五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出， 對企業戰略制定產深遠影響， 用於競爭戰略的分析， 可以有效的分析競爭環境。
1.供方議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力， 來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。 供應商具有強大議價能力條件：一個原因是， 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，
2.買方議價能力(Bargaining Power of Buyers)
3．新進入者的威脅（Threat of New Entrants）
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時， 將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地， 這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售管道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面， 這其中有些障礙是很難借助複製或仿造的方式來突破的。 預期現有企業對進入者的反應情況，
4．替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品品質、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、品質越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。許多因素有關。
案例分析
二手車行業在國內發展時間大概在20年左右，發展時間短，沉澱少，傳統二手車業務模式上存在“車況不透明”、“資訊不對稱”等缺陷，加上二手車市場體系的整體不完善，資訊化水準落後，曾幾度陷入“檸檬市場”境地。後與互聯網的結合，資訊通暢、透明給行業以新的希望。在今天，B2B、C2B、B2C、C2C、C2R等二手車運作模式層出不窮，雖說2016年伊始，資本市場不再看重模式，只顧流水、收入、毛利率等指標，但實際上，模式仍然是二手車電商創業公司的立根之本。模式是路徑與方法，如果方向是錯的，等到懸崖勒馬那一天便為時已晚。2016年諸多二手車電商玩家對於模式之爭，仿佛置身事外，但這場商業模型的爭議與論證，“濤聲依舊”。
近期，億歐汽車專訪了二手車電商好車無憂CEO彭程，從商業模型出發，分析好車無憂為何在2016年從之前的單純C2C交易模式改變戰略方向，建立C2B2C模式：在C2C個人二手車交易模式基礎上，結合自營重資產方式建立線下展廳，最後通過B2C方式售賣。億歐汽車將通過著名產業經濟學理論——波特五力模型，詳盡闡述好車無憂的商業模式的轉變與戰略方向。
企業介紹
好車無憂，公司主體為北京好車無憂資訊技術有限公司，二手車電商交易平臺，由彭程、朱勇聯合創建於2014年7月，總部位於北京，彭程任CEO。現已相繼在濟南、鄭州、重慶、成都四地建立線下自營門店，其中鄭州建成兩家門店。據彭程介紹，目前線下城市店以每月一家的速度擴展，每開拓一座城市大概需要350萬元的投入，其中包括了展廳物業、展廳團隊以及戶外C2C業務團隊的組建，“這350萬是從0做到盈利需要的投入”。
融資情況
2015年11月，好車無憂對外宣佈完成由源碼資本、鳳凰祥瑞領投，玖富金融戰略跟投的5000萬美元B輪融資；2014年12月，其宣佈完成由經緯中國、源碼資本領投，成為基金、明勢資本跟投的2000萬美元A輪融資。
業務模式
