2012年，
深圳市海能達通信股份有限公司收購了德國老牌企業羅德斯瓦茨旗下Rohde&Schwarz Professional Mobile Radio GmbH（以下簡稱PMR），
兩年後這家虧損近十年的德國企業扭虧為盈，
並於2015年斬獲6.16億元來自荷蘭公共安全和司法部的訂單，
實現銷售收入翻番，
成為中德科技企業合作的成功範例。
公司概況及項目背景
海能達通信股份有限公司是行業領先的專網通信解決方案及設備供應商， 是我國首個專網通信數位集群標準（PDT）的核心起草單位， 也是全球極少數能同時提供最領先的PDT、DMR、TETRA全系列產品及解決方案的企業。
海能達追求技術創新， 持續將年銷售收入的14%以上投入研發，
目前， 海能達的產品已遍佈全球120多個國家和地區， 公司逾6成營收來自海外， 已在全球設有近30個分支機搆， 其中包括美國、德國、英國、澳大利亞、巴西、香港等子公司， 及莫斯科、迪拜、秘魯利馬、雅加達等辦事處。
海能達公司早已意識到， 通過收購才能攻入海外公共安全市場。 2006年起， 公司董事長陳清州幾乎跑遍了整個歐洲的專網通信公司。 兩年後， 受金融海嘯影響， 羅德斯瓦茨準備出售旗下PMR公司。 後者跟海能達在四個方面非常匹配：
業務匹配度， 海能達擅長終端， PMR擅長系統， 兩者結合可以為客戶提供從系統到終端的綜合解決方案，
海能達擁有低成本的優勢， 收購後可將PMR的生產轉移到中國來， 降低成本；
PMR的技術研發能力強， 海能達的行銷能力好， 這也是業務匹配度的一種體現， 兩者結合可以互相補齊短板；
中國公司無法大規模進入歐洲安防及公用事業通信市場， PMR是海能達攻入歐洲市場的一個跳板。
羅德斯瓦茨本提出以5000萬歐元出售PMR， 因面臨被出售的命運， PMR人心惶惶， 業務迅速下滑， 這也令母公司更加急於脫手該燙手山芋。
陳清州始終沒放棄跟羅德斯瓦茨的溝通， 最終以200萬歐元的“白菜價”拿下了PMR。 在“迎娶”之前， 公司已經做了很多鋪墊：在一年多的時間裡， 嘗試跟PMR管理層做了很多溝通， 讓對方對海能達的專業能力、行銷能力和背靠的中國市場產生認可。
收購之後的前3個月裡，
PMR的部分員工抵觸情緒強烈，
超過一成的雇員提出辭職。
“他們當時擔心三個問題。 第一是資金鏈斷裂；二是技術轉移；三是裁員。 ”陳清州透露， 針對這些擔心， 在收購初期海能達就拿出1000萬歐元維持德國子公司的運營。 “我們在資金方面是非常順暢的， 沒有出現資金鏈的問題；我們也沒有主動去裁員， 而是讓德國人管理德國人。 並購不是強壓式管理， 而是通過深入溝通建立互信機制，
“國家之間的文化差異真的是非常深刻， 中國企業海外收購一定要重視這個問題。 ”陳清州說， 在後來的具體經營層面， 雙方也有過不解。 “比如我們不理解德國人為什麼不允許老闆自主決定年底對優秀員工進行物質激勵”， 德國員工一開始也不明白為什麼頻繁調整產品銷售價格， 也不適應母公司的高頻決策的出臺。
幾年下來， 海能達總結出一套科技類企業通過海外並購進行國際化經營的經驗模式：
首先， 充分發揮國外子公司研發優勢和中國企業行銷優勢的同時， 要強化產品的當地語系化， 根據當地市場情況對產品和服務進行相應調整， 取得消費者信任；
其次， 本地人經營本地市場， “歐洲的市場就交給歐洲人去經營開拓”；
其三， 一定要重視中國本土市場， 這是根基所在。
PMR業務走上正軌收購之前，
PMR有106個員工，
現在海能達德國子公司的員工數已經上漲到210人。
2011年到2015年，
海能達的銷售收入從12.4億元增長到24.8億元，
其中就有收購PMR帶來的貢獻。
2015年3月，
HMF（2012年4月，
PMR公司正式更名 為HMF，
Hytera MobilfunkGmbH）中標荷蘭公共安全與司法部的全國專網應急項目，
在這個總金額達 9000 萬歐元的大單中，
海能達取代了原先為荷蘭政府提供服務的摩托羅拉，
未來十年將為荷蘭公共安全部門提供專網通信設備及服務。
並購不僅令海能達完善了歐洲市場， 也獲得了全球其他行業客戶的認可， 例如東歐、南美和中東等， 同時也打開了我國地鐵全國產化運營解決方案的市場。 未來，隨著專網行業“模轉數”進程以及寬頻化浪潮的大背景，海能達將繼續在專網領域深耕，同時尋找產業鏈上有整合價值以及代表未來行業技術發展方向的企業作為收購標的，以期在未來在專網通信領域為客戶提供更有價值的整體解決方案。
專家點評國際市場上名不見經傳的中國企業，走出國門順利並購德國老牌國際企業，並順利扭虧為盈，打開海外高端市場。海能達對PMR的並購，無疑是中國企業實施全球化戰略佈局的成功範例。
並購動作的完成只是第一步，如何使原企業與並購後的企業真正實現優勢互補？如何保有核心的專業人才和管理團隊？並購後的跨國經營的問題，對並購的企業來說是真正嚴峻的考驗。
企業並購後，應在公司總體戰略指導下，對企業文化加以揚棄、創新，達到文化協同，創造多元的公司文化。同時，應因地制宜地進行制度調整、經營理念培育以及化解整合中出現的衝突，以融合不同國家員工間的價值觀念，減少利益分歧和衝突，通過多種方式和管道留住戰略性人才，才能為並肩起航打下根基。
國際市場上名不見經傳的中國企業，走出國門順利並購德國老牌國際企業，並順利扭虧為盈，打開海外高端市場。海能達對PMR的並購，無疑是中國企業實施全球化戰略佈局的成功範例。
並購動作的完成只是第一步，如何使原企業與並購後的企業真正實現優勢互補？如何保有核心的專業人才和管理團隊？並購後的跨國經營的問題，對並購的企業來說是真正嚴峻的考驗。
企業並購後，應在公司總體戰略指導下，對企業文化加以揚棄、創新，達到文化協同，創造多元的公司文化。同時，應因地制宜地進行制度調整、經營理念培育以及化解整合中出現的衝突，以融合不同國家員工間的價值觀念，減少利益分歧和衝突，通過多種方式和管道留住戰略性人才，才能為並肩起航打下根基。