雷鋒網AI金融評論報導， 上周， 世界經濟論壇（World Economic Forum, WEF）發佈最新一份“金融服務的顛覆式創新”主題的研究報告， 報告名為Beyond Fintech: A Prgamatic Assessment of Disruptive Potential in Financial Services（《超越金融科技：全方位評估金融服務的顛覆因素》，
在第一部分《世界經濟論壇報告：全方位評估Fintech將如何顛覆金融業競爭格局， 包括路徑、模式和終局（一）》中， 我們介紹了8大驅動Fintech顛覆金融業競爭格局的因素。 在接下來的部分， 《報告》詳述了Fintech衝擊下支付、信貸、財富管理、保險、數位銀行等7大金融領域未來的創新模式和路徑， 以及每個領域所面臨的風險， 和可能的終局。
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支付在這十年的前半期隨著一些創新力量的湧現， 支付領域產生了巨大的變化， 並且對未來的支付發展提出了一些基本問題。 本節將會探索塑造行業的關鍵趨勢以及不確定的前進道路。
首先， 2015年前後影響支付的三大因素：
移動支付：2014年Apple Pay引領發達國家進入移動支付。
替代支付：替代貨幣的大量使用帶來了利潤增長， 例如比特幣的誕生。
無縫支付：Uber為用戶提供了即時支付體驗。
2015年前後關於未來支付的四大不確定性：
支付的主導構成因素如何改變？
現有的支付網路能夠融合的新的支付體系嗎？
在面對金融機構提供的更加寬泛的產品時， 支付將扮演什麼樣的角色？
像Apple Pay這樣的跨國公司的興起會帶來全球性的支付整合嗎？
現狀概述面對具有地域化差異的移動支付的普及程度和逐漸減少的利潤， 支付持續向數字管道靠攏。
舊規則的瓦解主要發生在以下幾方面：
隨著客戶開始使用線上和移動支付， 支付逐漸和現金脫鉤， 變得越來越虛擬化。
面對激烈的競爭和嚴格的監管環境， 支付企業正承擔利潤上的巨大壓力。
由於客戶行為和監管環境的不同， 支付體系的地區化差異漸漸擴大。
1、支付量和支付管道從現金向大型科技公司主導傾斜隨著全球商業模式由實體到線上的轉變， 支付量和支付管道隨之從現金向通常由大型科技公司運營的更加簡單方便的方式變化。
2、支付企業正承擔來自利潤的巨大壓力
面對激烈的競爭和嚴格的監管環境， 支付企業正承擔來自利潤的巨大壓力。 日益加劇的競爭， 監管力量和在傳統生態體系上出現的新的解決方案意味著支付利潤在未來會下降。
交換費用上限：一些地區包括歐洲、加拿大和澳大利亞已經通過法案來限制交易費用， 因此仲介的盈利能力也受到一定程度上的限制。 特別的， 歐洲啟動歐盟交換費監管借此來削弱領受所有卡規則（這項規定禁止商戶選擇性的領受卡）， 從而使得高費用的信用卡不受商戶青睞。
侵蝕貸款收入：使用高利率信用卡作為短期借貸工具的客戶是卡片盈利的主要來源。 但這個市場面臨著來自可替代借款者增加的巨大壓力， 這些借款者往往面向同類客戶但提供更低的利率。
快捷支付體系：迅猛發展的快捷支付體系使得其他支付管道的收入減少， 比如說電匯和支票付款。 此外， 國際層面的快捷支付體系的出現使得終端客戶的交易費用不復存在。
新興外匯交易解決方案：技術先進的Fintech公司正在深入零售和B2B領域， 減少了金融機構從外匯中獲得的收入。 幾家銀行已經決定同Finetch公司合作通過金融科技解決方案來提供外匯服務， 完全放棄這一方面的收入。
3、客戶行為和監管差異， 支付體系地域性差別逐漸增大
因為區域性差異的存在， 標準化的全球支付體系仍然是空談， 此外監管也導致了支付體系區域化的改變。
其中， 新型支付技術的普及程度極大地影響了支付解決方案的應用。 移動支付的普及率比起美洲在亞洲和非洲已經達到一個很高的程度， 這是因為這兩個地區的商戶更容易接受新興技術。
另一方面， 支持非貨幣化的國家的移動錢包的普及率更高，比起那些不太鼓勵創新的國家，這些國家移動支付會更容易取得成功。
4、移動支付未能完全替代傳統支付的功能由於以卡支付為基礎的市場仍然佔據主導地位，移動支付方式還沒有變得像美國歐洲那樣普遍。也就是說，移動支付方式還未完全超越傳統支付方式的功能，所以其普及程度受到一定的限制。其中原因有下面幾點：
轉換成本與價值增量：客戶不願意嘗試新的沒有明確改進的支付方式——移動支付。這種根深蒂固的行為意味著一個新解決方案的改進越小，客戶對它的耐心就越少。
缺乏系統性的支持：基於卡支付的技術意味著許多供應商根本不支援移動支付，而且通常很難識別出這樣做的供應商。這就產生了一個圍繞技術的負面迴圈，支援越少，客戶就越不願意採用，這就導致了更少的支持。
缺少同一標準：眾多以卡支付為基礎的市場缺乏一個統一的支付標準。這就意味著即使商戶接受移動支付，我們仍然不清楚眾多的支付方式中哪一個可以用那一個不能用，這就會削弱長期客戶的使用者體驗。
案例研究：
逐漸增長但是使用率低。 Apple Pay自從推出以來一直在持續增長，其CEO Tim Cook宣稱全球交易量每年增長450%。然而，協力廠商研究表明自2014年Apple Pay發佈以來，使用者使用次數和頻率都在下降。
零售商支援的支付方式的失敗。Current C是一個由包括Walmart，Target和Wendy’s 在內的零售商支援的手機支付軟體，但由於較低使用率和零售商退出服務，其在2016年關閉。因為不同的客戶忠誠度方案使得零售商退出，以及低使用率和使用情況最終導致了它的滅亡。
5、客戶還未完全接受非傳統的支付框架，例如替代貨幣。在傳統的支付解決方案正在迅速現代化的情況下，儘管其價值在不斷上升，但沒有其他貨幣或支付方案進入傳統支付生態體系，或建立了另一種生態體系。
安全問題：對替代貨幣交易固有的不安全感的擔憂進一步被一些負面衝擊放大了，這其中包括駭客攻擊、凍結資本和資本外逃工具，這都降低了人們對非傳統支付的信任。
缺乏中央監管：替代性的支付方式很難監管，這樣就會阻礙買進並且限制普及率。另一方面，傳統支付的替代技術已經通過監管買進。
實現即時支付：世界各地的國家都在效仿英國的更快的支付系統，並將國內支付系統現代化，借此實現即時(或十分接近即時)處理，提高傳統支付方案的價值。
