日前， 國家衛計委、發改委等13部委聯合發佈了《“十三五”健康老齡化規劃》， 《規劃》中提到， “十三五”期間， 我國60歲及以上老年人口平均每年約增加640萬， 到2020年將達到2.55億左右， 占總人口的17.8%左右。 與此同時， 失能和部分失能老年人越來越多， 殘疾老年人逐年增加。 伴隨老齡化的不斷加深， 老年人對於醫療保健、康復護理等服務的剛性需求日益增加。
“洶湧”的老齡化讓中國本就薄弱的老年健康服務更為堪憂。 僅就老年醫療服務所必需的康復為例， 《規劃》顯示， 截至2015年， 全國共建有康復醫院453所， 護理院168所， 護理站65所， 而全國康復醫院、護理院、護理站從業衛生人員分別為36441人、11180人、316人。
巨大的供需矛盾之下， 短時間內加大供給端的力度又基本是一件基本不可能的事情， 如何提高現有供給端的供給效率成了不少創業企業的首選。 近日， 億歐採訪了從該入口切入的優護家創始人申林。
優護家成立於2015年， 並於2016年1月完成了天使輪融資， 具體金額和資方並未公佈。 其產品主要有三種：優護服務、優護助手和優護雲， 就是想從“家庭護士”的簽約入手， 提高供給端效率， 切入康復、照護市場。
三款產品中， 優護服務是面向C端提供服務的媒介， 也會與B端機構進行合作；優護雲是底層Saas系統， 是資料收集管理、服務模型輸出的基石；而優護助手則主要為B端用戶提供的患者管理工具。
據優護家CEO申林介紹， 截至2017年3月， 優護家已經有了數百人的團隊。 而團隊人員主要分為兩大部分：其一是總公司科技公司的人員， 總公司以IT人員為主， 負責產品的開發與測試， 約有50人；其二是專案公司的運營和服務人員， 主要負責當地的業務推進， 目前優護家主要在北京、杭州、合肥三地設有項目公司。
然而就醫療領域而言， 首要的是如何解決資質、或者說是合法性的問題。
據瞭解， 在上門護理的實際操作過程中， 存在兩種情況， 其一是不存在創傷性的康復、理療等服務， 這類服務暫時不屬於醫療服務範疇；另外一種則是具有創傷性的上門打針、輸液、胃管等服務， 這類牽涉到醫療處置行為的業務需要醫療資質的認定。
申林表示， 優護家在北京約有100多人的護理團隊， 服務人員均為全職， 目前主要提供C端客戶需求的服務， 因為平臺資質的問題， 暫時不提供牽涉醫療處置行為的業務。 在杭州得以開展， 則是因為在杭州的合作方為某地產集團， 旗下的社區衛生中心具備醫療資質。
合肥的情況則更加複雜， 據瞭解， 目前優護家在合肥的業務情況分為三種：
一、與微醫旗下的合肥互聯網醫院合作， 承接慢病患者的隨訪業務；
二、與合肥本地兩家三甲醫院合作， 兩個三級醫院每年的出院人數是12萬人， 優護家已經完成了和這兩家醫院系統的對接， 説明醫院管理病人出院後的康復與隨訪工作；
三、與合肥市政府合作， 幫助政府推進家庭護士的簽約服務。
申林告訴億歐， 優護家希望能夠做到“智慧康護”， 而在2017年， 優護家“智慧康護”主打的則是“最後一公里”的戰場， 這一次的試點選擇的是合肥。
申林解釋說， “智慧康護”和“最後一公里”都有線上和線下之分：
智慧康復的線上版是在一線城市跟三級醫院或者患者管理中心共同承建患者管理模型；線下版則是把這些好的患者管理流程複製到一些運營的實體上。
最後一公里的線上版是優護家希望把線上系統真正在社區落地， “目前社區只用一些隨訪的功能，
申林坦言， 資料模型或者是患者管理模型跟整個交易打通是很難的。 “在最近半年當中， 我們可能會投資或收購一家， 變成自己的社區中心”。
申林跟億歐強調， 優護家現階段是以資料和研發為核心的。 目前優護家主要的業務多為TO B的業務， 在TO C的業務上僅北京還留有一部分， “優護家和301做課題， 在北京的平臺上試驗各種服務包， 最終都是要落實在合肥的模式中的， 這樣可以給用戶提供更多的選擇方案。 ”
申林坦言， 目前優護家的主要收入方式是和B端使用者進行流水分成。 正如Peter Thiel“複雜性協作”理論論述的那樣， 申林也希望優護家能夠在商業模式上和技術上形成雙壁壘。
技術壁壘上優護家希望研發護理康復這塊的輔助決策，以資料評估和醫生決策共同提供解決方案；商業壁壘上，優護家希望自己在設計商業模式上是共贏，而非作為一個互聯網入局者或者行業領導者去攪局。
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申林也希望優護家能夠在商業模式上和技術上形成雙壁壘。技術壁壘上優護家希望研發護理康復這塊的輔助決策，以資料評估和醫生決策共同提供解決方案；商業壁壘上，優護家希望自己在設計商業模式上是共贏，而非作為一個互聯網入局者或者行業領導者去攪局。
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