來源 | 盈動資本（ID:incapital2009）
8月30日， 良倉新的眾創空間、阿裡巴巴創新中心， 在下沙正式開倉。 這又是一個拎包入住、互相加持的眾創空間。
在開倉儀式上， 盈動資本創始人大象， 與大家聊了聊新零售這個新物種。
以下是對話實錄：
主持人：什麼是新零售？「新」在哪裡
大象：不管是新零售還是舊零售， 首先它是商業的一種。 我們判斷任何商業形態的新舊， 尤其是作為投資人去關注它， 只注重兩點：一， 多大程度上提升了這個行業或產業的效率；二， 多大程度上改善了用戶的體驗。
這兩個標準是衡量一切專案的最終的標準。
放在新零售中， 首先要衡量的是坪效：每平方產生的效益是多少， 不論什麼樣的零售形態、零售方式， 如果不能在很大程度上提升效率和效益， 那麼所謂的新零售就是無本之木。
去年年初， 我們就開始關注零售的升級， 去日本、美國考察。 2016年年底， 盈動資本投資了速懶鮮生。 速懶鮮生的營業面積是500方， 在這500方裡， 每天的營業額超過6萬。 並且是線上上訂單只占30%的情況下。 正常情況下， 速懶鮮生一天的營業額可以到15萬左右。 這就是典型的零售形態和方式大規模提升了單店坪效。
在傳統零售行業， 一家門店的服務半徑只有1.5公里左右， 速懶鮮生這樣的新零售形態， 能夠將服務半徑從1.5公里， 擴大到5公里的範圍。 所以， 在沒有線上訂單接入的情況下，
同時， 速懶鮮生的模式也是在提升體驗。 他的門店的作用， 更多是用來實地感受的。 使用者們來過一次實體店以後， 看到門店裡的陳列佈置， 能感受到這家店的品控水準和工作流程， 就能建立足夠的信任。 以後在家裡就可以直接用APP下單， 完成點菜、送菜， 足夠方便快捷。
這就符合前面提到的兩個標準：提高效力， 提升體驗。
主持人：新零售是一條多大的賽道？
大象：新零售是一個時代的機會。
無論投資還是創業， 一定要進入最肥、最寬的賽道。 就像巴菲特所說， 人生就像滾雪球， 最重要的是要找到很濕的雪和很長的坡。 新零售就是這樣的一條賽道。
現在，
落差越大， 機會越大。 正是以時代計的巨大落差， 造就了當下零售、娛樂、金融這些行業的巨大機會。 這就是屬於時代的機會。 時代的機會可以產生千億美金的公司。
主持人：創業者怎麼樣才能跑出來？
大象：新零售也已經有巨頭在跑馬圈地， 淘寶計畫開出10萬家天貓小店， 盒馬鮮生起步就有500家門店。 此外京東、唯品會、美團也都很垂涎。 但是這裡面仍然有巨大的機會！
這樣的大賽道裡， 同時會存在很多小賽道，
新零售就是這樣一個新物種、新業態。 我們需要的提升必須是十倍， 不是20%、50%， 而是十倍的提升。 在技術和模式創新的加持下， 十數倍的提升， 往往會比提升50%更容易。 因為前者依靠行業勢能的積聚， 後者只是個體的生意。
在一個巨大的機會面前， 在一條巨大的賽道裡， 機會的核心， 在於能否積蓄起行業的勢能。 盈動資本在看項目時， 60%就是在看勢能：你做的事情當下是不是處於高勢能狀態。
所以， 我們第一個判斷項目的標準， 就是看勢能。 項目能不能成， 60%取決於勢能。
對創業者說， 就一定要放大格局， 在巨大的機會面前， 你的縮手縮腳、保守療法， 並不能迅速積累起行業的勢能， 那最後做著做著， 就只能變成了生意。
第二， 選擇什麼樣的時機。 進入行業太早， 容易變成先驅、先烈；太晚， 則已經有太多選手擠佔了生存空間。
