關於未來AI在多大程度上能夠取代人類的工作， 不同的機構可能給出不同的預測數字， 比如麥肯錫預測到2050年AI將取代人力50%的工作。 但是AI不能取代“愛”(ai)， 也就是AI可以更多取代人類左腦主導的邏輯部分， 帶給我們更快的速度和效率， 但沒有辦法取代右腦主導的情感和溫度。
而績效管理恰恰是需要愛和溫度的工作， 我們不能指望機器人能很好的關注到員工的情緒跟員工很好的溝通， 激發員工的激情、原動力。 但技術的變革推動了產業變革、商業模式變革， 讓商業環境變得充滿不確定， 同時隨著新生代成為勞動力主體，
01
現象：新績效在全球取得初步勝利
在過去的五年裡， 全球進行了一場轟轟烈烈的績效管理變革， 並且變革之火愈燒愈烈。 經過大量的初步試驗， 如今， 新的績效管理方式已經進入大範圍推廣階段。
關於績效管理變革的嘗試， 從來都不是一種姿勢， 現在兩種實踐趨勢已經比較明顯：
一部分企業採用了OKR模式OKR起源於Intel， 後來由John Doerr引入Google並發揚光大， 後來被Facebook、Linkedin、Uber等更多企業採用。 在中國， 像豌豆莢、知乎、北森還有一些互聯網公司率先嘗試OKR的模式。 大家比較認可和關注的知名企業， 如華為， 在3月份請美國OKR Coach Ben Lamorte（北森生態夥伴）進行了OKR培訓， 開始績效管理變革的嘗試。 微信團隊在5月份請陳德金老師（北森生態夥伴）進行了OKR的導入培訓， 開始OKR的試點。
繼Adobe“取消績效評估”， 取消評分、取消等級、取消強制分佈、取消末位淘汰之後， Microsoft、GE、Deloitte、Accenture、IBM、Cisco等更多公司採用這種模式。 雖然每個公司都給自己的新績效取了不同的名字， GE叫做PD(performance development)， Microsoft叫做 The check in， IBM叫做Checkpoint， 在具體的實踐上也會有一些差異， 但本質是一樣的， 就是“取消評估”， 強調持續溝通回饋， 強調對變化的敏捷回應，
02
本質：績效變革越來越接近績效本質
通過現象， 我們瞭解了這些領先企業的績效變革先進實踐， 但我們更應該清楚變革為什麼會發生， 以及新績效的本質是什麼。
任何管理思想的發展演進， 很大程度上都是因為當時外部宏觀環境的變化，
在工業時期， 效率、標準至關重要， 因此強調自上而下的目標分解， 強制分佈、末位淘汰、胡蘿蔔+大棒的績效方法廣受歡迎， 而如今面對充滿不確定性的環境、高度自主的員工， 傳統的方法已經不再奏效。
現在需要企業能夠敏捷回應外部變化， 能夠真正激發員工的內在動力和潛能， 促進員工成長， 持續創新， 需要更敏捷的績效管理。
敏捷績效管理的核心主張：
對齊、透明、挑戰的目標（OKR）目標對齊和聚焦：目標對齊包括垂直對齊和水準對齊。垂直對齊是指個人目標與團隊目標、公司目標對齊，水準對齊是指團隊之間的目標對齊，尤其具有支撐、協作、依賴關係的團隊之間的目標要對齊。通過目標對齊讓所有人目標協調一致，都朝著同一個方向努力。
目標透明：在Google、Facebook等公司，OKR都是全公司透明，任何一個員工都可以查看團隊成員目標、其他團隊成員的目標，甚至CEO的目標。目標透明可以讓大家及時瞭解團隊間的目標及進度，有利於團隊之間的協作。同時目標透明可以讓所有的員工以可見的方式支撐整個公司，提升員工的參與感和成就感。