好車無憂成立初期，以C2C模式運營，一年多時間後，在2016年初改變戰略方向，開始採用C2C與B2C並行的模式。其中以C2C為輔助，B2C為核心。買賣車兩端用戶可以通過好車無憂平臺進行需求匹配，同時，其建立線下展廳，通過收購C1端（賣車用戶）車輛，將車源進行整合，自營線下門店發揮B2C作用，直接對接C2端（買車用戶）。
1、同行業內現有競爭者的競爭能力
對於二手車電商平臺而言，他們之間的競爭主要是來自車源端，目前車源問題成了影響平臺交易的主要因素之一。好車無憂CEO彭程在億歐採訪中提到，“我們在今年1月份開始自建線下門店，通過展廳將交易的場景具體化，改變和提高了過去單純C2C模式下個人賣家和買家交易的效率問題。對於競品而言，運營模式上存在差異，業務層面的交集主要來自對車源的需求。”
于好車無憂而言，當下瓜子二手車直賣網、人人車、優信二手車等，在競爭策略層面來看，為其主要對手，“目前在C2C業務模式上我們對標瓜子，B2C業務模式上向優信看齊”，彭程告訴億歐。
站在戰略層面分析，瓜子、人人車、優信等品牌，通過廣告行銷知名度大大提升，對於二手車這樣的複雜性極高的商品，規模化的廣告效應使受眾快速獲知了相關品牌資訊。二手車電商作為傳統二手車經營體系的“攪局者”，利用了互聯網工具提升了運營效率，逐步消除了原本資訊閉塞的經營桎梏。在這一過程中，各玩家向用戶刷新品牌認知度，成為一把“利器”。
就好車無憂來說，同行業內現有競爭者的競爭能力主要體現在用戶的品牌認知度方面，而至於品牌背後的運營效率、收入水準、客戶服務流程等環節要素，還要另當他論。
2、潛在競爭者進入的能力
雖說，目前國內的二手車電商格局仍然是“諸侯割據”、“烽火不斷”，但從未有巨頭或者“寡頭”、“獨角獸”出現，大家都生活在“水深火熱”與“岌岌可危”中。這是一場有關改變傳統商業模式的“馬拉松”，現在才剛剛進入前半段，就已經出現有人“掉隊”的跡象。客戶投訴糾紛、資金鏈斷裂風險、運營成本居高不下、資料造假，種種現象表明現在國內的二手車電商短時間內“日子”不會好過。
“現在大家都在想著怎麼提高運營效率，做好服務，小步快跑起來”，彭程擔憂的仍然是好車無憂的發展速度。據億歐觀察，自2016年伊始到現在，二手車電商行業幾乎沒有新玩家進入，即便有但在市場方面也沒有大聲音、大動作。
對於潛在競爭者進入二手車市場，互聯網公司比如百度、騰訊、阿裡巴巴、京東等，該戰略佈局的早已經布好局，創業團隊該站隊的也都站好隊。汽車主機廠、經銷商等集團公司，對於二手車也是早有打算，相應的有戰略支援，產品形態基本已定。
縱觀來看，新進二手車電商玩家最有可能的是傳統的二手車經銷集團，他們看到了互聯網的優勢，也深知傳統二手車行業經營模式的弊病，所以產業轉型中，觸網是必不可少的。而這部分力量，在將來可能會對現在的二手車電商平臺帶來巨大衝擊。
好車無憂在二線城市自建線下展廳，一定意義上來說，做的就是“車商+互聯網線索引擎”模式，對於其建立的城市店來說，在某種程度上也會觸及車商的利益。“我們建立城市店，選址，都是與當地的二手車交易市場、車商集中地保持一定距離，一個城市的二手車市場允許多個經營體並存”，彭程告訴億歐。
3、替代品的替代能力
我們來看一組老資料，根據中國汽車流通協會與中國汽車工業協會資料統計，2015年全國汽車保有量超過1.6億，全國二手車市場累計交易量942萬輛；2015年我國汽車銷量超過2460萬輛，預計2016年二手車交易量將突破千萬台；2016年H1全國二手車交易量477.4萬輛，同比增長3.6%。另外，對於二手車市場規模，中國汽車流通協會預測5年後將達2萬億元。
