眼下， 共用單車的戰事已經白熱化， 各路投資人都紛紛出來月臺， 連馬化騰都終不能倖免。
話說， 上個月， 胡瑋煒的Instagram裡放滿了她在日本拍下的照片， 小清新風格， 充滿了當地的風土人情和人文小細節。 看起來她不是去洽公， 倒像是來了場說走就走的旅行。
同樣上個月， 戴威正在滿世界飛， 他去了哈薩克和中亞其他國家， 想看看那裡適合不適合投放共用單車。
“中亞幾個城市很合適， 不發達， 很需要共用單車， 但是4G信號網路不行， 所以ofo想投又不敢投。 ”飯局上， 做東的這位自行車的整車供應商朋友， 夾起來一塊烤鴨，
“ofo和摩拜我都挺熟， 聽說戴威天天求爺爺告奶奶融資， 根本沒時間在公司裡呆著。 ”他舉起酒杯， 跟我碰了一下。
“摩拜的創始人不落地， 我跟熟悉他們的人聊過， 他們的問題就是不懂實體要怎麼幹。 ”
幾杯黃湯下肚， 我和這位供應商朋友都喝high了， 他豪爽地對我說：”對於共用單車， 你有什麼問題， 儘管問吧， 我知無不言， 言無不盡。 ”
於是就有了如下這篇關於“快糙猛如何大戰小清新”的供應商自述。
順便提醒各位， 這位供應商說的只是一家之言， 所以文中如有偏頗之處， 還請各位自行甄別。
年底之前肯定合併
ofo和摩拜底下的人都跟我說了， 年底之前肯定合併。
投資方給他們估值， 誰的估值大， 就去並另一家， 比如， 你的估值30億，
所以， 現在兩邊的投資方都逼他們， 看他們誰跑的快， 換句話說， 如果ofo和摩拜不打了， 投資方能獲得的股權就少了， 這是資本方稀釋他們股權的遊戲， 逼著他們盈利， 逼著他們幹活， 這就是投資方的玩法。
到時候這兩家打架， 背後投資方掙錢完事， 但是並購是肯定的。
所以說， 其它的共用單車本來就沒戲， 不是一個體量， 不是一個玩法， 高度不一樣。
摩拜最早要做的是智慧單車， 不是共用單車， 但她這個車型特別適合做共用單車。 摩拜還有很多體驗功能沒給投資方看， 比方說， 咱倆都在這個區域騎摩拜， 然後自行車會發出嘟嘟嘟的聲音， 鼓勵咱倆聯絡， 再形成相應的社區。
說個八卦：一開始ofo跟一家知名VC談過投資， 但兩家沒簽保密協定， 也沒說共用單車的模式別家不能做， 結果沒談攏， 對方直接找胡瑋煒談， 跟她說， 你這個車太好了， 幹共用單車能行。 胡瑋煒只是做了個產品， 但商業上的考慮並不周全， 做共用也不是她的初心， 可她就這樣被投資方給拉入局了。
現在， 投資方都看好ofo， 而不看好摩拜， 為什麼？
從商業和風投來說， ofo的戰略定位非常精准， 佔據了更多的資源。 實際來說， ofo就是做了個快車， 摩拜做了個豪華車。
共用單車解決的是出行方便的問題， 他智慧不智慧， 有意義麼？對於ofo來說， 這個階段不需要這些（智慧）東西。
實際上摩拜那種成本1000塊錢的車最適合做共用單車， ofo的成本才400塊， 但你得分什麼階段。
複盤ofo的反超策略
摩拜的模式其實沒有問題， 它的問題處在短時間內的策略上——它投1輛， 人家ofo就投4輛， 前期你需要用低成本先佔有市場， 先講短線再講長線、講情懷， 對不對？
共用單車要快速上量、爆發， 自行車可以幹出來， 其他的都幹不出來。 因為這個東西在爆發期一定是資源導向的， 就是， 誰在這個階段拿到貨誰就牛逼， 所以在快速增長時期， 一定是供應鏈最核心。
