這個話題最早可以追溯到2013年。
那會所長阿米還服務於一家擁有400多家門店（100多家直營門店， 餘下的都是聯營加盟店）的零售集團， 是董事長高級秘書。
這個零售集團擁有自主的研發、生產、銷售、線上／線下零售批發、品牌運營、IP流量、系統開發、供應鏈管理、軟體發展等幾乎當時什麼流行就有什麼的分公司。
所長當時的全球時尚外貿晚禮服品牌商轉型做全球實體門店連鎖加盟品牌零售商近6年失敗後， 當時沒琢磨明白為什麼這個項目會掛掉。 理論上， 我們手握全球範圍內（除大陸以外）的國家地區近12億付費用戶的超級流量的全球獨家品牌商授權， 而且我們自己曾經手上掌握著在華南數一數二的設計、研發、生產、銷售能力的中高端晚禮服時裝資源， 轉型做品牌商搞了6年多掛了。
所以所長阿米就到國內的這個零售集團去學習研究， 想看看為什麼同樣是外貿品牌商，
當時國內傳統零售加盟模式其實已經日漸西山， 所以作為董事長高級迷失的所長阿米， 輔助著董事長在產品研發、市場行銷、銷售管理的工作， 尤其是新興的專案， 比如：線上電商。
很不幸的事， 這個同樣擁有自主IP流量、設計、供應鏈、銷售、技術能力的集團最終還是在14年倒閉了。 有消息說是因為公司的上市之路一直沒走通， 導致資金鏈斷裂， 供應商應付帳款積壓到供應商無法忍受的狀況， 後面， 大家可能都猜到了結果， 牆倒眾人推， 更何況本身牆自己就搖搖欲墜。
其中很重要的兩個原因， 在如今經歷了國內電商、跨境出口電商、跨境進口電商的所長看來， 也是我們目前很多從傳統電商品牌、工貿貿易集團進入跨境電商、已經走向快速成長期的大賣家、進入資本路線準備退出的合規大賣家，
大家都曉得深圳的上市公司X基仔旺季前的幾個月內， 陸續抵押融資了9000萬。 為什麼那麼多銷售過億的賣家都不得不主動被動地去走資本路線，
而所長阿米當年服務的零售集團， 也是因為在多元化發展的時候， 不同的項目都遇到的資金尤其是現金緊張的情況。 包裝IPO上市對不少的傳統零售集團來說， 是一個既能解決流動資金， 尤其是短期應付及短期債務所造成的壓力， 又能通過殼轉型開拓別的專案， 比如當時很火爆的文化地產項目。
其二：商品的管理
歸結起來其實就是如何有效進行庫存管理。
這裡就不得不說兩個事情：
前兩天， 所長阿米達的基友某上三板公司公佈17年上半年的營業額， 同比的營業額從1.5個億降到了5000多萬。
有人在朋友圈黑這家公司， 當時所長阿米異常憤怒：「看著說話不腰疼， 有本事你們來經營個三板公司？」
為什麼會發生如此重大的變化？
其實基友也是被迫壯士斷臂。原來單一品類產品雖然表面上營業額快速增長，但實際發生的退貨率及積壓的庫存商品，變成了其繼續快速發展的最大障礙。而基友在過去這大半年，在積極的進行品類及管道的調整。一方面，開發了更多垂直品類的產品，同時以這些線上上的垂直品類品牌所撕開的扣子，打入「目的國線下批發零售管道」，提高銷售周轉速度。與此同時，調整公司的經營策略，從重資產戰略往輕資產戰略轉，轉型向全球品牌貿易代理商轉。
前天，阿米和一群基友喝酒聊天時聊到某上市的壕賣家的半年財報，其中一個基友跟上市公司的基友說到“你們的固定資產同比下降了，是好事，恭喜恭喜”。
為什麼固定資產下降是好事？因為如果沒有重大的資產出售動作，那麼就是意味著一個事情：在途的商品、在倉的商品總體下降了。
那到底是被轉移到了供應商的更長的應付帳期還是通過建立目的國線下批發零售管道，這就需要去挖掘更多的細節才曉得了。