汽車是交通運力的主要承載工具，是出行的主要方式，目前來看從車的作用出發，二手車主要的替代品可能來自于新車、新能源汽車、分時租賃、計程車、網約車等。隨著汽車技術的提升，生產成本的降低和勞動生產率的提升，新車售價越來越低，新能源汽車價格甚至更低，消費者的選擇多了，二手車市場自然受到威脅。單就參考美國等發達國家的汽車業態，新舊車置換比持平，這說明未來很長一段時間內，市場對二手車市場的需求將會逐步擴大，替代品要想徹底替代，可能還需要經歷很長一段時間。
好車無憂成立初期，建立的願景是希望可以實現“車好，價好，服務好”的企業理念，在彭程和好車無憂團隊看來，在未來二手車的價值和其市場的成長空間，足以支撐他們繼續專注下去。
4、供應商的討價還價能力
前面的分析中提到過，好車無憂實施戰略決策轉變後，將C2C模式放在了輔助B2C模式運營的位置，按照彭程的說法，這樣既可以滿足C1端用戶快速賣掉車的需要，也能滿足C2端有可靠、穩定、價優的購車需求。據彭程介紹，目前好車無憂的線下展廳中的所有庫存，收車主要從戶外C2C裡急售車源中獲取而來的，而且線下展廳的庫存是迴圈補充的。
這樣看來，好車無憂的車源供應商就是C1端散戶。C1的賣車需求可能是快速賣出車，高價賣車，手續簡單便捷，對於多數C1來說，處理效率是第一位，價格才是第二位。彭程告訴億歐，好車無憂的收車價格高於部分4S店、車商，待檢測沒有問題後可以快速成交，這樣的方式滿足了C1對賣車效率的訴求，所以好車無憂的議價能力和話語權較為集中，存在優勢。
前面提到了C1端的用戶訴求，相應的好車無憂根據需要可以解決，有優勢。對於C2端來說，彭程認為價值要遠遠大於C1，因為其是企業主要的收入端。據彭程介紹，二手車利潤率高，主要體現在C2端，汽車金融、質保（延保）、售後等服務項，都可以為企業提供持續性收入。
通過波特五力模型分析，可以看出好車無憂在企業競爭策略方面的佈局和措施，得出的主要結論是：快速試錯，跑通模式，資本環境嚴峻的形勢下——活下來。
“二手車C2C模式，我認為就是個偽命題”
據彭程介紹，現在在好車無憂的整體運營成本中，線下展廳店面方面的投入成本占總成本的10%-15%，其餘成本支出來自人力和品牌推廣兩方面。
按照彭程計畫，在2017年年中之前，要再開通10家以上的線下門店，這些門店將會集中在二線城市，車源流入地。至於為什麼會選擇二線城市開店，彭程介紹“一線城市收車成本太高，二線城市相對較低”。
自建線下門店重模式運營以來，好車無憂遭受了業內部分人士的“質疑”，但在彭程看來，通過庫存融資方式，收車建立展廳再賣車，模式方面已經得到了市場印證。他透露稱，目前好車無憂線上和線下在資源和投入方面占比3：7，線下將會是未來發展的重心。在其300多人的團隊中，人員架構方面60%的人員是銷售，20%的人員是檢測師，技術團隊人數占比不到20%。
在回顧創業兩年多時間裡走過的彎路時，彭程認為模式依然重要，之前單純的採用C2C模式，在當下環境中商業邏輯存在問題。目前在好車無憂的線上展廳中，90%的車輛都是戶外的，其餘10%在其線下展廳中，他認為這樣的模式才合理。
讓彭程對C2C模式不以為然、令他失望的是，他覺得單純的C2C模式單元經濟模型存在問題：無法實現用戶價值，既滿足不了C1端快速賣車的需求，也無法滿足C2端對品質和性價比的需求。
國內互聯網創業項目，多是借鑒美國模式。以二手車電商為例：Beepi，是一家成立於2014年4月的美國二手車電商C2C平臺，是國內創業者競相效仿的對象，其被看作是C2C模式鼻祖，曾經估值高達20億美金，在2015年年底傳出C輪融資受阻的消息。2016年2月，據媒體報導稱其完成C輪7000萬美元融資，其在去年預測C輪將融資3億美元的計畫成為泡影，而且估值縮水40%。此後，業內分析人士認為，這種模式在業態高度成熟的美國市場，也無法得到印證，質疑聲也不斷。
資本寒冬期間，三大戰略或成好車無憂突破關鍵