我看專案時， 通常會在確定賽道以後做全面的排查， 看全國範圍內有沒有超過十個團隊在做， 如果有超過十個團隊， 就要看有沒有團隊已經拿到3000萬人民幣以上的投資。 如果這條賽道裡已經出現了這麼大規模的投資，而你才剛起步。對不起，很難了。
一個簡單的例子就是，為什麼同樣是做手機，雷軍這麼快起來，而羅永浩這麼辛苦？羅永浩比雷軍傻嗎？羅永浩的能量和社會資源比雷軍差嗎？不差，羅胖優秀。兩個人最根本差別，就在於時機。雷軍的小米手機是2010年4月份面世的，羅永浩註冊錘子手機是2012年5月份。這中間兩年多的差距，就是一個風口起落的時間。風口已經過去，就不可能迅速集聚足夠的社會資源，把你放到高勢能中托舉起來。
創業前，創業者需要問問自己兩個關鍵點：why you？why now？為什麼是你，為什麼是這個時間點。一旦錯過那個勢能積聚的時間窗口，就會做得非常辛苦。當然也有機會力挽狂瀾，等到下一個風口來臨時會重新崛起。但在此之前，你的創業一定回事非常辛苦的。
第三，擁有一個什麼樣的團隊。這個因素占多少？10%。在關鍵時刻，你需要有正確的決策和力挽狂瀾的能力，10%起的就是這個作用。
就像德州撲克，三五個小時一場德撲打下來，95%的輸贏狀況是由運氣決定的。我們的人生也是一樣。巴菲特評價自己的成功，90%的原因是因為自己身在美國，生在一個好的家庭，中了卵巢彩票。
其實，我們也中了卵巢彩票，我們生在杭州，生在這個年代，生活在互聯網快速發展的大時代，我們才能夠在這裡談論創業和投資。有這95%的卵巢彩票在，需要我們個人來決定的，就是剩下的5%而已。但這5%非常重要，沒有這5%，你就是芸芸眾生中的一員。
所以，這個新零售創業者要想成功，60%是勢能，30%是時間，10%是團隊。
此外，還有一個根本性的前提，就是創業者理解這個賽道、理解你的創業項目的角度。新零售出現的根本原因，是一個時代的落差，不像生活在匱乏時代的上一代人，現在的消費者主體生於豐饒，所以他們對用戶體驗，對生活品質的要求和上一代完全不一樣。這就是創業者需要理解新零售背後的邏輯，需要理解你在做的事情的角度：是一代人和一代人的差別。
主持人：初創項目，怎樣逃開死亡？
大象：我們信奉一個很重要的原則— —安娜卡列尼娜原則，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。放在商業環境中也一樣，成功的企業都是相似的，死掉的企業各有各的死法（笑）。成功要具備很多條件，死亡只要有一個條件就足夠了。
第一個死亡原因，當然是因為沒錢了，資金鏈斷裂。
第二條死亡的原因，創始人堅持不下去。創業者尤其是創始人，身為領袖，最需要的就是韌性。創業是黑夜獨行，遇到無路可走的時候，也許挺一下就過去了。到現在我們投資的幾十個專案中，那些出問題的項目很多是因為創始人放棄了，一看別人比我們強，算了，還是去打工吧，這也是死亡原因很高的比例。
第三個死亡條件就是團隊分裂。無論是已經做大還是正在路上的公司，都有可能面臨這樣的危機。如今成功的企業，途中也經歷過這樣的事情。51信用卡，現在已經非常成功了。但之前也出現過團隊分裂的事情，簡直讓孫海濤懷疑人生，連掃地阿姨都懷疑他。幸好孫海濤他們堅韌，最終還是挺過來了。為了避免團隊分裂，創始團隊最好是有過合作經歷的，知根知底的、郭廣昌的複星團隊最初是幾個上下鋪的兄弟，那樣的團隊是完美的。
第四個死亡原因，是誤判賽道。有些賽道是偽需求，根本不成立。不僅創業者會誤判，投資人也會。岔開一句，其實對投資人來說，還更大的問題是事對人不對，覺得這個賽道很好，找來找去找不到團隊，退而求其次，選擇一個較差的團隊，投吧。基本上，這樣的專案最終都會出問題。所以，各位選擇賽道的時候一定要論證清楚，論證清楚之後，all in進去。