講到這，估計大家也看的今天的專題的核心在哪裡了：
建立目的國線下批發零售管道。
這話我已經在不同的場合跟大家講過寫過，我今天不說這個。
我倒是想跟大家講講文章一開始所提及的核心問題：
跨境電商品牌線上線下的定價策略因為這有可能是我們這些跨境電商品牌商，尤其是沒有國內線下零售批發經營管理經驗更別說目的國線下零售批發的品牌賣家來說，會栽大跟鬥的問題。
舉個例子：
前些天所長阿米跟一個在深圳南山科技園的做智慧穿戴設備的品牌商基友見面。聊了半天，發現我們還有很多共同點，比如他在前兩年也被專門投早期的風投追捧過，比如其中一個風投還是我的MBA同學，比如其中某個風投還跟所長有各種緣分。
這些都是題外話。
我們當時聊了很多，聊到他的這個智慧穿戴設備進入美國市場線下管道合作。當他曉得所長阿米目前就在做一方面給跨境電商品牌賣家處理積壓庫存，一方面通過自營及聯營的門店、批發代理商給跨境電商品牌賣家做導入線下批發零售管道時，他眼睛就發亮了。因為他目前也在做歐美市場的線上往線下導入、傳統OEM往自主品牌導入的戰略。
可當我們討論到線上線下的價格體系的時候，他才曉得可能我們要面臨的問題有多麻煩。
跨境電商品牌的線上線下價格體系管理境電商線上線下定價策略，所長阿米認為，核心問題還是品牌商從線上導入線下的目標，以及願意為之歌目標所願意在短期及中長期付出的成本和耐心。
曾經有不同品類的垂直品類賣家，尤其是消費電子產品、時尚服飾包袋鞋帽產品賣家，都曾經找所長談過一個合作模式：
“幾個同一個垂直品類的賣家，把自己的核心品類聚在一起，共同投資一家公司，在歐美建立自己的垂直品類賣場，只賣自己的線上上的爆品熱銷品。”
從模式上看，貌似邏輯是成立的，因為本身按所長一貫的理論，跨境電商品牌賣家線上上建立獨立的品牌網站後，其流量一方面可以導入獨立的銷售網站或者是如亞馬遜這樣的協力廠商平臺網站，同時也可以導入其線下的自營或聯營賣場。
且不說跨國線下零售所涉及到的從人員、供應鏈、日常運營、系統對接等問題，我當時就問了一個問題：
制定線上線下價格定價策略的目標永遠是：盈利如果根據現在的國內電商這兩年進入線下零售的實際運營經驗及跨境電商品牌在我們美國賣場的測銷項目回饋來看，所長阿米認為，跨境電商品牌商所需要關注的其外部及內部環境的差異，具體包括
一、不同目標國家的地區中不同品類產品所面臨的市場競爭強度具體來說，同樣的美國，且不說中西部，即使是都是發達地區的西部、南部和東部的不同的州郡都存在不同的競爭態勢。
二、你的品牌品類與你所面臨的線下對手的實際發展階段和規模舉例子，為什麼沃爾瑪的主要門店都開在中西部、南部和東部？
三、你與你主要競爭對手在計畫打入管道產品的品質、品牌溢價上存在的具體量化差異誰都曉得包括沃爾瑪、ADLI、TESCO等傳統零售商是終端標準消費品零售價格殺手。
四、你所要面對的線下競爭對手目前線上上的戰略他們其實或早或晚都在實施著或者已經實施了多管道的戰略，尤其是歐美的垂直品類品牌貿易零售商，他們佔有的線下門店、代理及售後服務點給你們共同的目標客戶所產生的不同的購物機會及時間成本（線上／線下）。
不用試圖去在一個新的區域去避開傳統巨頭的鋒芒，因為這些所謂新的區域，其實線下顧客的存量和流量都是非常集中在某些熱點區域的。
比如目前國內被爆炒的無人售貨門店，他們所佔據的就是傳統零售流量最高的區域。
核心就是因為他們通過所謂的新生項目，有意無意地逃避了應該繳納的高額租金和相關的費用罷了。