文章前半部分提到了波特五力模型，分析了在企業競爭戰略決策中將受五大力量因素影響。在該理論基礎上，波特同時提出了影響企業成功與否的三大戰略思想，即：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。從這一理論基礎可以得出，目前在資本寒冬期間，企業要保持高效、低成本運營，單點擊破，逐步擴大市場佔有率。
1、總成本領先戰略
該戰略是指，成本領先要求企業建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力降低成本，有效控制成本與管理費用，在此基礎上最大限度地減小研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
好車無憂要想快速跑出來，逃出資本窘迫的泥淖，需要低於其他市場競品的運營成本，這樣即便在其他企業面臨利潤負值的同時，依然能夠保持一定利潤空間。如果企業實現總成本領先的戰略，那麼其市場地位也會提升，資本市場自然會關注。
億歐在採訪中，曾問及彭程好車無憂的單量及其他一些資料，彭程表示“這些資料在今天這樣的市場情形下，已經沒有意義，流水、收入、毛利率等等資料才是關鍵，況且如果從訂單量來論資排輩，對好車無憂本身是不公平的，維度不一樣。”在成本控制這點上，彭程的戰略目標是朝著總成本領先目標去的。
2、差別化戰略
差別化戰略，在今天是資方考察創業項目的一個重要指標，名牌形象、技術特點、產品特性、客戶服務、線下線上能力，等等維度都是衡量一個項目差異化的重要方向，現在國內企業中同質化的產品與服務過多。
波特認為，一家企業的差別化戰略中，要包含多個維度的差異化。好車無憂目前的差異化，主要針對的是C2C輔助下的B2C運營。
3、專一化戰略
該戰略是說，企業業務專一化以高效率、好的效果為某一細分的戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。這一戰略可以看做是差異化戰略的另外一種表現形式，波特認為實施此戰略的結果是公司通過滿足特殊物件的需要而實現了差別化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者同時滿足兩個條件。
從億歐對彭程的採訪中，大概可以得出好車無憂服務的戰略物件或是C2端使用者，這一群體是支撐好車無憂講更大“故事”的重要一步，也是其生存的主要利潤點。
當一家公司，在全力朝著總成本戰略、差別化戰略、專一化戰略發展的時候，才能具備超過行業平均水準的能力，而這些戰略會形成優勢，幫助公司逐漸更高更強的競爭壁壘。
以好車無憂作為二手車電商行業的案例，可以看出目前國內其他玩家的戰略動作，在整體大環境趨良的情形下，誰能率先“跑出來”，現在還無法清晰預判。
4．替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品品質、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、品質越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。許多因素有關。
案例分析
二手車行業在國內發展時間大概在20年左右，發展時間短，沉澱少，傳統二手車業務模式上存在“車況不透明”、“資訊不對稱”等缺陷，加上二手車市場體系的整體不完善，資訊化水準落後，曾幾度陷入“檸檬市場”境地。後與互聯網的結合，資訊通暢、透明給行業以新的希望。在今天，B2B、C2B、B2C、C2C、C2R等二手車運作模式層出不窮，雖說2016年伊始，資本市場不再看重模式，只顧流水、收入、毛利率等指標，但實際上，模式仍然是二手車電商創業公司的立根之本。模式是路徑與方法，如果方向是錯的，等到懸崖勒馬那一天便為時已晚。2016年諸多二手車電商玩家對於模式之爭，仿佛置身事外，但這場商業模型的爭議與論證，“濤聲依舊”。
