◆ 丁曉剛說話的語速頗快。
文| 鉛筆道 記者 邵毛毛
►導語
公司月收入30萬~50萬元， 成本80萬元。 創立“每人計”兩年後， 丁曉剛還在苦苦支撐。
雖然憑藉這個為實體門店提供客流量統計和資料分析服務的專案， 他已積累了800餘個合作品牌， 共服務10000多家線下門店， 但他一直堅信的大資料變現模式似乎並未能跑通， 每月都在虧損。
讓團隊活下去成了丁曉剛唯一的想法。 將資料和門店管理行為相結合， 為客戶提供門店經營工具是他抓住的救命稻草。 去年9月， 丁曉剛在“每人計”基礎上開發“每人店”SaaS， 通過資料分析為客戶提供管理方案及具體執行建議。
目前， “每人店”已推出巡店管理模組， 並成功簽約“吃個湯”品牌服務其40家門店。
注: 丁曉剛承諾文中資料無誤， 為其真實性負責， 鉛筆道已備份錄音速記， 為內容客觀性背書。
“教育市場不容易”
淩晨兩點， 正是熟睡好夢時。
一聲聲急促的鈴聲突然響起，
在從事客流量資料分析的近7年間， 他常遇到這樣的事。 特別是為零售門店客戶服務時， 丁曉剛尤為“痛苦”。
原因在於傳統的當地語系化資料獲取系統只適合應用在購物中心、商場等集中的場景中， 一旦複製到零散的實體門店時， 其運營和維修過程繁瑣且成本會迅速上升， “每個門店都要安排人蹲點”。
而物聯網的發展為解決該問題提供了辦法。 丁曉剛在2014年啟動“每人計”專案， 推出基於機器視覺技術的硬體和配套雲端系統。 零售門店只需安裝硬體，
專案之後的進展似乎頗為順利。 經過兩年發展， “每人計”客流統計硬體的準確率達97%， 並先後服務了安踏、特步等800餘個品牌， 共10000多家門店。
◆ 每人計提供資料分析服務。
看似高歌猛進， 實則危機四伏。 一方面， 拓客速度緩慢。 “這是一項新的應用， 客戶對此很謹慎”， 例如好不容易拿下一個有5000家門店的大客戶後， 對方往往只願意拿100家店先嘗試。
另一方面， “每人計”的盈利出現了問題。 當時， 硬體定價為1000元， 只能做到不虧錢。 為了獲客， 丁曉剛也沒打算用硬體賺錢。 他想將眼光放遠一點， 先努力攢起客戶數量， 然後通過收集大資料、製作行業分析報告盈利。
這便要求有較多的BD（業務拓展）和資料分析人員， 為此， 團隊人數一度多達50餘人。 公司的財務狀況亮起了紅燈， 月收入為30萬~50萬元， 但成本則是80萬元。
若不改變便是毀滅。 去年4月， 當這道難題擺在丁曉剛面前時， 他的選項只有一個——轉型。
從客戶處尋轉機
丁曉剛的生存辦法是先開源節流。
接下來， 選擇轉型方向迫在眉睫。 顯然， 這時的他已經不相信資料變現這件事了。 與其繼續走這條沒有任何成功先例的路， 丁曉剛打算去客戶那裡取經。 “看看大家需要什麼服務， 哪些又能帶來現金流。 ”
◆ 團隊的小夥伴們
他想了想，認為這是一個可行的思路。若將現有創新管理服務聚合起來後，“客戶當然願意用一個入口解決問題。” 更重要的是，這些服務已經在推行中，且客戶的接受度高。丁曉剛不用再教育市場，其盈利模式已被確認。
他還有自己的考量。“這些服務並不具有技術壁壘”，關鍵是要對客戶需求有瞭解和把握。而他最不缺的便是客戶資源——800個品牌和10000家門店，在過去的合作中，他積累了大量客戶資料和管理運營方案。
去年9月，丁曉剛計畫將“每人計”升級為雲服務管理平臺“每人店”，在原有的客流量統計分析模組基礎上增加其他功能模組，首先推出的便是巡店管理服務。
資料驅動管理行為
實際上，丁曉剛的選擇有很多，巡店管理、陳列管理等都是客戶提出的要求，但他選擇先做前者。
這是“每人計”時期留下的烙印。彼時，因統計客流量涉及到視頻監控問題，不少客戶給丁曉剛團隊打上了“解決視頻問題”的標籤，而巡店管理恰好基於攝像監控系統。“這算是同屬一個領域，客戶會對我們的新產品有信任感。”
新的管理模組功能並不複雜。“巡店”顧名思義便是巡查店鋪，傳統上來說一般由品牌督導線下定期完成，而現在利用門店攝像頭，巡店也有了新的玩法，例如督導可線上隨時巡查。
可如此一來，“巡店”似乎與視頻監控沒什麼區別了，因此，丁曉剛特別強調其“管理”的工具屬性。
從監控視頻中提取資訊後，他要對其進行清洗分析。挑選哪些資料？進行怎樣的對比分析？這些步驟都有講究。丁曉剛用演算法和電腦程式的方式將多年積累的管理思路固定下來，以此為客戶提供建議。
其實，在“每人計”時期，丁曉剛已在做這樣的事。他把統計到的客流量資料和客戶導入的其他指標（成交率、連帶率、客單價等）交互分析。針對出現的問題（如業績下滑）提供調整意見。“但並未監測客戶的執行和結果回饋。”
如今，擁有客戶營業資料的丁曉剛想更進一步，在給出意見後記錄執行情況，並分析改進結果，然後再次給出意見。這便是“巡店”模組中採用的PDCA迴圈（管理學一種模型，指計畫、執行、檢查、糾正）管理方式。
◆ 每人店的巡店管理模組。