之前， 馬化騰和朱嘯虎在朋友圈論戰， 馬化騰強調摩拜的智慧性和雙向通信能力， 嘲諷ofo就是個小靈通。
你再看摩拜選的供應商是誰， 除了跟富士康合作， 在無錫有自己的工廠之外， 有很大一部分是愛瑪、喜德盛、捷馬在做。 愛瑪是做電動車的， 喜德盛是做山地車變速車的， 單速車他不是最棒的。
你問為什麼摩拜選了愛瑪， 不選四大？因為人家有品牌唄。 可他們忘記了， 電動車和自行車雖然是一個行業， 但是本質區別很大。
ofo就很明白， 他聯合的是國內四大自行車廠——富士達、科林、飛鴿、鳳凰， 這四家只能算是工廠品牌， 但都有20多年的歷史， 整合、生產能力非常強， 能幫ofo一夜做大。
其實最早這幫孩子找的是做低端自行車的王慶坨， 做出口自行車的根本瞧不上，後來ofo找到四大，對方直接說，200塊的車不做。直到ofo拿到了融資，有錢了，四大家就幹了。
不過，他們聰明在於，絕對不會找電動車供應商，就奔著自行車去。我聽說ofo一位聯合創始人也去了愛瑪，進了院子，撒了泡尿，就出來了。
所以，為什麼摩拜會在幾個月內被反超？就是因為他們選擇的工廠出了問題，生產效率不行，整合資源能力不行。四家中國最強的自行車廠去幫你整合，和找一家愛瑪幫你整合，你比比，這感覺能一樣麼？
這四大家隨便一整合就把整個自行車行業80%的產能給搶走了，留下20%給摩拜，其他更小的共用單車玩家只有靠邊站的份。他們直接在上游，把零部件的供應就給切死了，讓其他想做自行車的根本拿不到貨。
ofo控制傳統自行車產業的產能能保證一個月能出貨到360萬輛，但ofo最多也就投了650-700萬輛，而且他玩命鋪貨，也就是在4、5這兩個月。
正好在這兩個月的時候，摩拜的錢燒的差不多了，正在融資，它停止了自行車投放，供應商也暫停生產，ofo就趁著這個時機快速上量。
要我說，摩拜反超ofo的機會是在6、7月份，正好這倆月ofo沒錢下單了，我們這些工廠就歇著，如果摩拜這時候找過來迅速把量做上去，就可以彎道超車。
摩拜就應該把由你單車給收購了，把所有的上游零部件供應商都拉過來開會，找四大家任意一家來組裝，就說由你單車這300萬單全你做，這家再去把其他自行車廠沒活幹的工人都招過來，開幹，就得了。但摩拜沒有這麼幹。
摩拜沒整明白這個打法。你要開過賽車就會知道，對手一進站，你就得玩命開，摩拜和ofo的競爭跟開賽車一樣，你一停，我就得趕緊超。可摩拜一看ofo停了，自己也趕緊喘口氣，你這會兒得趕緊超啊。
晚了。7月9日ofo一宣佈融資，摩拜就沒有機會了，他只有ofo停擺期的兩個月的機會窗口。
雖說ofo這幫孩子什麼都不懂，但他們背後有高人指點，所以招招致命，用的全是狠招。
ofo的策略永遠是，摩拜你先走，你走了我就拆你的招。他們總讓摩拜先融資，看摩拜釋放了多少股份，做到多少交易量，ofo再算出來需要超過摩拜多少，再去融資，哪怕我這兩個月就停掉不幹，也會等摩拜先出招。
你看摩拜6月融了6個億，ofo在7月就融7個億，但ofo出讓的股權比摩拜少多了。釋放股權越少，後期融的可能性越大。這一輪7個億，下一輪可能14個億，投資方已經給他們準備了20個億美金，只不過在看ofo會釋放多少股權的事。
一將功成萬骨枯
若論自行車的耗損率，肯定ofo高，它投放了1000多萬輛自行車，其中100多萬輛死屍車，比如那種鎖被撬了被人推回家的，他要是智慧鎖不會出現這種問題。