近期，億歐汽車專訪了二手車電商好車無憂CEO彭程，從商業模型出發，分析好車無憂為何在2016年從之前的單純C2C交易模式改變戰略方向，建立C2B2C模式：在C2C個人二手車交易模式基礎上，結合自營重資產方式建立線下展廳，最後通過B2C方式售賣。億歐汽車將通過著名產業經濟學理論——波特五力模型，詳盡闡述好車無憂的商業模式的轉變與戰略方向。
企業介紹
好車無憂，公司主體為北京好車無憂資訊技術有限公司，二手車電商交易平臺，由彭程、朱勇聯合創建於2014年7月，總部位於北京，彭程任CEO。現已相繼在濟南、鄭州、重慶、成都四地建立線下自營門店，其中鄭州建成兩家門店。據彭程介紹，目前線下城市店以每月一家的速度擴展，每開拓一座城市大概需要350萬元的投入，其中包括了展廳物業、展廳團隊以及戶外C2C業務團隊的組建，“這350萬是從0做到盈利需要的投入”。
融資情況
2015年11月，好車無憂對外宣佈完成由源碼資本、鳳凰祥瑞領投，玖富金融戰略跟投的5000萬美元B輪融資；2014年12月，其宣佈完成由經緯中國、源碼資本領投，成為基金、明勢資本跟投的2000萬美元A輪融資。
業務模式
好車無憂成立初期，以C2C模式運營，一年多時間後，在2016年初改變戰略方向，開始採用C2C與B2C並行的模式。其中以C2C為輔助，B2C為核心。買賣車兩端用戶可以通過好車無憂平臺進行需求匹配，同時，其建立線下展廳，通過收購C1端（賣車用戶）車輛，將車源進行整合，自營線下門店發揮B2C作用，直接對接C2端（買車用戶）。
1、同行業內現有競爭者的競爭能力
對於二手車電商平臺而言，他們之間的競爭主要是來自車源端，目前車源問題成了影響平臺交易的主要因素之一。好車無憂CEO彭程在億歐採訪中提到，“我們在今年1月份開始自建線下門店，通過展廳將交易的場景具體化，改變和提高了過去單純C2C模式下個人賣家和買家交易的效率問題。對於競品而言，運營模式上存在差異，業務層面的交集主要來自對車源的需求。”
于好車無憂而言，當下瓜子二手車直賣網、人人車、優信二手車等，在競爭策略層面來看，為其主要對手，“目前在C2C業務模式上我們對標瓜子，B2C業務模式上向優信看齊”，彭程告訴億歐。
站在戰略層面分析，瓜子、人人車、優信等品牌，通過廣告行銷知名度大大提升，對於二手車這樣的複雜性極高的商品，規模化的廣告效應使受眾快速獲知了相關品牌資訊。二手車電商作為傳統二手車經營體系的“攪局者”，利用了互聯網工具提升了運營效率，逐步消除了原本資訊閉塞的經營桎梏。在這一過程中，各玩家向用戶刷新品牌認知度，成為一把“利器”。
就好車無憂來說，同行業內現有競爭者的競爭能力主要體現在用戶的品牌認知度方面，而至於品牌背後的運營效率、收入水準、客戶服務流程等環節要素，還要另當他論。
2、潛在競爭者進入的能力
雖說，目前國內的二手車電商格局仍然是“諸侯割據”、“烽火不斷”，但從未有巨頭或者“寡頭”、“獨角獸”出現，大家都生活在“水深火熱”與“岌岌可危”中。這是一場有關改變傳統商業模式的“馬拉松”，現在才剛剛進入前半段，就已經出現有人“掉隊”的跡象。客戶投訴糾紛、資金鏈斷裂風險、運營成本居高不下、資料造假，種種現象表明現在國內的二手車電商短時間內“日子”不會好過。
“現在大家都在想著怎麼提高運營效率，做好服務，小步快跑起來”，彭程擔憂的仍然是好車無憂的發展速度。據億歐觀察，自2016年伊始到現在，二手車電商行業幾乎沒有新玩家進入，即便有但在市場方面也沒有大聲音、大動作。
對於潛在競爭者進入二手車市場，互聯網公司比如百度、騰訊、阿裡巴巴、京東等，該戰略佈局的早已經布好局，創業團隊該站隊的也都站好隊。汽車主機廠、經銷商等集團公司，對於二手車也是早有打算，相應的有戰略支援，產品形態基本已定。