挑戰性：心理學研究已經證明挑戰性目標可以激勵員工取得更大的成就。OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區，突破自我。所以目標100%完成不一定是最好的，最佳分數是60%-70%。高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個週期需要調整。低分也不一定受到批評，而應通過工作分析，找到下一週期OKR的改進方法。為了鼓勵員工設置挑戰性目標，OKR的評分跟績效評估不直接掛鉤。
即時回饋、輔導（Coaching）新績效強調通過管理者和員工之間，員工和員工之間頻繁的持續回饋、教練對話，促進員工成長，提升績效。
這種持續回饋不僅可以提高員工參與度和能力，同時通過教練和輔導，經理的領導力和教練技術也得到提升；更多的同事之間互相的“Peer Coaching”，有助於員工互幫互助，一起成長。
持續跟蹤、定期Review目標敏捷績效強調的快速回饋、持續回饋，實際上包括兩方面的目的。一方面是對人的教練輔導，激發員工潛能，幫助員工成長。另一方面就是要定期跟蹤目標的進展，及時進行目標的調整，確保目標的適應性。
德勤調查表明按照季度或者更頻繁的進行目標Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
基於整體貢獻和價值的績效評估關於績效評估是新的績效模式變化非常大的一塊內容，傳統的績效管理模式都是基於預設目標完成度直接進行評價打分，員工想要100%完成目標，就會降低目標去應付績效考核，甚至降低工作標準來完成目標。
新的績效模式基於員工表現出來的整體貢獻和價值進行綜合評估，不直接跟目標（OKR）完成度掛鉤，目標的完成情況是績效評估時的一個重要參考因素和輸入。
有一句話特別重要，目標完成情況影響績效，但不決定績效。這樣員工更願意走出舒適區，設置超出現有能力的挑戰性目標，挑戰自己的潛能，做出更大的成就，為組織帶來更大的貢獻和價值。
淡化排名和強制分佈新生代員工已經成為勞動力主體，他們會對管理方式產生不同的期望，他們更強調自我管理，需要更多的回饋，更快的成長，不樂意接受標籤。取消強制分佈也更有利於團隊協作，幫助企業實現更遠大的目標。取消績效打分、績效評級，這種模式下就不再進行很耗時的全公司績效校準，簡化了績效評估工作流程。
小結：績效管理變化的趨勢就是越來越接近績效管理的本質，不是考核員工，而是激發員工潛能、促進員工成長、從而出色實現組織目標。新績效注重持續回饋和員工成長，弱化評估。
03
技術：驅動新績效簡化執行
根據北森對中國企業績效管理成熟度的調研，大部分企業還在以考核為導向的Level1，一部分企業已經開始加強目標的管理、過程的跟蹤和員工成長，但還是以根據預設目標完成度考核的Level2。
當然也有一些創新驅動的企業尤其是一些互聯網公司已經開始實踐鼓勵試錯、鼓勵創新、鼓勵不斷突破和挑戰的Level3。
北森績效管理系統可以支援3層不同模式的應用。
目標（OKR）制定支援目標自上而下的分解和自下而上對齊，支援選擇目標在什麼範圍內透明，支援目標分解成關鍵成果。
目標進展跟蹤，持續溝通回饋支援目標進展的及時更新，支持過程中經理和員工之間的定期溝通，員工和員工之間的即時回饋。
目標地圖，讓目標進展一目了然多種的評估模式系統支援各種評估模式，支援基於目標完成度進行評估，也支援從目標中選擇一部分目標進行評估，或者像Google那樣由員工自己總結貢獻和影響進行評估。評估流程也可以靈活定義。
移動績效整個目標和績效管理的過程都可以通過移動端完成，讓溝通回饋更加簡單方便，也簡化了評估的流程。
04
落地：匹配最重要
關於績效管理的變革，企業一定要根據自己的企業文化、所在行業、發展階段、管理成熟度選擇適合的變革路徑，“匹配”最重要。
什麼企業推行新績效更容易成功？如果用一句話概括，那就是創新驅動、有自驅力的員工、管理者成熟度較高的企業更適合新的敏捷績效模式，效率驅動型的企業原來KPI的模式可能更直接有效。