傳統支付方式的發展：如擴展的資料傳輸和消息傳遞(ISO 20022)、交易跟蹤、交易透明度以及交易靈活性(對於附加子集和跨邊界的便利)這些新的特性都正在被添加到傳統的支付系統中，從而減少了對替代產品的需求。
案例研究：
比特幣交易遭受攻擊。在眾多比特幣和其他數字貨幣的使用者中，人們對比特幣和錢包的安全性的擔憂無處不在。2016年，世界第二大貨幣交易所Bitfinex被攻擊，蒙受損失超過6000萬美元。為了恢復，所有的顧客都要接受超過30%的損失。
未來移動支付的五大不確定性：未來的支付將會分成兩個世界——零售和線上，還是整合為一體？
誰最有可能受益於支付資料的貨幣化？
PSD2能夠成功地在歐洲創建新的支付價值鏈嗎？
移動支付將會在基於卡支付的國家中佔據主要的零售支付份額嗎？
第一個數字貨幣國家將會是什麼樣子，它未來發展是什麼樣的？
可能的終極狀態依據如何解決這五大不確定性，對於所有公司的潛在最終狀態來說，都有著大相徑庭的演化路徑和影響。
進入虧本出售的終極狀態：發行者面臨更低的交換費用；顧客尋求迴圈信貸的替代品；顧客習慣于無費用支付；可選擇的支付方式減少。
進入兩個生態體系——後PSD2的終極狀態：銀行研發開放支付應用程式設計發展介面(API)；商家開發線上支付工具繞過仲介機構；線上和零售支付生態體系分化；消費者根植于網路生態體系之中。
進入更加碎片化的終極狀態：商家和仲介機構創造了個性化的支付解決方案；客戶採用了各種各樣的支付工具；難以獲取聚合的資料流程；資料貨幣化變得更加困難。
隨著支付從現金巨頭變成虧損領導者，市場領導者尋找新的戰略，而其餘的則尋求合作夥伴關係。商人從這個中獲益最多，消費者可能從中受益，而仲介人可能成為最大受害者。
線上和零售支付的世界將會有顯著的差異，進入後PSD2時代，創造兩個截然不同的生態系統。這對消費者的影響尚不清楚，但在中間商利潤縮水的背景下，商家從中受益匪淺。
不同於支付的趨同，支付領域可能會隨著商人、仲介和方案的不同而有所不同。客戶享受個性化定制的體驗，但可能會失去消費記錄，而銀行則在追蹤客戶的整個支付情況時獲得更大權力。
總結針對金融機構的要點總結：
數位貨幣化：新的競爭和加強的監管將繼續使核心支付活動的利潤減少，迫使支付提供商將重點放在資料貨幣化上，以此作為收入的重要來源。資料流程的價值將顯著提高，這將使資料合作和夥伴關係對成功的商業化至關重要。
當地支付需求：與設計基於技術的支付解決方案不同，機構將專注于客戶更喜歡支付的方式，並設計符合客戶生活的支付解決方案，從而形成區域性解決方案。此外，沒有成熟支付系統的新興國家很可能在開發支付解決方案方面處於領先地位。
大商戶的權力：隨著大商家影響其客戶支付選擇的能力越來越大(尤其是線上交易)，支付生態系統中的議價能力也將隨之增長。再加上產品層面支付資料的重要性，商家將能夠運用這一權力來降低費用並影響支付生態系統的整體發展。
保險這十年的前半期標誌著保險業的重大中斷和全球數個創新力量的加入，這些力量有可能極大地改變其未來。這一節將會探討塑造行業的關鍵趨勢以及不確定的前進道路。
2015年前後，影響保險的三大因素：
價值鏈上的壓力：從銷售到索賠，保險公司在價值鏈的各個方面都面臨著壓力。
新產品的需要：改變生活方式和技術帶來的風險意味著對保險的需求。
增強連通性：保險公司聯繫和監控客戶風險的能力正在增加。
2015年前後，關於未來保險的四大不確定性：
保險價值鏈上的壓力是否會繼續，是否會導致變化？
保險產品會因為顧客生活方式的改變而改變嗎?
聯網產品在所有類型的保險中都能被廣泛採用嗎？
隨著成長型市場的轉變，人壽保險的發展將如何發展？
現狀概述保險公司受到“保險技術”的崛起和客戶基礎結構轉型的挑戰，這迫使他們更快地採納適應新技術。
舊規則的瓦解主要發生在以下幾方面：
在保險價值鏈中增加的模組性使參與者能夠進行新的組合，並威脅到現有的參與者的地位。
使用基於需求和特定物件的保險產品是為了應對客戶生活方式的轉變。
壽險公司面臨著重塑其產品戰略的壓力，以滿足下一代客戶的需求。
開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要，尤其是在傳統產品的利潤率受到侵蝕的情況下。
舊規則的瓦解不會出現在以下幾方面：
聯網設備正在激增，但保險公司未能讓客戶相信聯網保險服務符合他們的利益。
1、保險價值鏈瓦解，威脅到現有參與者的地位保險公司數量的增加，加上外部力量的增加，正在推動保險價值鏈的瓦解，迫使保險公司通過合作和投資創新來適應新的世界。在保險價值鏈中增加的模組性使參與者能夠進行新的組合，並威脅到現有的參與者的地位。（財險或者壽險）
轉移的承保責任：自動駕駛汽車的持續發展和共用經濟已經開始將保險責任從保險公司轉移到分銷平臺和產品製造商(如優步、Airbnb或特斯拉)，這為保險公司創造新的合作模式，並促使保險產品設計的轉變。
過度投資：保險行業總體上是過度投資的，導致了低回報。因此最近開始增長的非巨災保險相關證券（ILS）和風險承擔者或者產品生產者與ILS之間的合作夥伴關係導致額外回報的減少，迫使公司尋找其他方式來釋放利潤。
合作夥伴關係的增加：著外部力量的崛起，保險公司和再保險公司越來越多地與外部組織（如保險公司和大型科技公司）合作，以獲取專業知識來對沖風險，而不冒險通過內部創新進行直接產品侵蝕。
案例研究：
與保險科技公司的合作夥伴關係。Bought by Many是一家專注于利用網路來滿足以前服務水準低下的親和需求的保險公司，最近與Munich Re合作，直接提供保險產品。這為Bought by Many的資產負債表提供了許多支援，並為Munich Re提供了沒有傳統載體的產品。
終身汽車保險。特斯拉已經在亞洲悄悄推出了其銷售的大部分汽車的終身汽車保險。該保險是由協力廠商保險公司提供的，而且終生成本也包括在銷售價格中。特斯拉認為，隨著它的自動駕駛和安全性能的提高，汽車的風險狀況將會隨著時間的推移而改善。
2、基於需求和特定物件設計保險產品，應對客戶生活方式的轉變保險公司正在設計新產品，以滿足客戶不斷變化的需求，尤其是在各行各界人士改變他們的工作和消費模式的情況下。然而，關於如何衡量需求和評估風險的問題仍然存在。
產消者的出現：消費者和企業之間的界限正在模糊，隨著產消者的出現，這意味著消費者需要不同的保險。因此，保險公司必須在個人保險和商業保險之間轉換，以滿足客戶的需要。