縱觀來看，新進二手車電商玩家最有可能的是傳統的二手車經銷集團，他們看到了互聯網的優勢，也深知傳統二手車行業經營模式的弊病，所以產業轉型中，觸網是必不可少的。而這部分力量，在將來可能會對現在的二手車電商平臺帶來巨大衝擊。
好車無憂在二線城市自建線下展廳，一定意義上來說，做的就是“車商+互聯網線索引擎”模式，對於其建立的城市店來說，在某種程度上也會觸及車商的利益。“我們建立城市店，選址，都是與當地的二手車交易市場、車商集中地保持一定距離，一個城市的二手車市場允許多個經營體並存”，彭程告訴億歐。
3、替代品的替代能力
我們來看一組老資料，根據中國汽車流通協會與中國汽車工業協會資料統計，2015年全國汽車保有量超過1.6億，全國二手車市場累計交易量942萬輛；2015年我國汽車銷量超過2460萬輛，預計2016年二手車交易量將突破千萬台；2016年H1全國二手車交易量477.4萬輛，同比增長3.6%。另外，對於二手車市場規模，中國汽車流通協會預測5年後將達2萬億元。
汽車是交通運力的主要承載工具，是出行的主要方式，目前來看從車的作用出發，二手車主要的替代品可能來自于新車、新能源汽車、分時租賃、計程車、網約車等。隨著汽車技術的提升，生產成本的降低和勞動生產率的提升，新車售價越來越低，新能源汽車價格甚至更低，消費者的選擇多了，二手車市場自然受到威脅。單就參考美國等發達國家的汽車業態，新舊車置換比持平，這說明未來很長一段時間內，市場對二手車市場的需求將會逐步擴大，替代品要想徹底替代，可能還需要經歷很長一段時間。
好車無憂成立初期，建立的願景是希望可以實現“車好，價好，服務好”的企業理念，在彭程和好車無憂團隊看來，在未來二手車的價值和其市場的成長空間，足以支撐他們繼續專注下去。
4、供應商的討價還價能力
前面的分析中提到過，好車無憂實施戰略決策轉變後，將C2C模式放在了輔助B2C模式運營的位置，按照彭程的說法，這樣既可以滿足C1端用戶快速賣掉車的需要，也能滿足C2端有可靠、穩定、價優的購車需求。據彭程介紹，目前好車無憂的線下展廳中的所有庫存，收車主要從戶外C2C裡急售車源中獲取而來的，而且線下展廳的庫存是迴圈補充的。
這樣看來，好車無憂的車源供應商就是C1端散戶。C1的賣車需求可能是快速賣出車，高價賣車，手續簡單便捷，對於多數C1來說，處理效率是第一位，價格才是第二位。彭程告訴億歐，好車無憂的收車價格高於部分4S店、車商，待檢測沒有問題後可以快速成交，這樣的方式滿足了C1對賣車效率的訴求，所以好車無憂的議價能力和話語權較為集中，存在優勢。
前面提到了C1端的用戶訴求，相應的好車無憂根據需要可以解決，有優勢。對於C2端來說，彭程認為價值要遠遠大於C1，因為其是企業主要的收入端。據彭程介紹，二手車利潤率高，主要體現在C2端，汽車金融、質保（延保）、售後等服務項，都可以為企業提供持續性收入。
通過波特五力模型分析，可以看出好車無憂在企業競爭策略方面的佈局和措施，得出的主要結論是：快速試錯，跑通模式，資本環境嚴峻的形勢下——活下來。
“二手車C2C模式，我認為就是個偽命題”
據彭程介紹，現在在好車無憂的整體運營成本中，線下展廳店面方面的投入成本占總成本的10%-15%，其餘成本支出來自人力和品牌推廣兩方面。
按照彭程計畫，在2017年年中之前，要再開通10家以上的線下門店，這些門店將會集中在二線城市，車源流入地。至於為什麼會選擇二線城市開店，彭程介紹“一線城市收車成本太高，二線城市相對較低”。
自建線下門店重模式運營以來，好車無憂遭受了業內部分人士的“質疑”，但在彭程看來，通過庫存融資方式，收車建立展廳再賣車，模式方面已經得到了市場印證。他透露稱，目前好車無憂線上和線下在資源和投入方面占比3：7，線下將會是未來發展的重心。在其300多人的團隊中，人員架構方面60%的人員是銷售，20%的人員是檢測師，技術團隊人數占比不到20%。