繞開這些死亡條件，有三個問題需要首先克服掉：
第一、無知。創業中最大的問題，就是你不知道自己不知道。因為你不知道業內在全國範圍內有多少人在，做到什麼程度了。盲目紮進去，很難成功。創業本身的成功率就很低，只有2%。在中國就更難，低於1%。無知，是最高死亡率的死法。現在資訊那發達，你可以預先搜集大量資訊，瞭解這條賽道有哪些選手，多大的選手。如果這一點都做不到，死了也是活該。
第二、選擇的賽道有明顯天花板顯而易見。
第三、團隊。因為一個人肯定做不成事情。特別是初期的時候，我們看項目的時候，很重要的評判標準就是有沒有兩三個長期合作或者大家知根知底，風險來臨困難來臨的時候有一起的團隊。
其實，在新零售避免死亡，更加艱難。不像線上專案，在辦公室敲敲鍵盤就出來了。新零售的核心是供應鏈的組織，物流的管理。這些領域幾乎是要和流氓打交道，這是實打實線下經營的能力，與指手劃腳、在辦公室做做“鍵盤俠”，是完全不一樣的。不像現在有的各種互聯網模式創新，在單純的線上領域，搞搞流量，做做推廣，優化一下SEO，就搞定了。新零售還有房租、消防、安全等一系列的問題，它對團隊的能力要求更高。
流量紅利線上紅利已經過去了，新零售勢能正在積聚，你必須進入到更加髒更加苦的領域，因為只有在更髒、更難、更累的領域，才存在機會。
本文授權轉自盈動資本（ID：incapital2009），內容僅代表作者獨立觀點，不代表B12立場。如需轉載，請聯繫原作者。
- 20170907 No.1655 -
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如果這條賽道裡已經出現了這麼大規模的投資，而你才剛起步。對不起，很難了。一個簡單的例子就是，為什麼同樣是做手機，雷軍這麼快起來，而羅永浩這麼辛苦？羅永浩比雷軍傻嗎？羅永浩的能量和社會資源比雷軍差嗎？不差，羅胖優秀。兩個人最根本差別，就在於時機。雷軍的小米手機是2010年4月份面世的，羅永浩註冊錘子手機是2012年5月份。這中間兩年多的差距，就是一個風口起落的時間。風口已經過去，就不可能迅速集聚足夠的社會資源，把你放到高勢能中托舉起來。
創業前，創業者需要問問自己兩個關鍵點：why you？why now？為什麼是你，為什麼是這個時間點。一旦錯過那個勢能積聚的時間窗口，就會做得非常辛苦。當然也有機會力挽狂瀾，等到下一個風口來臨時會重新崛起。但在此之前，你的創業一定回事非常辛苦的。
第三，擁有一個什麼樣的團隊。這個因素占多少？10%。在關鍵時刻，你需要有正確的決策和力挽狂瀾的能力，10%起的就是這個作用。
就像德州撲克，三五個小時一場德撲打下來，95%的輸贏狀況是由運氣決定的。我們的人生也是一樣。巴菲特評價自己的成功，90%的原因是因為自己身在美國，生在一個好的家庭，中了卵巢彩票。
其實，我們也中了卵巢彩票，我們生在杭州，生在這個年代，生活在互聯網快速發展的大時代，我們才能夠在這裡談論創業和投資。有這95%的卵巢彩票在，需要我們個人來決定的，就是剩下的5%而已。但這5%非常重要，沒有這5%，你就是芸芸眾生中的一員。
所以，這個新零售創業者要想成功，60%是勢能，30%是時間，10%是團隊。