小額保險：保險公司開始為個人產品（如客戶行動電話）提供小額保險，或者為更少的時間提供保險（如可能延誤的航班）。這將檢驗保險產品設計的極限和銷售需求。
可接受的保險：消費者要求他們的保險在不同的地點、不同的使用案例和不同的使用模式中具有模組性。因此，企業為了適應所有產品的競爭將不得不調整他們的單一模式。
3、開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要儘管風險均化降低了傳統保險的利潤率，但新興市場的增長、增值服務和新產品的增長抵消了這種下降的影響。也就是說，開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要，尤其是在傳統產品的利潤率受到侵蝕的情況下。（財險）
案例分析：
聯合網路聚合模型。Guy Carpenter作為全球最大的再保險公司之一，最近與Symantec合作創建了一個網路聚合模型。Guy Carpenter希望通過合作能夠更準確地類比極端網路事件，為客戶提供更好的定價和風險管理。
4、資料激增，但聯網保險利益價值未能凸顯消費者和保險公司之間的聯繫已經增加，但是消費者不願意自願提供他們的資訊，因為保險公司還沒有讓他們相信連通性帶來的好處。也就是說，聯網設備正在激增，但保險公司未能讓客戶相信聯網保險服務符合他們的利益。（財險或者壽險）
客戶資料所有權：隨著來自聯網保險的資料量的增加，監管機構開始強制要求制定消費者資料保護政策，從而將資料控制在消費者手中。此外，一些地區的監管機構會與公司直接合作以確保資料安全。
以時間衡量的保險的興起：傳統上，保險產品是在固定的時間基礎上進行的，價格會直接與客戶的風險狀況掛鉤。隨著技術的進步，聯網保險產品既可以衡量風險，也可以衡量時間變數，從而實現更精准、更精確的定價。
方便聯繫：為了簡化聯網保險的流程，並向有時猶豫不決的消費者伸出援手，保險公司可以與產品製造商合作，建立產品的連接。然而，在大多數情況下，這種連接需要客戶協定。
虛擬助手：隨著亞馬遜、穀歌和微軟越來越多地使用虛擬助手，以及這些助手收集更多關於他們主人的資訊，他們可能會成為家庭的虛擬保險代理人。然而，保險公司必須與大型科技公司建立合作關係，才能有效利用這些管道。
案例研究：
生活方式回報。John Hancock Vitality計畫為顧客提供保費儲蓄和維持健康的生活方式的零售折扣。客戶可以選擇參加這個專案，通過跟蹤每天的健康相關活動來獲得活力點。客戶通過日常活動來獲得儲蓄，而不需要改變生活方式。
未來保險業的五大不確定性：隨著未來責任的來源和性質發生變化，保險消費模式將如何變化？
該行業是否能夠制定資料使用指南？以及這些指南在世界範圍內會出現怎樣的不同？
客戶是否想要更頻繁地與他們的保險公司進行聯繫？
保險公司如何匹配他們的生活產品以適應新興市場的不同條件？
加強整合和關注防範會帶來聯網產品的成功嗎？
管道變化：保險公司改善他們的客戶的數位體驗；保險越來越多地融入產品；消費者受益于他們需要的產品；廣告的重要性降低了。
機器承保：承保變得越來越複雜，AI變得越來越重要；協力廠商承銷的角色成為行業標準；為客戶創造兩種不同的途徑；保險公司面臨一場差異化競爭。
靈活產品的興起：產消者要求保險公司將業務和個人保險聯繫起來；保險公司使用技術使時間更加靈活；保險公司能夠與消費者接觸以監測管理保費；客戶可能會因為不一致的保費而措手不及。
E-Z人壽保險：保險公司為產品分銷提供數位管道；隨著人口結構的變化定期產品興起；壽險公司對代理和投資的剝奪；人壽保險公司變得越來越像財險公司。
最後，保險公司發現很難跟上人工智慧的快速發展，從而外包保險業務，導致市場的兩極分化。客戶受益，但新進入者可能會因為規模不夠而遭受損失；另外，保險公司必須找到新的方法來使自己脫穎而出。
（財險或者壽險）隨著時間的推移，保險的興起意味著保險公司必須解決如何監控產品的問題，包括行為、角色和風險的變化。現有企業和保險公司必須投資於追蹤和數字解決方案，以防止由於客戶錯失導致的誤保。
價值鏈轉移：一旦垂直整合，保險價值鏈就會迅速被新技術模組化，這些新技術允許在不同的參與者之間進行分裂活動。領先的組織正在利用這種模組化的優勢和靈活的合作關係。
複雜的產品，簡單的分配：為了保持競爭力，保險公司需要同時實現兩個看似相互矛盾的目標：一方面，他們必須開發複雜的、高度個性化的產品以滿足客戶的需求;另一方面，他們需要大大簡化初始化過程，使即使是高度複雜的產品也能通過線上和移動管道直接銷售。
連通性改變保險公司：聯網保險將從根本上改變保險公司的運營方式，為了產生與原始設備製造商合作以建立聯繫的動力，保險公司將重心從風險評估轉移到風險預防。然而，要實現這一目標，保險公司必須改變現有的聯網保險產品的觀念，讓客戶相信它們代表了對現有產品的改進。
數位銀行近十年的前半期，隨著多股新勢力的進入，線上和移動銀行系統發生了變化並可能改變消費者的消費方式，數位銀行也由此興起。本節探討了塑造該行業的主要趨勢和未來不確定的發展道路。
2015年前後影響數位銀行的三大主要力量：
虛擬銀行：虛擬銀行Fidor Bank通過提供更優質的服務使自身從競爭者中脫穎而出。
移動途徑：所以銀行都開發了移動平臺，儘管現有的銀行也在做出努力。
銀行平臺：銀行開始使用技術以保證協力廠商應用的使用。
2015年前後關於數位銀行的三大不確定性：
虛擬銀行能否從同業經營者中爭奪市場份額？
銀行平臺的出現會怎樣影響數位銀行？
在法律框架下銀行如何發展數位解決方案？
銀行目前處在瓦解舊規則的前列，並且技術也開始為商業模式的重大轉變打下基礎。
舊規則的瓦解主要發生在以下幾方面：
傳統銀行分配模式正面臨著被銀行平臺瓦解的風險。
銀行不再決定顧客對於銀行體驗的期待；相反，金融科技和大型技術公司正在設立標準。
同業經營者正開始將核心系統向雲端轉移，因為傳統架構在迎合顧客需求時具有挑戰。
舊規則的瓦解不會出現在以下幾方面：
極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移，儘管線上和移動端的競品銀行做了大量努力。
