在過去的2個月裡， 每週給大家推薦一本書， 已經送給大家十本書了。 這個時代能夠靜下心來認真看書的人真的不多了。 碎片化的時代， 已經影響到我們生活的每一個方面。 這個力量之大， 讓羅胖都開始調整和變化。 他做了四年的節目， 也停掉了， 不再推長視頻了， 而是每天更新， 每天花不到10分鐘時間來做文化和資訊的傳播。
是的， 這個時代已經是一個終身學習的時代， 知識的反覆運算是不以人的意志為轉移的， 如果不能持續的學習， 被時代拋棄是遲早的事。
所以， 每週讀一本書， 壓力不算大， 但是要讀好書，
之前給大家推薦的書裡， 關於銷售方面的比較多， 是因為晶師本人做培訓的這些年裡， 一直都跟銷售相關。 從電話銷售， 到專賣店銷售， 我發現有太多的東西可以去做。 但是， 當我回顧這十多年的培訓工作經歷， 我發現， 如果只是做這一部分的工作， 可能很有樂趣， 但是如果想要做更大的事業的時候， 這些培訓內容還不夠， 因為這只是一個企業做大做強的一部分。 這部分很重要， 因為沒有行銷， 就沒有收入。 但是僅僅有收入， 是不夠的。
所以還需要有管理。 重要的是， 你能夠把企業運營的每個版塊每個部門撮合在一起。 這個比做銷售培訓更具有挑戰性。
我看到太多的老闆， 享受把每個顧客拿下的成就感。 但是讓他們去管理團隊， 管理員工， 他們就覺得太煩太累， 頭疼。
但是要想成長， 要想做大做強， 就不得不去解決企業做大的過程中的管理能力提升的問題。
今天推薦的一本書， 是方永飛老師的《回歸經營》。
經營與管理是做企業的兩個重要維度， 只有處理好這兩者之間的關係， 企業才能按照既定的規律得到好的發展。 然而近年來， 我國的大多數企業無法正確處理兩者之間的關係， 很多企業在經營一段時間後， 很快就會走進管理者文化的“陷阱”， 面臨“官僚化”這一可怕的現狀；而有的企業雖然在管理方面做得很出色， 但是在經營上固步自封， 不求創新， 只是一味地在管理上尋求突破，
本書中， 作者用最直白簡潔的語言對企業的經營與管理進行了詳細的分析與解剖， 同時輔以案例進行闡述， 落地性強， 讓企業的管理者和經營者更清楚地明白， 企業只有儘快回到正確的軌道上來， 只有回歸經營， 讓管理為經營服務， 企業才能更好地面臨未來的挑戰， 才能得到更好的發展。
眾所周知， 管理者必須具備的兩種能力就是經營和管理。 所謂經營能力， 就是選擇正確的事做；所謂管理能力， 就是把所選擇的事情做好。 從這點來看， 經營第一， 管理第二， 但是我們必須清楚一點， 那就是管理事實上自始至終都是為經營而服務的。
關於這點， 可以用以下比較來說明：當企業在經營模式上選擇薄利多銷的策略時，
“先使用者後產品”的模式。 小米手機的成功源自“先使用者後產品”的模式。 在小米上市之前， 雷軍先以“用戶設計”的口號吸引了一批忠實的“米粉”， 然後連續推出不同的手機版本和服務，
.在銷售上採取“用戶參與”式管理。 小米科技改變了傳統行銷中的強制性銷售方式， 不是向使用者一味灌輸品牌想要說的東西， 而是聽取用戶的需求， 強調體驗式行銷， 讓消費者可以真正體驗產品， 感受品牌文化。 小米科技的粉絲經濟也做得相當出色， 並將粉絲在產品中的角色按照不同的作用分為三個類別：一是明星粉絲， 他們可以參與公司創新產品的研發、試用；二是小米發燒友， 他們多為年輕人， 在論壇或粉絲圈十分活躍， 是小米公司的主要利潤來源；三則是普通使用者， 使用小米產品， 對小米的瞭解不是特別深入。 小米科技以自己的個性化產品吸引了越來越多的粉絲， 但無論是極其瘋狂的發燒米粉，還是頗具理性思維的普通米粉，都是小米科技成功的無名英雄。