新績效實施推廣關鍵策略➤ 選擇適合的試點和推廣方式
試點和推廣方式包括兩種：垂直推廣，你可以從公司的管理層垂直往下推，另外一種水準推廣，先選擇一個BU試點，再逐步往其他BU推廣。目前北森OKR變革選擇的是垂直推廣的模式，先從公司管理層再到團隊，至於到不到個人，各團隊根據工作實際確定。
➤ 教練
績效管理變革涉及管理理念思想的轉變，可以找外部教練進行培訓導入，輔導試運行。
➤ 項目角色
績效變革項目3個角色非常重要，高層支持者，專案負責人、內部專家。高層支持者這個大家好理解，關於項目負責人有個小建議最好不要由CEO擔任，因為他們投入的時間確實不能保證，可以由業務線負責人擔任或者HR負責人擔任。還有一個容易被忽略的角色就是內部專家，負責變革過程中的內部答疑和支持。
➤儀式和細節的確定
具體的原則、儀式的確定也非常重要，包括目標制定的週期是季度還是半年、回饋週期是單周還是雙周還是月度、績效評估週期和方式等等，以及中間的一些細節要根據企業實際情況確定。
➤ 新的績效工具支撐
選擇能夠支撐新績效的系統工具，能夠讓你的績效變革更加容易推行。
中國企業的敏捷績效管理變革，已經在路上。北森將用新技術為您的績效變革助力。
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當然你肯定還想看一下這次敏捷管理人才分會場的現場情況，森豆每天坐在導演工位旁邊看著他，直播重播終於剪出來了，不過直播系統還需要完善資訊，所以趕緊去閱讀原文完善下資訊，看直播重播吧！
敏捷績效管理的核心主張：
對齊、透明、挑戰的目標（OKR）目標對齊和聚焦：目標對齊包括垂直對齊和水準對齊。垂直對齊是指個人目標與團隊目標、公司目標對齊，水準對齊是指團隊之間的目標對齊，尤其具有支撐、協作、依賴關係的團隊之間的目標要對齊。通過目標對齊讓所有人目標協調一致，都朝著同一個方向努力。
目標透明：在Google、Facebook等公司，OKR都是全公司透明，任何一個員工都可以查看團隊成員目標、其他團隊成員的目標，甚至CEO的目標。目標透明可以讓大家及時瞭解團隊間的目標及進度，有利於團隊之間的協作。同時目標透明可以讓所有的員工以可見的方式支撐整個公司，提升員工的參與感和成就感。
挑戰性：心理學研究已經證明挑戰性目標可以激勵員工取得更大的成就。OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區，突破自我。所以目標100%完成不一定是最好的，最佳分數是60%-70%。高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個週期需要調整。低分也不一定受到批評，而應通過工作分析，找到下一週期OKR的改進方法。為了鼓勵員工設置挑戰性目標，OKR的評分跟績效評估不直接掛鉤。
即時回饋、輔導（Coaching）新績效強調通過管理者和員工之間，員工和員工之間頻繁的持續回饋、教練對話，促進員工成長，提升績效。
這種持續回饋不僅可以提高員工參與度和能力，同時通過教練和輔導，經理的領導力和教練技術也得到提升；更多的同事之間互相的“Peer Coaching”，有助於員工互幫互助，一起成長。
持續跟蹤、定期Review目標敏捷績效強調的快速回饋、持續回饋，實際上包括兩方面的目的。一方面是對人的教練輔導，激發員工潛能，幫助員工成長。另一方面就是要定期跟蹤目標的進展，及時進行目標的調整，確保目標的適應性。
德勤調查表明按照季度或者更頻繁的進行目標Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