如果你還不明白，你想想目前活躍于各大居民社區的「速遞易」櫃箱，這些變相侵佔了業主「社區業主或者商業區業主」的經濟利益，他們表面上通過入駐這些流量集中的區域，通過支付給物業管理公司少量的所謂管理費，再加上所謂的新概念的包裝，就堂而皇之地侵佔本屬於業主的共同利益。
為什麼花時間講這個無人售貨項目：因為他們核心跟國內線上電商品牌做線下門店管道一樣，能產生達成盈虧平衡的流量太貴太貴了，而且還是毒藥，所以如果能線上下這些流量集中的區域占坑還能忽悠資本的接盤俠，為什麼不幹？
五、你所掌握的管道目前及未來狀況賣家品牌產品線上下所面臨的不同的激烈程度，以及賣家所能掌控的零售批發管道，直接影響著價格定價。零售統一定價和管道統一定價之間的管理，管道間由於不同代理折扣利潤造成的串貨惡性競爭
六、你所掌握的線上網站品牌銷售覆蓋情況比如你的品牌獨立站、銷售獨立站、社交媒體排名、大V代言的實際影響力等，以及這些品牌流量比例，是你制定價格的基礎原則。因為你不是憑空生造一個全新的品牌，你所導入線下的品牌必然是已經線上上有自己忠實粉絲的產品。
此為億邦專欄作者文章，如要轉載請簽訂內容轉載協定，聯繫run@ebrun.com
為什麼會發生如此重大的變化？
其實基友也是被迫壯士斷臂。原來單一品類產品雖然表面上營業額快速增長，但實際發生的退貨率及積壓的庫存商品，變成了其繼續快速發展的最大障礙。而基友在過去這大半年，在積極的進行品類及管道的調整。一方面，開發了更多垂直品類的產品，同時以這些線上上的垂直品類品牌所撕開的扣子，打入「目的國線下批發零售管道」，提高銷售周轉速度。與此同時，調整公司的經營策略，從重資產戰略往輕資產戰略轉，轉型向全球品牌貿易代理商轉。
前天，阿米和一群基友喝酒聊天時聊到某上市的壕賣家的半年財報，其中一個基友跟上市公司的基友說到“你們的固定資產同比下降了，是好事，恭喜恭喜”。
為什麼固定資產下降是好事？因為如果沒有重大的資產出售動作，那麼就是意味著一個事情：在途的商品、在倉的商品總體下降了。
那到底是被轉移到了供應商的更長的應付帳期還是通過建立目的國線下批發零售管道，這就需要去挖掘更多的細節才曉得了。
講到這，估計大家也看的今天的專題的核心在哪裡了：
建立目的國線下批發零售管道。
這話我已經在不同的場合跟大家講過寫過，我今天不說這個。
我倒是想跟大家講講文章一開始所提及的核心問題：
跨境電商品牌線上線下的定價策略因為這有可能是我們這些跨境電商品牌商，尤其是沒有國內線下零售批發經營管理經驗更別說目的國線下零售批發的品牌賣家來說，會栽大跟鬥的問題。
舉個例子：
前些天所長阿米跟一個在深圳南山科技園的做智慧穿戴設備的品牌商基友見面。聊了半天，發現我們還有很多共同點，比如他在前兩年也被專門投早期的風投追捧過，比如其中一個風投還是我的MBA同學，比如其中某個風投還跟所長有各種緣分。
這些都是題外話。
我們當時聊了很多，聊到他的這個智慧穿戴設備進入美國市場線下管道合作。當他曉得所長阿米目前就在做一方面給跨境電商品牌賣家處理積壓庫存，一方面通過自營及聯營的門店、批發代理商給跨境電商品牌賣家做導入線下批發零售管道時，他眼睛就發亮了。因為他目前也在做歐美市場的線上往線下導入、傳統OEM往自主品牌導入的戰略。
可當我們討論到線上線下的價格體系的時候，他才曉得可能我們要面臨的問題有多麻煩。
