在管理上， 我不是一個激進主義者， 而是一個改良主義者， 主張不斷地管理進步， 一小步地改進， 一小步地進步。
——任正非
我們常常說目標要放得長遠， 這樣才能走得更遠， 但路終究需要一步步來走， 遠大的目標需要小目標來過渡實現。 當一個人想要賺到100萬美元的時候， 首先要做的就是如何賺到第一個10萬美元， 然後是50萬美元。 這100萬美元從來不是一蹴而就的， 需要將其切割成數個小目標來逐一實現，
過去很多人在創業時， 必稱要佔有多少市場， 要贏得多少利潤， 要把握多少客戶， 卻缺乏細化目標的能力和想法， 畢竟市場都是依靠每一個百分點慢慢增加的， 利潤也是一點點提高的， 客戶更需要從第一個開始慢慢積累。 細化目標並逐一實現， 這是保證工作的穩定性、可持續性、可實現性的前提， 是企業獲得良性發展的重要保障。
華為公司在發展的過程中， 雖然採取群狼戰術， 實現了快速擴張， 但實際上華為的發展並不是暴發戶式的， 而是通過一小步、一小步發展壯大起來。 比如在20世紀90年代， 任正非提出了“農村包圍城市”的構想， 使華為慢慢在城市裡站穩腳跟， 接著華為將目光瞄向了整個國內市場，
華為的發展有跡可循， 而且一直以來都在循序漸進， 它的擴張絕對不是一兩天內就完成的， 它所有的目標也不是一兩天內實現的。 這種逐步擴張壯大的方式在日常工作中也得以體現出來， 華為的每個員工平時都嚴格按照“制定目標——執行——完成目標——制定新目標”的方式進行工作。
以華為市場部門的員工為例，
華為公司通常會制訂一個五年計劃和十年計畫， 而對於公司部門以及團隊內部之間， 目標與計畫則控制在兩三年以內， 因為短期目標和短期計畫的存在能夠有效保證管理者以及工作者不會冒進，
在過去的五六年中， 每年都會有很多新興公司出現， 但同時又有一大批類似的公司消失， 其中最顯著的就是一些新興的小科技公司和一些與網路業務相關的公司。 這些公司的崛起通常都和過高的虛擬財富有關， 過高的估值導致了高目標的出現， 而對於這些企業而言， 本身缺乏足夠細化而明確的小目標， 因此發展前景並不明朗。
對於企業中的個人與員工來說， 情況也是一樣。 多數情況下，員工們有著更高的期望值，工作的過程中更加專注于長遠目標，這也是為什麼員工們通常都想要成為經理，想要成為董事長，而很少有人說“我要先當個小主管”，但是最終成為經理和董事長的往往是那些想著先當上小主管的人。
當目標與現實的跨度太大時，就會增加和放大工作過程中不可預知因素的影響力，同時也會導致奮鬥者失去信心和耐心；但是小目標的設置能夠將長遠目標與自己的工作更好地串聯起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和線路上。通過各個短期目標的設置，往往可以更為直觀地看到企業和個人的發展，可以預測出發展的趨勢和規律，同時由於小目標更容易實現，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。“把握每一個可實現的小目標’’是華為快速壯大的
重要原因，正因為更加專注於每一個小步子、每一個小目標，華為才會走到所有人的前面去。
華為人常常將公司的發展比作長跑，認為像馬拉松這樣的項目，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄，如果跑步者能夠將目的地進行切割和分化，將路程中的大樹、房子、河流等作為標誌，那麼每當跑步者通過一個標誌時，就會產生一種實現目標的成就感，這會帶來更多的動力。所以，低著頭硬撐的人往往難以堅持到最後，而沿途上做好標記並隨時進行觀察的人，則能夠更好地完成長跑計畫。
有人曾經問通用電氣公司的老總傑克·韋爾奇該如何讓通用電氣走向世界，韋爾奇笑著說：“也許我們會從麻塞諸塞州開始。”韋爾奇的這句話無疑很實在，也更加符合實情，而且與華為公司以及華為人的目標切分原則相對應。對於那些有遠大理想和目標的人來說，也具有很好的指導意義。
無論是企業的發展，還是日常的工作，往往都是一樣，一般情況下，員工不要過度關注那些大的目標，而應該懂得給大目標進行分層和切割，要懂得像華為一樣，去設置各種短期目標和小目標。這樣每天做一點，每天完成一點，每天超越一點，等到實現所有的小目標，就可以順利完成最大的那個目標。
很多人將企業的工作比喻成一個金字塔結構，金字塔的頂端就是一個小的工作模組，或者說是小的工作目標，工作人員只有一點點從上往下完成這些目標，才能最終完成底層的大目標。只有採取這樣的工作模式，整個企業的發展才會更加穩定和健康。
多數情況下，員工們有著更高的期望值，工作的過程中更加專注于長遠目標，這也是為什麼員工們通常都想要成為經理，想要成為董事長，而很少有人說“我要先當個小主管”，但是最終成為經理和董事長的往往是那些想著先當上小主管的人。當目標與現實的跨度太大時，就會增加和放大工作過程中不可預知因素的影響力，同時也會導致奮鬥者失去信心和耐心；但是小目標的設置能夠將長遠目標與自己的工作更好地串聯起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和線路上。通過各個短期目標的設置，往往可以更為直觀地看到企業和個人的發展，可以預測出發展的趨勢和規律，同時由於小目標更容易實現，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。“把握每一個可實現的小目標’’是華為快速壯大的
重要原因，正因為更加專注於每一個小步子、每一個小目標，華為才會走到所有人的前面去。
華為人常常將公司的發展比作長跑，認為像馬拉松這樣的項目，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄，如果跑步者能夠將目的地進行切割和分化，將路程中的大樹、房子、河流等作為標誌，那麼每當跑步者通過一個標誌時，就會產生一種實現目標的成就感，這會帶來更多的動力。所以，低著頭硬撐的人往往難以堅持到最後，而沿途上做好標記並隨時進行觀察的人，則能夠更好地完成長跑計畫。
有人曾經問通用電氣公司的老總傑克·韋爾奇該如何讓通用電氣走向世界，韋爾奇笑著說：“也許我們會從麻塞諸塞州開始。”韋爾奇的這句話無疑很實在，也更加符合實情，而且與華為公司以及華為人的目標切分原則相對應。對於那些有遠大理想和目標的人來說，也具有很好的指導意義。
無論是企業的發展，還是日常的工作，往往都是一樣，一般情況下，員工不要過度關注那些大的目標，而應該懂得給大目標進行分層和切割，要懂得像華為一樣，去設置各種短期目標和小目標。這樣每天做一點，每天完成一點，每天超越一點，等到實現所有的小目標，就可以順利完成最大的那個目標。
很多人將企業的工作比喻成一個金字塔結構，金字塔的頂端就是一個小的工作模組，或者說是小的工作目標，工作人員只有一點點從上往下完成這些目標，才能最終完成底層的大目標。只有採取這樣的工作模式，整個企業的發展才會更加穩定和健康。