社群管理上建立明星“粉絲組”小米的粉絲分類在國內領域最為專業，形成了很完整的關係鏈。而小米社群中的“死忠粉”，有一個專有名詞：榮組兒（榮譽開發小組成員）。這個小組的成員，不僅可以第一時間獲知小米的相關動態，甚至可以參與公司新產品的開發、試用和決策，在米粉之中簡直就是神一樣的存在。時至今日，只要能夠進入“榮組兒”，那麼這就意味著用戶成了小米社群中的“明星”，自身將會擁有大量的粉絲。這樣的“死忠粉”做出的評測和推薦，總是會引起強烈的粉絲效應。而這些“死忠粉”，也都有這樣的一些特質：具備非常高的專業素質，甚至達到專家級別；熱衷於和網友進行互動，第一時間解決問題；大腦裡的奇思妙想非常多，總是給品牌帶來建設性的意見。正是憑藉著這群“死忠粉”的影響力，小米可以更加“接地氣”地打開局面，吸引到更多的粉絲。
再看沃爾瑪，它實行的戰略與絕大多數的中國企業並沒有什麼不同之處，“總是用最低的價格銷售”，但是和國內的企業相比，沃爾瑪最終成了全球盈利和增長率最好的企業，而國內企業則平平常常，不見起色。歸根究底，沃爾瑪和國內企業的差異就是在管理與經營戰略的匹配水準上存在差別。這個例子說明了兩個觀點：第一，管理必須由經營來決定；第二，管理水準也需要與經營水準相匹配。
因此，企業管理者必須弄明白兩個問題：一是優秀的人究竟是在做管理還是經營？二是在企業中，一般是內部會議開得多，還是外部會議開得多？如果想要評價一個公司在管理上的優劣，就要看其高管團隊和誰開會的次數多。如果每天都是內部會議，見的都是下屬，那麼在該企業中，管理大於經營；如果每天開的都是外部會議，更多的是見用戶、同行以及投資人，那麼該企業更加注重經營。兩者相比較，自然後一種能夠發展更好。
好的管理就是化繁為簡。在管理界，流傳著這樣一句話：“一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。”換句話說，只有簡單化的標準，才能形成一流的企業規模。
但無論是極其瘋狂的發燒米粉，還是頗具理性思維的普通米粉，都是小米科技成功的無名英雄。社群管理上建立明星“粉絲組”小米的粉絲分類在國內領域最為專業，形成了很完整的關係鏈。而小米社群中的“死忠粉”，有一個專有名詞：榮組兒（榮譽開發小組成員）。這個小組的成員，不僅可以第一時間獲知小米的相關動態，甚至可以參與公司新產品的開發、試用和決策，在米粉之中簡直就是神一樣的存在。時至今日，只要能夠進入“榮組兒”，那麼這就意味著用戶成了小米社群中的“明星”，自身將會擁有大量的粉絲。這樣的“死忠粉”做出的評測和推薦，總是會引起強烈的粉絲效應。而這些“死忠粉”，也都有這樣的一些特質：具備非常高的專業素質，甚至達到專家級別；熱衷於和網友進行互動，第一時間解決問題；大腦裡的奇思妙想非常多，總是給品牌帶來建設性的意見。正是憑藉著這群“死忠粉”的影響力，小米可以更加“接地氣”地打開局面，吸引到更多的粉絲。
再看沃爾瑪，它實行的戰略與絕大多數的中國企業並沒有什麼不同之處，“總是用最低的價格銷售”，但是和國內的企業相比，沃爾瑪最終成了全球盈利和增長率最好的企業，而國內企業則平平常常，不見起色。歸根究底，沃爾瑪和國內企業的差異就是在管理與經營戰略的匹配水準上存在差別。這個例子說明了兩個觀點：第一，管理必須由經營來決定；第二，管理水準也需要與經營水準相匹配。
因此，企業管理者必須弄明白兩個問題：一是優秀的人究竟是在做管理還是經營？二是在企業中，一般是內部會議開得多，還是外部會議開得多？如果想要評價一個公司在管理上的優劣，就要看其高管團隊和誰開會的次數多。如果每天都是內部會議，見的都是下屬，那麼在該企業中，管理大於經營；如果每天開的都是外部會議，更多的是見用戶、同行以及投資人，那麼該企業更加注重經營。兩者相比較，自然後一種能夠發展更好。
好的管理就是化繁為簡。在管理界，流傳著這樣一句話：“一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。”換句話說，只有簡單化的標準，才能形成一流的企業規模。