在回顧創業兩年多時間裡走過的彎路時，彭程認為模式依然重要，之前單純的採用C2C模式，在當下環境中商業邏輯存在問題。目前在好車無憂的線上展廳中，90%的車輛都是戶外的，其餘10%在其線下展廳中，他認為這樣的模式才合理。
讓彭程對C2C模式不以為然、令他失望的是，他覺得單純的C2C模式單元經濟模型存在問題：無法實現用戶價值，既滿足不了C1端快速賣車的需求，也無法滿足C2端對品質和性價比的需求。
國內互聯網創業項目，多是借鑒美國模式。以二手車電商為例：Beepi，是一家成立於2014年4月的美國二手車電商C2C平臺，是國內創業者競相效仿的對象，其被看作是C2C模式鼻祖，曾經估值高達20億美金，在2015年年底傳出C輪融資受阻的消息。2016年2月，據媒體報導稱其完成C輪7000萬美元融資，其在去年預測C輪將融資3億美元的計畫成為泡影，而且估值縮水40%。此後，業內分析人士認為，這種模式在業態高度成熟的美國市場，也無法得到印證，質疑聲也不斷。
資本寒冬期間，三大戰略或成好車無憂突破關鍵
文章前半部分提到了波特五力模型，分析了在企業競爭戰略決策中將受五大力量因素影響。在該理論基礎上，波特同時提出了影響企業成功與否的三大戰略思想，即：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。從這一理論基礎可以得出，目前在資本寒冬期間，企業要保持高效、低成本運營，單點擊破，逐步擴大市場佔有率。
1、總成本領先戰略
該戰略是指，成本領先要求企業建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力降低成本，有效控制成本與管理費用，在此基礎上最大限度地減小研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
好車無憂要想快速跑出來，逃出資本窘迫的泥淖，需要低於其他市場競品的運營成本，這樣即便在其他企業面臨利潤負值的同時，依然能夠保持一定利潤空間。如果企業實現總成本領先的戰略，那麼其市場地位也會提升，資本市場自然會關注。
億歐在採訪中，曾問及彭程好車無憂的單量及其他一些資料，彭程表示“這些資料在今天這樣的市場情形下，已經沒有意義，流水、收入、毛利率等等資料才是關鍵，況且如果從訂單量來論資排輩，對好車無憂本身是不公平的，維度不一樣。”在成本控制這點上，彭程的戰略目標是朝著總成本領先目標去的。
2、差別化戰略
差別化戰略，在今天是資方考察創業項目的一個重要指標，名牌形象、技術特點、產品特性、客戶服務、線下線上能力，等等維度都是衡量一個項目差異化的重要方向，現在國內企業中同質化的產品與服務過多。
波特認為，一家企業的差別化戰略中，要包含多個維度的差異化。好車無憂目前的差異化，主要針對的是C2C輔助下的B2C運營。
3、專一化戰略
該戰略是說，企業業務專一化以高效率、好的效果為某一細分的戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。這一戰略可以看做是差異化戰略的另外一種表現形式，波特認為實施此戰略的結果是公司通過滿足特殊物件的需要而實現了差別化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者同時滿足兩個條件。
從億歐對彭程的採訪中，大概可以得出好車無憂服務的戰略物件或是C2端使用者，這一群體是支撐好車無憂講更大“故事”的重要一步，也是其生存的主要利潤點。
當一家公司，在全力朝著總成本戰略、差別化戰略、專一化戰略發展的時候，才能具備超過行業平均水準的能力，而這些戰略會形成優勢，幫助公司逐漸更高更強的競爭壁壘。
以好車無憂作為二手車電商行業的案例，可以看出目前國內其他玩家的戰略動作，在整體大環境趨良的情形下，誰能率先“跑出來”，現在還無法清晰預判。