1、銀行平臺模式使得傳統銀行分配模式面臨著被代替的風險由監督管理機構計算，並由更高效滿足客戶需求的導向出發，銀行平臺模式中銀行可以為其他企業提供自身之外的聯繫，這使得銀行平臺獲得發展的動力。原因有幾點：
不斷提升的技術承載力：由於軟體媒介允許程式之間連接並互動，應用程式設計發展介面（API）在提供了定向公開的功能的同時也保護了其他應用。這一技術在近年來得到了廣泛應用，使得銀行可以和協力廠商無縫銜接，且對發展銀行平臺模式很有必要。
不斷增加的監管壓力：眾多管轄區域的監管者開始准許銀行通過開放應用程式設計埠和協力廠商機構共用資料。這些公開的行業標準，例如歐洲的PSD2，有可能弱化銀行對於客戶資料的控制，且增強了客戶對於協力廠商連接自身帳戶的管控。
不斷縮水的利潤：由於日益增加的競爭，銀行產品的利潤正在減少，產品的利潤率隨之降低。這刺激了銀行重新重視分配，並尋求專業產品和服務提供者的合作夥伴關係——實際上就是為客戶建立平臺。
不確定的經濟形勢：銀行平臺剛剛興起，對於模型最終表現形式知之甚少。這一不確定性降低了同業從業者和金融服務軟體提供商對於銀行平臺的投資，尤其當對沖潛在的自身蠶食現象所需的遞增規模未知的時候。
2、新用戶體驗：金融科技和大型技術公司正在設立標準銀行不再決定顧客對於銀行體驗的期待；相反，金融科技和大型技術公司正在設立標準。
客戶使用數位管道的舒適感：由於智慧機的使用和其他網路設備在全球範圍的增加，客戶正在更多的使用銀行數位管道。客戶在進行貨幣交易時正逐漸信任數位管道，這可以從全球線上消費的增加中看出。
非金融企業的體驗：現在客戶需要在使用手機銀行時獲得與Uber、星巴克和其他領先手機應用同樣的即時連結，無障礙體驗和低價或者免費服務，這使得銀行從銀行系統之外學習經驗。
降低現實世界的消費：隨著收入陷入停滯，競品銀行通過減少人力服務、推動客戶向低價管道、拋棄低利潤顧客群等做法尋求降低成本的方法。這些努力，儘管對於保持利潤很重要，但是意味著銀行必須學習其他吸引顧客的方式，包括金融科技和大型科技公司。
案例研究：
JP Morgan和Wells Fargo最近和Intuit簽署了合同，給予後者便捷的銀行資料連接方式以換取Intuit使用資料方法的新限制。銀行表示他們想讓該協議成為同其他科技公司簽署合同的樣板，隨著資料貨幣化的戰鬥逐漸加大。
金融科技公司Venmo允許客戶零成本進行P2P支付，並在其社交網內分享交易。這一舉措非常成功（2016年最後3月內轉移了超過5十億美元），以至於主要的美國銀行發佈了Zelle，一個提供免費支付轉移和與銀行帳戶連接服務的競品，希望借此奪回市場份額。
3、同業經營者正開始將核心系統向雲端轉移傳統架構在迎合顧客需求時面臨挑戰：
基礎設施問題：金融機構的核心技術系統主要是在老舊設施基礎上建設的（使用已經不再使用的語言，例如COBOL）並且效率低。所以，許多從業者在“集成層”上投資使其核心系統滿足使用者系統的需求。儘管這些集成層已經被證明是有價值的，銀行也可以意識到從傳統核心轉移的必要性。
各自為政的解決方案：初創企業可以從用戶體 驗開始為用戶量身定做一個基礎設施。與之對比的，現有的金融機構必須經常設計點對點方案來滿足特定需求，提供一個短期方案但是增加了後續變化的複雜性和最終系統的現代化。
向現代化的逐漸轉變：現在的金融機構為了提升流暢度和降低成本，正從不斷更換的傳統戰略轉向一個逐漸的向雲端的功能遷移。但是，這一過程會花費數年和大量資本，也可能會帶來可信度問題。
案例研究：
Capital One在轉移核心系統到雲端方面處於行業領先地位。該公司在2015年為所有新應用提供了一種基於雲端的基礎設施方式，近年來則專注於轉移核心系統到亞馬遜AWS平臺，目標是到2018年減少50%的資料中心。
4、極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移，儘管線上和移動端的競品銀行做了大量努力。
新興的數字銀行糟糕的經濟狀況：由於競品銀行不能滿足更複雜的需求，客戶更偏向于選擇其作為第二銀行帳戶，這使得銀行失去了很大一份收入。另外，為了吸引客戶，他們經常提供比競品銀行更便宜的費用或更高的存款回報，但是兩種方法都是低利潤的。
現有經營者更專注于高利潤客戶群體：許多客戶群的利潤率隨著經濟危機而降低，由於財富水準降低且利率接近零。作為回應，現有的銀行重新將其重點放在優化客戶基礎上，維持其最有利潤的客戶群，保證只有利潤率較低的客戶才會被吸引到競爭者那去。
緊跟市場的能力：很少技術壁壘能影響線上或移動的競爭者銀行（壁壘主要是關於法規）。因此，如果客戶由於競爭者銀行快速發展而偏向另一競爭者，經營者可以迅速通過吸引人的要約或自身的線上銀行來跟上市場。
案例研究：
Santander的新Walk Out Working 提議允許在分行開設帳戶的客戶網上開設數位銀行。銀行雇員保證客戶的移動和線上帳戶是在第一天就是完全啟動的，並能連接，所以他們可以出了銀行一樣運作而不會被吸引到競品去。
數位銀行的未來將會受到法規的不確定性、日益增加的數位化和科技巨頭的行為的影響。未來數位銀行面臨的五大不確定性：PSD2是否會成為歐洲銀行業的遊戲改寫者？
在網路安全的背景下，客戶是否仍對開放銀行模型感興趣？
大型科技公司擴張到銀行業的商業模式是什麼？
現有的銀行如何將自身比較優勢轉換到數位世界？
銀行會選擇什麼樣的夥伴來實行長期數位戰略？
被操控的、精選的平臺：銀行將利潤率偏低的產品設計外包給其他公司；銀行從不同資源收集單項優勢產品；客戶從多樣且定制化的服務中受益；金融科技關注白領和聯名產品。
完全開放的平臺：法規或客戶迫使銀行使用開放的應用程式設計發展介面；協力廠商使用應用程式設計發展介面開發自己的產品；新進入市場的公司直接與傳統銀行產品競爭；金融機構選擇去關注價值鏈的單個部分。
隨著銀行聚焦於降低成本，他們開始引入可控制而、精選的平臺作為提供服務的划算的方式。這類平臺給了銀行更多權力，卻犧牲了客戶的選擇空間。
由於金融科技公司和銀行更多的尋找合作以優化價值鏈，大型科技公司開始主持重要的分配平臺。科技滲入到金融服務領域，強化了客戶關係，並在競爭中挑戰了監管者。
壓力推動了新的環境的產生，使得競爭增加並迫使現有的機構關注最具有價值的部分。由於一個更碎片化的價值鏈，權力平衡正在轉變，而客戶從日益增加的競爭中受益匪淺。