此外，還有一個根本性的前提，就是創業者理解這個賽道、理解你的創業項目的角度。新零售出現的根本原因，是一個時代的落差，不像生活在匱乏時代的上一代人，現在的消費者主體生於豐饒，所以他們對用戶體驗，對生活品質的要求和上一代完全不一樣。這就是創業者需要理解新零售背後的邏輯，需要理解你在做的事情的角度：是一代人和一代人的差別。
主持人：初創項目，怎樣逃開死亡？
大象：我們信奉一個很重要的原則— —安娜卡列尼娜原則，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。放在商業環境中也一樣，成功的企業都是相似的，死掉的企業各有各的死法（笑）。成功要具備很多條件，死亡只要有一個條件就足夠了。
第一個死亡原因，當然是因為沒錢了，資金鏈斷裂。
第二條死亡的原因，創始人堅持不下去。創業者尤其是創始人，身為領袖，最需要的就是韌性。創業是黑夜獨行，遇到無路可走的時候，也許挺一下就過去了。到現在我們投資的幾十個專案中，那些出問題的項目很多是因為創始人放棄了，一看別人比我們強，算了，還是去打工吧，這也是死亡原因很高的比例。
第三個死亡條件就是團隊分裂。無論是已經做大還是正在路上的公司，都有可能面臨這樣的危機。如今成功的企業，途中也經歷過這樣的事情。51信用卡，現在已經非常成功了。但之前也出現過團隊分裂的事情，簡直讓孫海濤懷疑人生，連掃地阿姨都懷疑他。幸好孫海濤他們堅韌，最終還是挺過來了。為了避免團隊分裂，創始團隊最好是有過合作經歷的，知根知底的、郭廣昌的複星團隊最初是幾個上下鋪的兄弟，那樣的團隊是完美的。
第四個死亡原因，是誤判賽道。有些賽道是偽需求，根本不成立。不僅創業者會誤判，投資人也會。岔開一句，其實對投資人來說，還更大的問題是事對人不對，覺得這個賽道很好，找來找去找不到團隊，退而求其次，選擇一個較差的團隊，投吧。基本上，這樣的專案最終都會出問題。所以，各位選擇賽道的時候一定要論證清楚，論證清楚之後，all in進去。
繞開這些死亡條件，有三個問題需要首先克服掉：
第一、無知。創業中最大的問題，就是你不知道自己不知道。因為你不知道業內在全國範圍內有多少人在，做到什麼程度了。盲目紮進去，很難成功。創業本身的成功率就很低，只有2%。在中國就更難，低於1%。無知，是最高死亡率的死法。現在資訊那發達，你可以預先搜集大量資訊，瞭解這條賽道有哪些選手，多大的選手。如果這一點都做不到，死了也是活該。
第二、選擇的賽道有明顯天花板顯而易見。
第三、團隊。因為一個人肯定做不成事情。特別是初期的時候，我們看項目的時候，很重要的評判標準就是有沒有兩三個長期合作或者大家知根知底，風險來臨困難來臨的時候有一起的團隊。
其實，在新零售避免死亡，更加艱難。不像線上專案，在辦公室敲敲鍵盤就出來了。新零售的核心是供應鏈的組織，物流的管理。這些領域幾乎是要和流氓打交道，這是實打實線下經營的能力，與指手劃腳、在辦公室做做“鍵盤俠”，是完全不一樣的。不像現在有的各種互聯網模式創新，在單純的線上領域，搞搞流量，做做推廣，優化一下SEO，就搞定了。新零售還有房租、消防、安全等一系列的問題，它對團隊的能力要求更高。
流量紅利線上紅利已經過去了，新零售勢能正在積聚，你必須進入到更加髒更加苦的領域，因為只有在更髒、更難、更累的領域，才存在機會。
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- 20170907 No.1655 -
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