跨境電商品牌的線上線下價格體系管理境電商線上線下定價策略，所長阿米認為，核心問題還是品牌商從線上導入線下的目標，以及願意為之歌目標所願意在短期及中長期付出的成本和耐心。
曾經有不同品類的垂直品類賣家，尤其是消費電子產品、時尚服飾包袋鞋帽產品賣家，都曾經找所長談過一個合作模式：
“幾個同一個垂直品類的賣家，把自己的核心品類聚在一起，共同投資一家公司，在歐美建立自己的垂直品類賣場，只賣自己的線上上的爆品熱銷品。”
從模式上看，貌似邏輯是成立的，因為本身按所長一貫的理論，跨境電商品牌賣家線上上建立獨立的品牌網站後，其流量一方面可以導入獨立的銷售網站或者是如亞馬遜這樣的協力廠商平臺網站，同時也可以導入其線下的自營或聯營賣場。
且不說跨國線下零售所涉及到的從人員、供應鏈、日常運營、系統對接等問題，我當時就問了一個問題：
制定線上線下價格定價策略的目標永遠是：盈利如果根據現在的國內電商這兩年進入線下零售的實際運營經驗及跨境電商品牌在我們美國賣場的測銷項目回饋來看，所長阿米認為，跨境電商品牌商所需要關注的其外部及內部環境的差異，具體包括
一、不同目標國家的地區中不同品類產品所面臨的市場競爭強度具體來說，同樣的美國，且不說中西部，即使是都是發達地區的西部、南部和東部的不同的州郡都存在不同的競爭態勢。
二、你的品牌品類與你所面臨的線下對手的實際發展階段和規模舉例子，為什麼沃爾瑪的主要門店都開在中西部、南部和東部？
三、你與你主要競爭對手在計畫打入管道產品的品質、品牌溢價上存在的具體量化差異誰都曉得包括沃爾瑪、ADLI、TESCO等傳統零售商是終端標準消費品零售價格殺手。
四、你所要面對的線下競爭對手目前線上上的戰略他們其實或早或晚都在實施著或者已經實施了多管道的戰略，尤其是歐美的垂直品類品牌貿易零售商，他們佔有的線下門店、代理及售後服務點給你們共同的目標客戶所產生的不同的購物機會及時間成本（線上／線下）。
不用試圖去在一個新的區域去避開傳統巨頭的鋒芒，因為這些所謂新的區域，其實線下顧客的存量和流量都是非常集中在某些熱點區域的。
比如目前國內被爆炒的無人售貨門店，他們所佔據的就是傳統零售流量最高的區域。
核心就是因為他們通過所謂的新生項目，有意無意地逃避了應該繳納的高額租金和相關的費用罷了。
如果你還不明白，你想想目前活躍于各大居民社區的「速遞易」櫃箱，這些變相侵佔了業主「社區業主或者商業區業主」的經濟利益，他們表面上通過入駐這些流量集中的區域，通過支付給物業管理公司少量的所謂管理費，再加上所謂的新概念的包裝，就堂而皇之地侵佔本屬於業主的共同利益。
為什麼花時間講這個無人售貨項目：因為他們核心跟國內線上電商品牌做線下門店管道一樣，能產生達成盈虧平衡的流量太貴太貴了，而且還是毒藥，所以如果能線上下這些流量集中的區域占坑還能忽悠資本的接盤俠，為什麼不幹？
五、你所掌握的管道目前及未來狀況賣家品牌產品線上下所面臨的不同的激烈程度，以及賣家所能掌控的零售批發管道，直接影響著價格定價。零售統一定價和管道統一定價之間的管理，管道間由於不同代理折扣利潤造成的串貨惡性競爭
六、你所掌握的線上網站品牌銷售覆蓋情況比如你的品牌獨立站、銷售獨立站、社交媒體排名、大V代言的實際影響力等，以及這些品牌流量比例，是你制定價格的基礎原則。因為你不是憑空生造一個全新的品牌，你所導入線下的品牌必然是已經線上上有自己忠實粉絲的產品。
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