分配者還是生產者：數位銀行產品平臺的興起將推動市場參與者做出戰略選擇，是專注於產品分配（例如成為一個平臺）還是專注於產品生產。這一選擇會對其經營模式、客戶互動模式和競爭格局產生深遠影響。
更少、更大的贏家：成為市場領導者的好處將顯著增加，對於產品生產者和分配者都是這樣。平臺將會提供給客戶更大的產品透明度，這對於好產品將是一個很大的利好。對於分配者而言，連接了資料和客戶意識的規模經濟將會對企業發展產生良性迴圈。
生態體系的必要性：在所有可能的終極狀態下，數位銀行機構將同其他更多金融機構和非金融機構發展關係。這意味著在數位銀行系統內，熟練地建立合作關係和創建共贏共生的關係的意願將會帶來更多夥伴。
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轉換成本與價值增量：客戶不願意嘗試新的沒有明確改進的支付方式——移動支付。這種根深蒂固的行為意味著一個新解決方案的改進越小，客戶對它的耐心就越少。
缺乏系統性的支持：基於卡支付的技術意味著許多供應商根本不支援移動支付，而且通常很難識別出這樣做的供應商。這就產生了一個圍繞技術的負面迴圈，支援越少，客戶就越不願意採用，這就導致了更少的支持。
缺少同一標準：眾多以卡支付為基礎的市場缺乏一個統一的支付標準。這就意味著即使商戶接受移動支付，我們仍然不清楚眾多的支付方式中哪一個可以用那一個不能用，這就會削弱長期客戶的使用者體驗。
案例研究：
逐漸增長但是使用率低。 Apple Pay自從推出以來一直在持續增長，其CEO Tim Cook宣稱全球交易量每年增長450%。然而，協力廠商研究表明自2014年Apple Pay發佈以來，使用者使用次數和頻率都在下降。
零售商支援的支付方式的失敗。Current C是一個由包括Walmart，Target和Wendy’s 在內的零售商支援的手機支付軟體，但由於較低使用率和零售商退出服務，其在2016年關閉。因為不同的客戶忠誠度方案使得零售商退出，以及低使用率和使用情況最終導致了它的滅亡。
5、客戶還未完全接受非傳統的支付框架，例如替代貨幣。在傳統的支付解決方案正在迅速現代化的情況下，儘管其價值在不斷上升，但沒有其他貨幣或支付方案進入傳統支付生態體系，或建立了另一種生態體系。
安全問題：對替代貨幣交易固有的不安全感的擔憂進一步被一些負面衝擊放大了，這其中包括駭客攻擊、凍結資本和資本外逃工具，這都降低了人們對非傳統支付的信任。
缺乏中央監管：替代性的支付方式很難監管，這樣就會阻礙買進並且限制普及率。另一方面，傳統支付的替代技術已經通過監管買進。
實現即時支付：世界各地的國家都在效仿英國的更快的支付系統，並將國內支付系統現代化，借此實現即時(或十分接近即時)處理，提高傳統支付方案的價值。
傳統支付方式的發展：如擴展的資料傳輸和消息傳遞(ISO 20022)、交易跟蹤、交易透明度以及交易靈活性(對於附加子集和跨邊界的便利)這些新的特性都正在被添加到傳統的支付系統中，從而減少了對替代產品的需求。
案例研究：
比特幣交易遭受攻擊。在眾多比特幣和其他數字貨幣的使用者中，人們對比特幣和錢包的安全性的擔憂無處不在。2016年，世界第二大貨幣交易所Bitfinex被攻擊，蒙受損失超過6000萬美元。為了恢復，所有的顧客都要接受超過30%的損失。
未來移動支付的五大不確定性：未來的支付將會分成兩個世界——零售和線上，還是整合為一體？
誰最有可能受益於支付資料的貨幣化？
PSD2能夠成功地在歐洲創建新的支付價值鏈嗎？
移動支付將會在基於卡支付的國家中佔據主要的零售支付份額嗎？
第一個數字貨幣國家將會是什麼樣子，它未來發展是什麼樣的？
可能的終極狀態依據如何解決這五大不確定性，對於所有公司的潛在最終狀態來說，都有著大相徑庭的演化路徑和影響。
進入虧本出售的終極狀態：發行者面臨更低的交換費用；顧客尋求迴圈信貸的替代品；顧客習慣于無費用支付；可選擇的支付方式減少。
進入兩個生態體系——後PSD2的終極狀態：銀行研發開放支付應用程式設計發展介面(API)；商家開發線上支付工具繞過仲介機構；線上和零售支付生態體系分化；消費者根植于網路生態體系之中。
進入更加碎片化的終極狀態：商家和仲介機構創造了個性化的支付解決方案；客戶採用了各種各樣的支付工具；難以獲取聚合的資料流程；資料貨幣化變得更加困難。
隨著支付從現金巨頭變成虧損領導者，市場領導者尋找新的戰略，而其餘的則尋求合作夥伴關係。商人從這個中獲益最多，消費者可能從中受益，而仲介人可能成為最大受害者。
線上和零售支付的世界將會有顯著的差異，進入後PSD2時代，創造兩個截然不同的生態系統。這對消費者的影響尚不清楚，但在中間商利潤縮水的背景下，商家從中受益匪淺。
不同於支付的趨同，支付領域可能會隨著商人、仲介和方案的不同而有所不同。客戶享受個性化定制的體驗，但可能會失去消費記錄，而銀行則在追蹤客戶的整個支付情況時獲得更大權力。
總結針對金融機構的要點總結：
數位貨幣化：新的競爭和加強的監管將繼續使核心支付活動的利潤減少，迫使支付提供商將重點放在資料貨幣化上，以此作為收入的重要來源。資料流程的價值將顯著提高，這將使資料合作和夥伴關係對成功的商業化至關重要。
當地支付需求：與設計基於技術的支付解決方案不同，機構將專注于客戶更喜歡支付的方式，並設計符合客戶生活的支付解決方案，從而形成區域性解決方案。此外，沒有成熟支付系統的新興國家很可能在開發支付解決方案方面處於領先地位。
大商戶的權力：隨著大商家影響其客戶支付選擇的能力越來越大(尤其是線上交易)，支付生態系統中的議價能力也將隨之增長。再加上產品層面支付資料的重要性，商家將能夠運用這一權力來降低費用並影響支付生態系統的整體發展。
保險這十年的前半期標誌著保險業的重大中斷和全球數個創新力量的加入，這些力量有可能極大地改變其未來。這一節將會探討塑造行業的關鍵趨勢以及不確定的前進道路。
2015年前後，影響保險的三大因素：
價值鏈上的壓力：從銷售到索賠，保險公司在價值鏈的各個方面都面臨著壓力。
新產品的需要：改變生活方式和技術帶來的風險意味著對保險的需求。
增強連通性：保險公司聯繫和監控客戶風險的能力正在增加。
2015年前後，關於未來保險的四大不確定性：
保險價值鏈上的壓力是否會繼續，是否會導致變化？
保險產品會因為顧客生活方式的改變而改變嗎?
