出於對新競爭對手湧入市場的擔心， 許多公司都開始考慮進行某種程度的商業模式創新。
然而， 遍覽近期的商業模式創新嘗試， 讓人不免覺得“成功是一種偶然”。
比如， 按照傳統眼光來看， 擁有創新“點金手”的穀歌公司開展商業模式創新的勝算應該要高於傳統的老牌工業公司， 如汽車生產商戴姆勒公司。
然而穀歌2011年推出的Google+平臺， 至今未能積蓄起足夠的人氣， 而戴姆勒新開創的car2go汽車共用項目如今已經在同行業中居於全球領先地位。 這種意外結果只是個例嗎？
根據我們過去20年來關於“優秀企業為什麼會失敗”這一課題的研究成果，
我們必須認清， 商業模式創新的一個基本事實：創新的成敗主要取決於創新的性質， 而不是創新者的素質。
商業模式隨著時間推移會經歷一些可預見的發展階段——企業高管需要瞭解每個發展階段的關注重點是什麼。 其次， 企業領導者還需評估擬推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一致。
一個商業模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式。
一個組織的資源和流程決定了它的能力——它是如何做事的。
客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心——它做了哪些事，
各要素之間相互依存， 相容相諧。
在成熟公司裡， 一個商業模式的發展歷程通常是單向的， 從新業務單元及其商業模式的創立開始， 隨即轉入持續生存和發展壯大的階段， 最終追求極致效率。
創始階段
在這個階段， 經營者尋求有意義的價值主張， 將有限的資源專注于開發這個價值主張， 從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產品和服務。
這個階段的語言特徵是提出問題， 而不是給出答案。 組織的各種經常性任務在逐漸造就流程， 贏利模式還處在萌芽和探索狀態。 這使得企業具有很大的靈活性。
持續創新階段
在這個階段， 由於客戶需求量的增加， 企業面臨的最大挑戰從“判斷產品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何實現規模化運營來滿足需求量的增長”。
在創始階段， 企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段， 則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群， 把組織建成一台運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產品或服務的機器。 在這一階段， 企業的重點是建立流程， 即鎖定當前的商業模式。
效率階段
到了一定時候， 對產品性能的投資便無法給贏利能力帶來足夠的持續增長。 此時， 企業開始把注意力轉向效率創新活動， 通過組織減員、重新設計產品、減少部件或者代之以比較便宜的部件來降低成本。
企業往往能夠依靠模組化結構來提升效率。 當企業從效率創新中獲得更多的自由現金流，
這份商業模式演化路線圖很值得牢記於心， 因為它告訴我們， 企業若是強行改變業務單元的發展路徑， 或者在現有業務單元內部創建新業務， 多半會以失敗告終。
每遇到創新機會， 企業應當按照它們與當前商業模式重心的契合度對其歸類。 唯有那些與當前模式的關注重點相契合的創新才能在現有模式中自然實施。
很多時候， 企業需要克制將新業務植入現有業務單元的衝動， 另外創建獨立的新業務並開發全新的商業模式。
【作者克萊頓·克裡斯滕森（Clayton M. Christensen）為哈佛商學院Kim B. Clark工商管理教席教授，