現在ofo反超之後，停下來不做整車了，在這兩個月的暫停期中把機械鎖換成智慧鎖，這個動作確實很耗費精力也很花錢，可相比你一輛車才400塊，這個費用不算什麼。
最重要的是，如果ofo一開始選擇跟摩拜一樣，用智慧鎖，他撐不到C輪就死了，所以說，ofo選擇機械鎖是個被迫無奈的反超策略。
哪怕這樣帶來的後果是，他投放的自行車很可能損失一半，但它短時間就可以把交易量給做上去，那它的估值就會高，這就陷摩拜于不太有利的位置。
當時ofo猶豫要不要用智慧鎖，問過一些供應商的意見。這些供應商就問他們，你說實話，你的關鍵點是什麼？他們講，就是交易量。供應商的一致建議是智慧鎖上游沒那麼多產能，還不夠一個月50萬個，機械鎖一個月300萬個沒問題，你能快速拉升交易量。人家一算帳，真是這樣，就去做了。
摩拜當然會說ofo的財務結構有問題，摩拜很強調成本控制，但ofo是用金融思維在做這個事情，它自始至終考慮的都是用交易量提升做高估值，而不是算一台車多少錢，我能從中掙多少錢。
ofo的邏輯是我花費10個億美金，換來幾十億美金的估值，他換鎖是難，可他融了7個億，前面3個億就當白扔了，不就行了？
你說這是瘋狂，是資源的嚴重浪費？我們要理解他，人家站得高，一般人要這麼幹就死了。
摩拜也不是不明白這個道理，但是他們講情懷，想做一個平臺性的東西。他們的團隊也是很可以的，是Uber的人在操作，相對來說，打法比較互聯網化，也相對來說，不是那麼野蠻，所有的步驟走得都是非常精准的。
可是戰場出現遭遇戰的時候必須要打，沒說好怎麼打也得打，摩拜不見招拆招，總是按照自己理想設計的路線執行。他牛逼到會跟供應商說，這個月你產能就6萬，我們就做6萬，結果ofo的產能呼呼上去了，摩拜這兒還6萬呢。摩拜再一看，壞了，產能先被人家圈死了。
胡瑋煒VS戴威
其實摩拜最關鍵的問題是——高層的思想不統一，王曉峰認為打法應該跟ofo類似，簡單粗暴，胡瑋煒接受不了。
在摩拜內部現在分成了兩派，不是利益有分歧，外邊傳的那都是假的，而是思想分兩派。他們初衷不同，胡瑋煒想做智慧硬體，王曉峰想做共用單車，所以他們在執行的時候，總是扭一下，扭一下的。
要我說，還是戴威格局高一點，他高在哪裡呢？它能整合供應商，他不用情懷來做事，而是把最重要資源往他那里拉，拉著大家一起跟我幹，他只掌握最關鍵的東西。
ofo團隊的管理非常混亂，但他有戰略，他的每個策略圍繞戰略都是不亂的。
從情懷上，胡瑋煒沒錯，想做好車，但你要順應趨勢，要快速轉變，一定要記住，趨勢這玩意是不能違背的。
還得說，ofo這幫小子不傻，運氣又好，雖然他們太年輕，性格上有點飄，但是執行力足夠，又因為單純、沒想法，肯聽別人的。
我有其他同行朋友找摩拜談過，他們讓我朋友去上海找他們去，我就納悶了，你們做自行車採購的不到一線，不來看看工廠，讓供應商去上海，到你們的寫字樓？
你再看看ofo那幾個創始人，天天在工廠裡轉，問各種各樣的問題，他聽明白了，回去就該怎麼幹怎麼幹。
摩拜的人就不是這樣的，他們總讓供應商聽他們的。愛瑪的人跟摩拜的人說，你這個車把手不能這麼設計，摩拜的人就一句：你說了算，我說了算？我說了算就按我的來！
工廠說了他們不聽，結果他們那批自行車，騎起來拐彎的時候容易摔倒，而且一個車把造價55塊，都快頂普通自行車的半個車了。他們腦子裡有太多自己的固執的東西。
對我們這些自行車供應商而言，現在就在是7、8月份再接最後一批單，這就是把共用單車的投放量做到極致了。二線城市、縣城是不能投放共用單車，試過，都出問題了。
