國內協力廠商支付的93%市場份額之下，
相比長子， “二胎”網聯顯然獲得更多的優先呵護權。 按照央行支付司的說法， “協力廠商支付機構一律都要接入網聯， 目前不允許接入銀聯”。
更糟糕的是， 作為中美首腦會晤的成果之一， 包括銀行卡清算市場在內的中國金融市場將逐步對美開放， VISA本月剛剛遞交銀行卡清算機構的申請， 對於銀聯來說， 三足鼎立相逼， 坐收漁翁之利的時代一去不復返了。
網聯VS央行：緊箍咒該如何念？
作為央行具體政策的結晶， 網聯的組織架構堪稱就是一種制度創新：這樣一種獨特的“權力+市場”模式，
作為一種市場創新， 協力廠商支付機構因創新之名， 運用靈活的市場化策略， 已經在監管之外贏得市場領先的先機， 如何把這些“野生大猴”重新弄回籠子裡， 不僅考驗到監管者的智慧， 更要受到市場力量的約束。
以網聯負責人為例， 新任命的董俊峰並非來自央行內部， 而是中行。 董的另一個頭銜是一位研究互聯網金融創新的“業餘專欄作者”。 坊間的說法是， 正是站在銀行代表的監管機構這一邊， 董對於金融創新和監管的敢於“亮劍”， 才獲得了央行有關領導的賞識， 進而被提升到組建網聯這一重要的領導工作。
以董俊峰強調的下一階段重點工作，推動支付機構“不再存儲和積累客戶資訊”為例，就會面臨不少的現實難題。在網上進行支付時，無論是方便用戶，還是商業公司獲取重要資料而言，這些習慣做法都由來已久，而且很難改變。
在有效實現政府監管和推動線上金融創新之間，網聯的緊箍咒並不好念，太松央行不會滿意，太緊則有損金融創新的潮流大勢，如何平衡這中間的利益和權力，同樣需要“中國式創新”。
以董俊峰強調的下一階段重點工作，推動支付機構“不再存儲和積累客戶資訊”為例，就會面臨不少的現實難題。在網上進行支付時，無論是方便用戶，還是商業公司獲取重要資料而言，這些習慣做法都由來已久，而且很難改變。
在有效實現政府監管和推動線上金融創新之間，網聯的緊箍咒並不好念，太松央行不會滿意，太緊則有損金融創新的潮流大勢，如何平衡這中間的利益和權力，同樣需要“中國式創新”。