“老闆， 我來寄份快遞！”
家住在廣州市天河區的吳女士， 已經習慣了在社區門口的順豐優選寄件。 相對于路對面熙攘的菜市場和生鮮果蔬店，
快遞物流競爭延伸至實體門店， 在多個大城市都似乎有落地生根的趨勢。 近幾日， 昆明棕樹營社區附近一家帶有“中國郵政”logo的“友鄰居便利店”經網友曝光， 迅速成了熱議話題。 不久前， 圓通速遞“媽媽菁選”社區生鮮便利店在上海開張的消息， 讓快遞企業跨界做零售的佈局， 再次進入人們的視野。 “快遞+便利店”真的會是一門可持續的好生意嗎？
現狀：“最後一公里”拼零售
近日， 一家名為“媽媽菁選”生鮮便利店在上海落地，
事實上， 早在2014年， 順豐董事長王衛為了解決快遞派送服務“最後一公里”的難題， 就籌畫在全國開設3000家“嘿客”社區便利店， 探索“快遞+便利店”的模式。 然而， 這一嘗試最終卡在了首批的518家門店。 最終， 順豐嘿客推倒重來， 所有門店逐漸變更成現在的順豐優選實體店。
近日， 昆明出現的郵政系便利店似乎也彰顯著快遞物流的“國家隊”也盯緊這塊市場。
按照快遞企業理想的商業邏輯， 消費者線上下便利店寄取快件， 也可以產生購物乃至其他生活服務的需求， 當這些需求在店內得到滿足時， 用戶粘性自然上升。 而隨著便利店網點的不斷增多， 產品和服務的滲透率就能進一步提高， 有望帶來更高的利潤。
不過， 消費者的實際消費行為目前卻沒有遵循上述邏輯。 南都記者實地走訪廣州多家順豐優選線下門店發現， 這些店鋪多與住宅社區一牆之隔， 雖然占盡“地利”， 但客流量有限， 進店的客人也多以寄取快遞為主。 除此之外， 南都記者留意到， 在順豐優選店100-200米範圍內， 分佈著各種生鮮、果蔬、奶品、文具店等細分領域的門店， 以及各品牌便利店。
在商品結構上， 快遞企業的便利店似乎也沒有多大優勢。 “媽媽菁選”約有600種商品， 嘿客變為順豐優選後， 面積約100平米， 經營商品數400-500個。 “一家7-11能提供的SK U有2000多個， 物流企業的便利店目前選擇性太少。 ”一位零售業人士表示。
“物流公司做線下零售， 不一定能通過客流量帶來銷量”， 電商行銷專家王果在接受記者採訪時指出， 目前快遞企業所面臨的競爭對手早已遍佈城市的每個角落， 無論是商品種類還是運營模式，
“營業額看上去很美好， 事實上對應的利潤卻非常低。 ”據今年一名接手順豐優選幾個月的店主透露， 目前店內低毛利產品太多， 難以支撐中高端住宅社區周邊的房租和人工成本， “房租低， 人流量可能更差。 ”他還表示， 倉庫少、貨物周轉慢， 備貨能力不足， 也成了經營的難點，“新生事物發展肯定不會短期內見效，還是要慢慢來。”對於未來，這名店主還是保持了樂觀的態度。
不容忽視的是，幾年中，部分物流企業的線下門店仍難免“悄悄”步入關閉的狀態。廣州環市東路的一家順豐優選悄然變身美宜佳便利店。而位於北京東城區的一家優選店店面毗鄰車站和社區，占盡地利，店面卻已然空出，貼在玻璃上的“招聘”二字赫然醒目。一位元知情人士對記者透露，此處未來將被一家地產公司的門店取代，“可能是考慮到經營效益的問題。”
或許由於快遞企業進軍便利店尚無成功模式，南都記者數次諮詢圓通方面，對方對實體店的發展計畫都“遮遮掩掩“，表示尚未正式發佈媽媽菁選的進一步計畫。而順豐優選方面也並未給予記者更多回應。
難題：“重資產”運營難題
除了競爭慘烈，重資產運營的“笨手笨腳”則是另一癥結。快遞企業佈局零售終端，不同於快遞驛站、自提櫃，不斷擴大的店面經營、產品管理自然是一筆不可忽視的資產投入。用零售業務利潤來補貼不斷擴展的門店運營成本，並沒有想像中順利。在此基礎上，缺乏倉儲佈局、貨品管理、消費者社群運營等經驗，也是物流企業參與零售終端競爭的一大“先天”劣勢。
過去五年，申通、百世匯通、順豐等物流企業陸續試水O2O運營，以合作或自營的模式，利用線下物流網點佈局優勢升級、擴展零售終端，以期拉動盈利，節省人力配送成本，但多“不慍不火”，甚至“無疾而終”。