接下來就沒有我們什麼事了，再等就是三年後，這批車子需要強行報廢的時候，我們再給他們做一批新的。
這三年就別跟著他們一塊玩，因為他們後面肯定很難，比如說給他做維修什麼的，也賺不到錢，很苦，不如把錢揣口袋裡，回到自己的本職工作裡，把自己的企業做好。
做出口自行車的根本瞧不上，後來ofo找到四大，對方直接說，200塊的車不做。直到ofo拿到了融資，有錢了，四大家就幹了。不過，他們聰明在於，絕對不會找電動車供應商，就奔著自行車去。我聽說ofo一位聯合創始人也去了愛瑪，進了院子，撒了泡尿，就出來了。
所以，為什麼摩拜會在幾個月內被反超？就是因為他們選擇的工廠出了問題，生產效率不行，整合資源能力不行。四家中國最強的自行車廠去幫你整合，和找一家愛瑪幫你整合，你比比，這感覺能一樣麼？
這四大家隨便一整合就把整個自行車行業80%的產能給搶走了，留下20%給摩拜，其他更小的共用單車玩家只有靠邊站的份。他們直接在上游，把零部件的供應就給切死了，讓其他想做自行車的根本拿不到貨。
ofo控制傳統自行車產業的產能能保證一個月能出貨到360萬輛，但ofo最多也就投了650-700萬輛，而且他玩命鋪貨，也就是在4、5這兩個月。
正好在這兩個月的時候，摩拜的錢燒的差不多了，正在融資，它停止了自行車投放，供應商也暫停生產，ofo就趁著這個時機快速上量。
要我說，摩拜反超ofo的機會是在6、7月份，正好這倆月ofo沒錢下單了，我們這些工廠就歇著，如果摩拜這時候找過來迅速把量做上去，就可以彎道超車。
摩拜就應該把由你單車給收購了，把所有的上游零部件供應商都拉過來開會，找四大家任意一家來組裝，就說由你單車這300萬單全你做，這家再去把其他自行車廠沒活幹的工人都招過來，開幹，就得了。但摩拜沒有這麼幹。
摩拜沒整明白這個打法。你要開過賽車就會知道，對手一進站，你就得玩命開，摩拜和ofo的競爭跟開賽車一樣，你一停，我就得趕緊超。可摩拜一看ofo停了，自己也趕緊喘口氣，你這會兒得趕緊超啊。
晚了。7月9日ofo一宣佈融資，摩拜就沒有機會了，他只有ofo停擺期的兩個月的機會窗口。
雖說ofo這幫孩子什麼都不懂，但他們背後有高人指點，所以招招致命，用的全是狠招。
ofo的策略永遠是，摩拜你先走，你走了我就拆你的招。他們總讓摩拜先融資，看摩拜釋放了多少股份，做到多少交易量，ofo再算出來需要超過摩拜多少，再去融資，哪怕我這兩個月就停掉不幹，也會等摩拜先出招。
你看摩拜6月融了6個億，ofo在7月就融7個億，但ofo出讓的股權比摩拜少多了。釋放股權越少，後期融的可能性越大。這一輪7個億，下一輪可能14個億，投資方已經給他們準備了20個億美金，只不過在看ofo會釋放多少股權的事。
一將功成萬骨枯
若論自行車的耗損率，肯定ofo高，它投放了1000多萬輛自行車，其中100多萬輛死屍車，比如那種鎖被撬了被人推回家的，他要是智慧鎖不會出現這種問題。
現在ofo反超之後，停下來不做整車了，在這兩個月的暫停期中把機械鎖換成智慧鎖，這個動作確實很耗費精力也很花錢，可相比你一輛車才400塊，這個費用不算什麼。
最重要的是，如果ofo一開始選擇跟摩拜一樣，用智慧鎖，他撐不到C輪就死了，所以說，ofo選擇機械鎖是個被迫無奈的反超策略。