聯網產品在所有類型的保險中都能被廣泛採用嗎？
隨著成長型市場的轉變，人壽保險的發展將如何發展？
現狀概述保險公司受到“保險技術”的崛起和客戶基礎結構轉型的挑戰，這迫使他們更快地採納適應新技術。
舊規則的瓦解主要發生在以下幾方面：
在保險價值鏈中增加的模組性使參與者能夠進行新的組合，並威脅到現有的參與者的地位。
使用基於需求和特定物件的保險產品是為了應對客戶生活方式的轉變。
壽險公司面臨著重塑其產品戰略的壓力，以滿足下一代客戶的需求。
開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要，尤其是在傳統產品的利潤率受到侵蝕的情況下。
舊規則的瓦解不會出現在以下幾方面：
聯網設備正在激增，但保險公司未能讓客戶相信聯網保險服務符合他們的利益。
1、保險價值鏈瓦解，威脅到現有參與者的地位保險公司數量的增加，加上外部力量的增加，正在推動保險價值鏈的瓦解，迫使保險公司通過合作和投資創新來適應新的世界。在保險價值鏈中增加的模組性使參與者能夠進行新的組合，並威脅到現有的參與者的地位。（財險或者壽險）
轉移的承保責任：自動駕駛汽車的持續發展和共用經濟已經開始將保險責任從保險公司轉移到分銷平臺和產品製造商(如優步、Airbnb或特斯拉)，這為保險公司創造新的合作模式，並促使保險產品設計的轉變。
過度投資：保險行業總體上是過度投資的，導致了低回報。因此最近開始增長的非巨災保險相關證券（ILS）和風險承擔者或者產品生產者與ILS之間的合作夥伴關係導致額外回報的減少，迫使公司尋找其他方式來釋放利潤。
合作夥伴關係的增加：著外部力量的崛起，保險公司和再保險公司越來越多地與外部組織（如保險公司和大型科技公司）合作，以獲取專業知識來對沖風險，而不冒險通過內部創新進行直接產品侵蝕。
案例研究：
與保險科技公司的合作夥伴關係。Bought by Many是一家專注于利用網路來滿足以前服務水準低下的親和需求的保險公司，最近與Munich Re合作，直接提供保險產品。這為Bought by Many的資產負債表提供了許多支援，並為Munich Re提供了沒有傳統載體的產品。
終身汽車保險。特斯拉已經在亞洲悄悄推出了其銷售的大部分汽車的終身汽車保險。該保險是由協力廠商保險公司提供的，而且終生成本也包括在銷售價格中。特斯拉認為，隨著它的自動駕駛和安全性能的提高，汽車的風險狀況將會隨著時間的推移而改善。
2、基於需求和特定物件設計保險產品，應對客戶生活方式的轉變保險公司正在設計新產品，以滿足客戶不斷變化的需求，尤其是在各行各界人士改變他們的工作和消費模式的情況下。然而，關於如何衡量需求和評估風險的問題仍然存在。
產消者的出現：消費者和企業之間的界限正在模糊，隨著產消者的出現，這意味著消費者需要不同的保險。因此，保險公司必須在個人保險和商業保險之間轉換，以滿足客戶的需要。
小額保險：保險公司開始為個人產品（如客戶行動電話）提供小額保險，或者為更少的時間提供保險（如可能延誤的航班）。這將檢驗保險產品設計的極限和銷售需求。
可接受的保險：消費者要求他們的保險在不同的地點、不同的使用案例和不同的使用模式中具有模組性。因此，企業為了適應所有產品的競爭將不得不調整他們的單一模式。
3、開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要儘管風險均化降低了傳統保險的利潤率，但新興市場的增長、增值服務和新產品的增長抵消了這種下降的影響。也就是說，開發產品以應對新興風險對運營商的盈利能力至關重要，尤其是在傳統產品的利潤率受到侵蝕的情況下。（財險）
案例分析：
聯合網路聚合模型。Guy Carpenter作為全球最大的再保險公司之一，最近與Symantec合作創建了一個網路聚合模型。Guy Carpenter希望通過合作能夠更準確地類比極端網路事件，為客戶提供更好的定價和風險管理。
4、資料激增，但聯網保險利益價值未能凸顯消費者和保險公司之間的聯繫已經增加，但是消費者不願意自願提供他們的資訊，因為保險公司還沒有讓他們相信連通性帶來的好處。也就是說，聯網設備正在激增，但保險公司未能讓客戶相信聯網保險服務符合他們的利益。（財險或者壽險）
客戶資料所有權：隨著來自聯網保險的資料量的增加，監管機構開始強制要求制定消費者資料保護政策，從而將資料控制在消費者手中。此外，一些地區的監管機構會與公司直接合作以確保資料安全。
以時間衡量的保險的興起：傳統上，保險產品是在固定的時間基礎上進行的，價格會直接與客戶的風險狀況掛鉤。隨著技術的進步，聯網保險產品既可以衡量風險，也可以衡量時間變數，從而實現更精准、更精確的定價。
方便聯繫：為了簡化聯網保險的流程，並向有時猶豫不決的消費者伸出援手，保險公司可以與產品製造商合作，建立產品的連接。然而，在大多數情況下，這種連接需要客戶協定。
虛擬助手：隨著亞馬遜、穀歌和微軟越來越多地使用虛擬助手，以及這些助手收集更多關於他們主人的資訊，他們可能會成為家庭的虛擬保險代理人。然而，保險公司必須與大型科技公司建立合作關係，才能有效利用這些管道。
案例研究：
生活方式回報。John Hancock Vitality計畫為顧客提供保費儲蓄和維持健康的生活方式的零售折扣。客戶可以選擇參加這個專案，通過跟蹤每天的健康相關活動來獲得活力點。客戶通過日常活動來獲得儲蓄，而不需要改變生活方式。