去年9月起，順豐嘿客改名為順豐優選。南都記者獲悉，新門店採用了委託管理模式，這與過去由順豐提供店面由受託者經營的重資產模式截然不同。據悉，類似模式也被更多快遞企業採用，以期扭轉重資產模式。
突圍：整合資源的共用經濟
中國電子商務協會物流聯盟專家委員會主任黃剛表示，“最後一公里”的市場愈加趨向資源整合的共用經濟。
南都記者獲悉，除快遞、生鮮、進口商品外，順豐優選最近開賣彩票，以增加店面服務內容的多樣性。成都申通負責人、巨賢百味董事長陳賢紅的突破方法則是，通過搭建為中小型原生態特產企業提供的O2O銷售平臺，用賣水果的利潤，來支撐快遞發展。這是申通繼2012年推出“愛買網超”試水電商網站失敗後的又一次探索，利用產、供、銷、運的一體化運作農副產品，讓平臺本身即具備價格和貨源優勢。而圓通的媽媽菁選，據悉也已完成了與電商平臺易果生鮮A PP的行銷系統對接。
在黃剛看來，在新零售時代，門店的價值或許早已不體現在陳列，更多的是與專業玩轉社交電商的商業體系合作，建立完善的體驗場景，形成一個成熟的零售終端。廣東省流通業商會執行會長黃文傑也向南都記者表示，過去電商和實體店之間的隔閡明顯，如果能實現線上線下一體化，嚴控門店的標準，也有利於門店售賣線上的商品。
也成了經營的難點，“新生事物發展肯定不會短期內見效，還是要慢慢來。”對於未來，這名店主還是保持了樂觀的態度。不容忽視的是，幾年中，部分物流企業的線下門店仍難免“悄悄”步入關閉的狀態。廣州環市東路的一家順豐優選悄然變身美宜佳便利店。而位於北京東城區的一家優選店店面毗鄰車站和社區，占盡地利，店面卻已然空出，貼在玻璃上的“招聘”二字赫然醒目。一位元知情人士對記者透露，此處未來將被一家地產公司的門店取代，“可能是考慮到經營效益的問題。”
或許由於快遞企業進軍便利店尚無成功模式，南都記者數次諮詢圓通方面，對方對實體店的發展計畫都“遮遮掩掩“，表示尚未正式發佈媽媽菁選的進一步計畫。而順豐優選方面也並未給予記者更多回應。
難題：“重資產”運營難題
除了競爭慘烈，重資產運營的“笨手笨腳”則是另一癥結。快遞企業佈局零售終端，不同於快遞驛站、自提櫃，不斷擴大的店面經營、產品管理自然是一筆不可忽視的資產投入。用零售業務利潤來補貼不斷擴展的門店運營成本，並沒有想像中順利。在此基礎上，缺乏倉儲佈局、貨品管理、消費者社群運營等經驗，也是物流企業參與零售終端競爭的一大“先天”劣勢。
過去五年，申通、百世匯通、順豐等物流企業陸續試水O2O運營，以合作或自營的模式，利用線下物流網點佈局優勢升級、擴展零售終端，以期拉動盈利，節省人力配送成本，但多“不慍不火”，甚至“無疾而終”。
去年9月起，順豐嘿客改名為順豐優選。南都記者獲悉，新門店採用了委託管理模式，這與過去由順豐提供店面由受託者經營的重資產模式截然不同。據悉，類似模式也被更多快遞企業採用，以期扭轉重資產模式。
突圍：整合資源的共用經濟
中國電子商務協會物流聯盟專家委員會主任黃剛表示，“最後一公里”的市場愈加趨向資源整合的共用經濟。
南都記者獲悉，除快遞、生鮮、進口商品外，順豐優選最近開賣彩票，以增加店面服務內容的多樣性。成都申通負責人、巨賢百味董事長陳賢紅的突破方法則是，通過搭建為中小型原生態特產企業提供的O2O銷售平臺，用賣水果的利潤，來支撐快遞發展。這是申通繼2012年推出“愛買網超”試水電商網站失敗後的又一次探索，利用產、供、銷、運的一體化運作農副產品，讓平臺本身即具備價格和貨源優勢。而圓通的媽媽菁選，據悉也已完成了與電商平臺易果生鮮A PP的行銷系統對接。
在黃剛看來，在新零售時代，門店的價值或許早已不體現在陳列，更多的是與專業玩轉社交電商的商業體系合作，建立完善的體驗場景，形成一個成熟的零售終端。廣東省流通業商會執行會長黃文傑也向南都記者表示，過去電商和實體店之間的隔閡明顯，如果能實現線上線下一體化，嚴控門店的標準，也有利於門店售賣線上的商品。