若一家門店連續5周在星期三下午的成交率最低，這時便要提醒督查在該時間段巡店。期間，督導可線上完成該門店考核表，根據對表格記錄和其他經營資料的比較分析，平臺將指出問題所在和整改意見。
為此，丁曉剛給“每人店”設計了100餘個資料分析模型。他這樣解釋“每人店”巡店工具的意義：“以前需要30個督導巡店，現在20個即可完成，且一切資訊資料均被記錄可驗證。”
今年6月“巡店管理”上線時，丁曉剛也正式推出了“每人店”平臺，並將原有的“每人計”客戶陸續遷移。通過向客戶免費開放新模組（今年10月正式收費），並參加零售行業的沙龍、年會等活動，新產品的推廣工作正在展開。
這次，丁曉剛摒棄了地推模式，“這樣可以儘量降低成本，在價格上形成優勢。”在他的規劃中，軟體按年計費，每個門店的單個模組使用費將儘量控制在500~600元。
上個月，他剛和湯品連鎖品牌“吃個湯”簽約，在其40家門店中應用“每人店”。如今，丁曉剛還馬不停蹄地籌備著陳列管理（優化門店陳列方案）、背景音樂管理、熱區（門店各區域的顧客關注度分析）等模組開發，“客戶有什麼需求，就開發哪個功能”。其中，熱區和背景音樂管理模組將在9月左右上線。
他說，今年年底前將上線約15個功能模組，“自己研發或與其他團隊合作”。
/The End/
編輯 付文學 校對 徐茂祝
如需轉載文章請聯繫鉛筆道微信客服號：鉛筆道大芯芯（微信id：qianbidao2017）獲取授權資質，否則我們將依法追究相關責任
◆ 團隊的小夥伴們
他想了想，認為這是一個可行的思路。若將現有創新管理服務聚合起來後，“客戶當然願意用一個入口解決問題。” 更重要的是，這些服務已經在推行中，且客戶的接受度高。丁曉剛不用再教育市場，其盈利模式已被確認。
他還有自己的考量。“這些服務並不具有技術壁壘”，關鍵是要對客戶需求有瞭解和把握。而他最不缺的便是客戶資源——800個品牌和10000家門店，在過去的合作中，他積累了大量客戶資料和管理運營方案。
去年9月，丁曉剛計畫將“每人計”升級為雲服務管理平臺“每人店”，在原有的客流量統計分析模組基礎上增加其他功能模組，首先推出的便是巡店管理服務。
資料驅動管理行為
實際上，丁曉剛的選擇有很多，巡店管理、陳列管理等都是客戶提出的要求，但他選擇先做前者。
這是“每人計”時期留下的烙印。彼時，因統計客流量涉及到視頻監控問題，不少客戶給丁曉剛團隊打上了“解決視頻問題”的標籤，而巡店管理恰好基於攝像監控系統。“這算是同屬一個領域，客戶會對我們的新產品有信任感。”
新的管理模組功能並不複雜。“巡店”顧名思義便是巡查店鋪，傳統上來說一般由品牌督導線下定期完成，而現在利用門店攝像頭，巡店也有了新的玩法，例如督導可線上隨時巡查。
可如此一來，“巡店”似乎與視頻監控沒什麼區別了，因此，丁曉剛特別強調其“管理”的工具屬性。
從監控視頻中提取資訊後，他要對其進行清洗分析。挑選哪些資料？進行怎樣的對比分析？這些步驟都有講究。丁曉剛用演算法和電腦程式的方式將多年積累的管理思路固定下來，以此為客戶提供建議。
其實，在“每人計”時期，丁曉剛已在做這樣的事。他把統計到的客流量資料和客戶導入的其他指標（成交率、連帶率、客單價等）交互分析。針對出現的問題（如業績下滑）提供調整意見。“但並未監測客戶的執行和結果回饋。”
如今，擁有客戶營業資料的丁曉剛想更進一步，在給出意見後記錄執行情況，並分析改進結果，然後再次給出意見。這便是“巡店”模組中採用的PDCA迴圈（管理學一種模型，指計畫、執行、檢查、糾正）管理方式。
◆ 每人店的巡店管理模組。
若一家門店連續5周在星期三下午的成交率最低，這時便要提醒督查在該時間段巡店。期間，督導可線上完成該門店考核表，根據對表格記錄和其他經營資料的比較分析，平臺將指出問題所在和整改意見。
為此，丁曉剛給“每人店”設計了100餘個資料分析模型。他這樣解釋“每人店”巡店工具的意義：“以前需要30個督導巡店，現在20個即可完成，且一切資訊資料均被記錄可驗證。”
今年6月“巡店管理”上線時，丁曉剛也正式推出了“每人店”平臺，並將原有的“每人計”客戶陸續遷移。通過向客戶免費開放新模組（今年10月正式收費），並參加零售行業的沙龍、年會等活動，新產品的推廣工作正在展開。
這次，丁曉剛摒棄了地推模式，“這樣可以儘量降低成本，在價格上形成優勢。”在他的規劃中，軟體按年計費，每個門店的單個模組使用費將儘量控制在500~600元。
上個月，他剛和湯品連鎖品牌“吃個湯”簽約，在其40家門店中應用“每人店”。如今，丁曉剛還馬不停蹄地籌備著陳列管理（優化門店陳列方案）、背景音樂管理、熱區（門店各區域的顧客關注度分析）等模組開發，“客戶有什麼需求，就開發哪個功能”。其中，熱區和背景音樂管理模組將在9月左右上線。
他說，今年年底前將上線約15個功能模組，“自己研發或與其他團隊合作”。
/The End/
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