未來保險業的五大不確定性：隨著未來責任的來源和性質發生變化，保險消費模式將如何變化？
該行業是否能夠制定資料使用指南？以及這些指南在世界範圍內會出現怎樣的不同？
客戶是否想要更頻繁地與他們的保險公司進行聯繫？
保險公司如何匹配他們的生活產品以適應新興市場的不同條件？
加強整合和關注防範會帶來聯網產品的成功嗎？
管道變化：保險公司改善他們的客戶的數位體驗；保險越來越多地融入產品；消費者受益于他們需要的產品；廣告的重要性降低了。
機器承保：承保變得越來越複雜，AI變得越來越重要；協力廠商承銷的角色成為行業標準；為客戶創造兩種不同的途徑；保險公司面臨一場差異化競爭。
靈活產品的興起：產消者要求保險公司將業務和個人保險聯繫起來；保險公司使用技術使時間更加靈活；保險公司能夠與消費者接觸以監測管理保費；客戶可能會因為不一致的保費而措手不及。
E-Z人壽保險：保險公司為產品分銷提供數位管道；隨著人口結構的變化定期產品興起；壽險公司對代理和投資的剝奪；人壽保險公司變得越來越像財險公司。
最後，保險公司發現很難跟上人工智慧的快速發展，從而外包保險業務，導致市場的兩極分化。客戶受益，但新進入者可能會因為規模不夠而遭受損失；另外，保險公司必須找到新的方法來使自己脫穎而出。
（財險或者壽險）隨著時間的推移，保險的興起意味著保險公司必須解決如何監控產品的問題，包括行為、角色和風險的變化。現有企業和保險公司必須投資於追蹤和數字解決方案，以防止由於客戶錯失導致的誤保。
價值鏈轉移：一旦垂直整合，保險價值鏈就會迅速被新技術模組化，這些新技術允許在不同的參與者之間進行分裂活動。領先的組織正在利用這種模組化的優勢和靈活的合作關係。
複雜的產品，簡單的分配：為了保持競爭力，保險公司需要同時實現兩個看似相互矛盾的目標：一方面，他們必須開發複雜的、高度個性化的產品以滿足客戶的需求;另一方面，他們需要大大簡化初始化過程，使即使是高度複雜的產品也能通過線上和移動管道直接銷售。
連通性改變保險公司：聯網保險將從根本上改變保險公司的運營方式，為了產生與原始設備製造商合作以建立聯繫的動力，保險公司將重心從風險評估轉移到風險預防。然而，要實現這一目標，保險公司必須改變現有的聯網保險產品的觀念，讓客戶相信它們代表了對現有產品的改進。
數位銀行近十年的前半期，隨著多股新勢力的進入，線上和移動銀行系統發生了變化並可能改變消費者的消費方式，數位銀行也由此興起。本節探討了塑造該行業的主要趨勢和未來不確定的發展道路。
2015年前後影響數位銀行的三大主要力量：
虛擬銀行：虛擬銀行Fidor Bank通過提供更優質的服務使自身從競爭者中脫穎而出。
移動途徑：所以銀行都開發了移動平臺，儘管現有的銀行也在做出努力。
銀行平臺：銀行開始使用技術以保證協力廠商應用的使用。
2015年前後關於數位銀行的三大不確定性：
虛擬銀行能否從同業經營者中爭奪市場份額？
銀行平臺的出現會怎樣影響數位銀行？
在法律框架下銀行如何發展數位解決方案？
銀行目前處在瓦解舊規則的前列，並且技術也開始為商業模式的重大轉變打下基礎。
舊規則的瓦解主要發生在以下幾方面：
傳統銀行分配模式正面臨著被銀行平臺瓦解的風險。
銀行不再決定顧客對於銀行體驗的期待；相反，金融科技和大型技術公司正在設立標準。
同業經營者正開始將核心系統向雲端轉移，因為傳統架構在迎合顧客需求時具有挑戰。
舊規則的瓦解不會出現在以下幾方面：
極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移，儘管線上和移動端的競品銀行做了大量努力。
1、銀行平臺模式使得傳統銀行分配模式面臨著被代替的風險由監督管理機構計算，並由更高效滿足客戶需求的導向出發，銀行平臺模式中銀行可以為其他企業提供自身之外的聯繫，這使得銀行平臺獲得發展的動力。原因有幾點：
不斷提升的技術承載力：由於軟體媒介允許程式之間連接並互動，應用程式設計發展介面（API）在提供了定向公開的功能的同時也保護了其他應用。這一技術在近年來得到了廣泛應用，使得銀行可以和協力廠商無縫銜接，且對發展銀行平臺模式很有必要。
不斷增加的監管壓力：眾多管轄區域的監管者開始准許銀行通過開放應用程式設計埠和協力廠商機構共用資料。這些公開的行業標準，例如歐洲的PSD2，有可能弱化銀行對於客戶資料的控制，且增強了客戶對於協力廠商連接自身帳戶的管控。
不斷縮水的利潤：由於日益增加的競爭，銀行產品的利潤正在減少，產品的利潤率隨之降低。這刺激了銀行重新重視分配，並尋求專業產品和服務提供者的合作夥伴關係——實際上就是為客戶建立平臺。
不確定的經濟形勢：銀行平臺剛剛興起，對於模型最終表現形式知之甚少。這一不確定性降低了同業從業者和金融服務軟體提供商對於銀行平臺的投資，尤其當對沖潛在的自身蠶食現象所需的遞增規模未知的時候。
2、新用戶體驗：金融科技和大型技術公司正在設立標準銀行不再決定顧客對於銀行體驗的期待；相反，金融科技和大型技術公司正在設立標準。
客戶使用數位管道的舒適感：由於智慧機的使用和其他網路設備在全球範圍的增加，客戶正在更多的使用銀行數位管道。客戶在進行貨幣交易時正逐漸信任數位管道，這可以從全球線上消費的增加中看出。
非金融企業的體驗：現在客戶需要在使用手機銀行時獲得與Uber、星巴克和其他領先手機應用同樣的即時連結，無障礙體驗和低價或者免費服務，這使得銀行從銀行系統之外學習經驗。