哪怕這樣帶來的後果是，他投放的自行車很可能損失一半，但它短時間就可以把交易量給做上去，那它的估值就會高，這就陷摩拜于不太有利的位置。
當時ofo猶豫要不要用智慧鎖，問過一些供應商的意見。這些供應商就問他們，你說實話，你的關鍵點是什麼？他們講，就是交易量。供應商的一致建議是智慧鎖上游沒那麼多產能，還不夠一個月50萬個，機械鎖一個月300萬個沒問題，你能快速拉升交易量。人家一算帳，真是這樣，就去做了。
摩拜當然會說ofo的財務結構有問題，摩拜很強調成本控制，但ofo是用金融思維在做這個事情，它自始至終考慮的都是用交易量提升做高估值，而不是算一台車多少錢，我能從中掙多少錢。
ofo的邏輯是我花費10個億美金，換來幾十億美金的估值，他換鎖是難，可他融了7個億，前面3個億就當白扔了，不就行了？
你說這是瘋狂，是資源的嚴重浪費？我們要理解他，人家站得高，一般人要這麼幹就死了。
摩拜也不是不明白這個道理，但是他們講情懷，想做一個平臺性的東西。他們的團隊也是很可以的，是Uber的人在操作，相對來說，打法比較互聯網化，也相對來說，不是那麼野蠻，所有的步驟走得都是非常精准的。
可是戰場出現遭遇戰的時候必須要打，沒說好怎麼打也得打，摩拜不見招拆招，總是按照自己理想設計的路線執行。他牛逼到會跟供應商說，這個月你產能就6萬，我們就做6萬，結果ofo的產能呼呼上去了，摩拜這兒還6萬呢。摩拜再一看，壞了，產能先被人家圈死了。
胡瑋煒VS戴威
其實摩拜最關鍵的問題是——高層的思想不統一，王曉峰認為打法應該跟ofo類似，簡單粗暴，胡瑋煒接受不了。
在摩拜內部現在分成了兩派，不是利益有分歧，外邊傳的那都是假的，而是思想分兩派。他們初衷不同，胡瑋煒想做智慧硬體，王曉峰想做共用單車，所以他們在執行的時候，總是扭一下，扭一下的。
要我說，還是戴威格局高一點，他高在哪裡呢？它能整合供應商，他不用情懷來做事，而是把最重要資源往他那里拉，拉著大家一起跟我幹，他只掌握最關鍵的東西。
ofo團隊的管理非常混亂，但他有戰略，他的每個策略圍繞戰略都是不亂的。
從情懷上，胡瑋煒沒錯，想做好車，但你要順應趨勢，要快速轉變，一定要記住，趨勢這玩意是不能違背的。
還得說，ofo這幫小子不傻，運氣又好，雖然他們太年輕，性格上有點飄，但是執行力足夠，又因為單純、沒想法，肯聽別人的。
我有其他同行朋友找摩拜談過，他們讓我朋友去上海找他們去，我就納悶了，你們做自行車採購的不到一線，不來看看工廠，讓供應商去上海，到你們的寫字樓？
你再看看ofo那幾個創始人，天天在工廠裡轉，問各種各樣的問題，他聽明白了，回去就該怎麼幹怎麼幹。
摩拜的人就不是這樣的，他們總讓供應商聽他們的。愛瑪的人跟摩拜的人說，你這個車把手不能這麼設計，摩拜的人就一句：你說了算，我說了算？我說了算就按我的來！
工廠說了他們不聽，結果他們那批自行車，騎起來拐彎的時候容易摔倒，而且一個車把造價55塊，都快頂普通自行車的半個車了。他們腦子裡有太多自己的固執的東西。
對我們這些自行車供應商而言，現在就在是7、8月份再接最後一批單，這就是把共用單車的投放量做到極致了。二線城市、縣城是不能投放共用單車，試過，都出問題了。
接下來就沒有我們什麼事了，再等就是三年後，這批車子需要強行報廢的時候，我們再給他們做一批新的。
這三年就別跟著他們一塊玩，因為他們後面肯定很難，比如說給他做維修什麼的，也賺不到錢，很苦，不如把錢揣口袋裡，回到自己的本職工作裡，把自己的企業做好。