基於整體貢獻和價值的績效評估關於績效評估是新的績效模式變化非常大的一塊內容，傳統的績效管理模式都是基於預設目標完成度直接進行評價打分，員工想要100%完成目標，就會降低目標去應付績效考核，甚至降低工作標準來完成目標。
新的績效模式基於員工表現出來的整體貢獻和價值進行綜合評估，不直接跟目標（OKR）完成度掛鉤，目標的完成情況是績效評估時的一個重要參考因素和輸入。
有一句話特別重要，目標完成情況影響績效，但不決定績效。這樣員工更願意走出舒適區，設置超出現有能力的挑戰性目標，挑戰自己的潛能，做出更大的成就，為組織帶來更大的貢獻和價值。
淡化排名和強制分佈新生代員工已經成為勞動力主體，他們會對管理方式產生不同的期望，他們更強調自我管理，需要更多的回饋，更快的成長，不樂意接受標籤。取消強制分佈也更有利於團隊協作，幫助企業實現更遠大的目標。取消績效打分、績效評級，這種模式下就不再進行很耗時的全公司績效校準，簡化了績效評估工作流程。
小結：績效管理變化的趨勢就是越來越接近績效管理的本質，不是考核員工，而是激發員工潛能、促進員工成長、從而出色實現組織目標。新績效注重持續回饋和員工成長，弱化評估。
03
技術：驅動新績效簡化執行
根據北森對中國企業績效管理成熟度的調研，大部分企業還在以考核為導向的Level1，一部分企業已經開始加強目標的管理、過程的跟蹤和員工成長，但還是以根據預設目標完成度考核的Level2。
當然也有一些創新驅動的企業尤其是一些互聯網公司已經開始實踐鼓勵試錯、鼓勵創新、鼓勵不斷突破和挑戰的Level3。
北森績效管理系統可以支援3層不同模式的應用。
目標（OKR）制定支援目標自上而下的分解和自下而上對齊，支援選擇目標在什麼範圍內透明，支援目標分解成關鍵成果。
目標進展跟蹤，持續溝通回饋支援目標進展的及時更新，支持過程中經理和員工之間的定期溝通，員工和員工之間的即時回饋。
目標地圖，讓目標進展一目了然多種的評估模式系統支援各種評估模式，支援基於目標完成度進行評估，也支援從目標中選擇一部分目標進行評估，或者像Google那樣由員工自己總結貢獻和影響進行評估。評估流程也可以靈活定義。
移動績效整個目標和績效管理的過程都可以通過移動端完成，讓溝通回饋更加簡單方便，也簡化了評估的流程。
04
落地：匹配最重要
關於績效管理的變革，企業一定要根據自己的企業文化、所在行業、發展階段、管理成熟度選擇適合的變革路徑，“匹配”最重要。
什麼企業推行新績效更容易成功？如果用一句話概括，那就是創新驅動、有自驅力的員工、管理者成熟度較高的企業更適合新的敏捷績效模式，效率驅動型的企業原來KPI的模式可能更直接有效。
新績效實施推廣關鍵策略➤ 選擇適合的試點和推廣方式
試點和推廣方式包括兩種：垂直推廣，你可以從公司的管理層垂直往下推，另外一種水準推廣，先選擇一個BU試點，再逐步往其他BU推廣。目前北森OKR變革選擇的是垂直推廣的模式，先從公司管理層再到團隊，至於到不到個人，各團隊根據工作實際確定。
➤ 教練
績效管理變革涉及管理理念思想的轉變，可以找外部教練進行培訓導入，輔導試運行。
➤ 項目角色
績效變革項目3個角色非常重要，高層支持者，專案負責人、內部專家。高層支持者這個大家好理解，關於項目負責人有個小建議最好不要由CEO擔任，因為他們投入的時間確實不能保證，可以由業務線負責人擔任或者HR負責人擔任。還有一個容易被忽略的角色就是內部專家，負責變革過程中的內部答疑和支持。
➤儀式和細節的確定
具體的原則、儀式的確定也非常重要，包括目標制定的週期是季度還是半年、回饋週期是單周還是雙周還是月度、績效評估週期和方式等等，以及中間的一些細節要根據企業實際情況確定。
➤ 新的績效工具支撐
選擇能夠支撐新績效的系統工具，能夠讓你的績效變革更加容易推行。
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