降低現實世界的消費：隨著收入陷入停滯，競品銀行通過減少人力服務、推動客戶向低價管道、拋棄低利潤顧客群等做法尋求降低成本的方法。這些努力，儘管對於保持利潤很重要，但是意味著銀行必須學習其他吸引顧客的方式，包括金融科技和大型科技公司。
案例研究：
JP Morgan和Wells Fargo最近和Intuit簽署了合同，給予後者便捷的銀行資料連接方式以換取Intuit使用資料方法的新限制。銀行表示他們想讓該協議成為同其他科技公司簽署合同的樣板，隨著資料貨幣化的戰鬥逐漸加大。
金融科技公司Venmo允許客戶零成本進行P2P支付，並在其社交網內分享交易。這一舉措非常成功（2016年最後3月內轉移了超過5十億美元），以至於主要的美國銀行發佈了Zelle，一個提供免費支付轉移和與銀行帳戶連接服務的競品，希望借此奪回市場份額。
3、同業經營者正開始將核心系統向雲端轉移傳統架構在迎合顧客需求時面臨挑戰：
基礎設施問題：金融機構的核心技術系統主要是在老舊設施基礎上建設的（使用已經不再使用的語言，例如COBOL）並且效率低。所以，許多從業者在“集成層”上投資使其核心系統滿足使用者系統的需求。儘管這些集成層已經被證明是有價值的，銀行也可以意識到從傳統核心轉移的必要性。
各自為政的解決方案：初創企業可以從用戶體 驗開始為用戶量身定做一個基礎設施。與之對比的，現有的金融機構必須經常設計點對點方案來滿足特定需求，提供一個短期方案但是增加了後續變化的複雜性和最終系統的現代化。
向現代化的逐漸轉變：現在的金融機構為了提升流暢度和降低成本，正從不斷更換的傳統戰略轉向一個逐漸的向雲端的功能遷移。但是，這一過程會花費數年和大量資本，也可能會帶來可信度問題。
案例研究：
Capital One在轉移核心系統到雲端方面處於行業領先地位。該公司在2015年為所有新應用提供了一種基於雲端的基礎設施方式，近年來則專注於轉移核心系統到亞馬遜AWS平臺，目標是到2018年減少50%的資料中心。
4、極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移極少數顧客已經從傳統存款帳戶轉移，儘管線上和移動端的競品銀行做了大量努力。
新興的數字銀行糟糕的經濟狀況：由於競品銀行不能滿足更複雜的需求，客戶更偏向于選擇其作為第二銀行帳戶，這使得銀行失去了很大一份收入。另外，為了吸引客戶，他們經常提供比競品銀行更便宜的費用或更高的存款回報，但是兩種方法都是低利潤的。
現有經營者更專注于高利潤客戶群體：許多客戶群的利潤率隨著經濟危機而降低，由於財富水準降低且利率接近零。作為回應，現有的銀行重新將其重點放在優化客戶基礎上，維持其最有利潤的客戶群，保證只有利潤率較低的客戶才會被吸引到競爭者那去。
緊跟市場的能力：很少技術壁壘能影響線上或移動的競爭者銀行（壁壘主要是關於法規）。因此，如果客戶由於競爭者銀行快速發展而偏向另一競爭者，經營者可以迅速通過吸引人的要約或自身的線上銀行來跟上市場。
案例研究：
Santander的新Walk Out Working 提議允許在分行開設帳戶的客戶網上開設數位銀行。銀行雇員保證客戶的移動和線上帳戶是在第一天就是完全啟動的，並能連接，所以他們可以出了銀行一樣運作而不會被吸引到競品去。
數位銀行的未來將會受到法規的不確定性、日益增加的數位化和科技巨頭的行為的影響。未來數位銀行面臨的五大不確定性：PSD2是否會成為歐洲銀行業的遊戲改寫者？
在網路安全的背景下，客戶是否仍對開放銀行模型感興趣？
大型科技公司擴張到銀行業的商業模式是什麼？
現有的銀行如何將自身比較優勢轉換到數位世界？
銀行會選擇什麼樣的夥伴來實行長期數位戰略？
被操控的、精選的平臺：銀行將利潤率偏低的產品設計外包給其他公司；銀行從不同資源收集單項優勢產品；客戶從多樣且定制化的服務中受益；金融科技關注白領和聯名產品。
完全開放的平臺：法規或客戶迫使銀行使用開放的應用程式設計發展介面；協力廠商使用應用程式設計發展介面開發自己的產品；新進入市場的公司直接與傳統銀行產品競爭；金融機構選擇去關注價值鏈的單個部分。
隨著銀行聚焦於降低成本，他們開始引入可控制而、精選的平臺作為提供服務的划算的方式。這類平臺給了銀行更多權力，卻犧牲了客戶的選擇空間。
由於金融科技公司和銀行更多的尋找合作以優化價值鏈，大型科技公司開始主持重要的分配平臺。科技滲入到金融服務領域，強化了客戶關係，並在競爭中挑戰了監管者。
壓力推動了新的環境的產生，使得競爭增加並迫使現有的機構關注最具有價值的部分。由於一個更碎片化的價值鏈，權力平衡正在轉變，而客戶從日益增加的競爭中受益匪淺。
分配者還是生產者：數位銀行產品平臺的興起將推動市場參與者做出戰略選擇，是專注於產品分配（例如成為一個平臺）還是專注於產品生產。這一選擇會對其經營模式、客戶互動模式和競爭格局產生深遠影響。
更少、更大的贏家：成為市場領導者的好處將顯著增加，對於產品生產者和分配者都是這樣。平臺將會提供給客戶更大的產品透明度，這對於好產品將是一個很大的利好。對於分配者而言，連接了資料和客戶意識的規模經濟將會對企業發展產生良性迴圈。
生態體系的必要性：在所有可能的終極狀態下，數位銀行機構將同其他更多金融機構和非金融機構發展關係。這意味著在數位銀行系統內，熟練地建立合作關係和創建共贏共生的關係的意願將會帶來更多夥伴。
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