上海新天地以集合國內新銳設計師品牌， 擁有潮流感、高消費能力的消費者而聞名。 潮人們一度將“去新天地逛街和購物”作為來上海的理由之一。
為了更輕鬆地找到屬於他們的“潮人”， 女裝品牌烏丫（UOOYAA）的第一家門店就開在這裡， 並迅速收穫了一眾粉絲。
一年後， 烏丫又轉向主流市場——將店開進了上海久光百貨。 這裡有更大的消費者基數， 同樣也有著更為嚴格、複雜的消費需求。 隨後， 杭州大廈、北京朝北大悅城……不同類型的商場、百貨都出現了烏丫的身影。
如今， 烏丫擁有近50家門店， 2016年銷售額達到8000萬元， 年增長率300%。 而這個年輕品牌出自前美特斯邦威高管之手。
4年前， 尹劍俠創立了自己的女裝品牌烏丫， 從設計師變身品牌創始人。 在此之前， 他是美特斯邦威第一批設計師團隊成員，
烏丫創始人尹劍俠
“這幾年是國內做有態度、有個性品牌的好時機。 年輕消費人群、新的中產階級對品牌的認知和需求完全不同，
從設計師到CEO
“我進美邦的時候， 它的規模和現在的烏丫差不多。 ”大學剛畢業， 尹劍俠就進入了美特斯邦威做設計， 成了美邦第一批設計團隊成員， 這個團隊為品牌的後期設計奠定基礎。 後來， 他又出任ME&CITY設計總監， 期間逐漸從單純負責設計， 到管理產品、供應鏈、團隊等業務。
服裝行業不景氣， 女裝市場競爭激烈， 這都是尹劍俠創業時面臨的市場環境。 但他卻覺得烏丫進入的是一個藍海市場， 並由此創建了適合自己的品牌方法論。
烏丫成立之初， 他摒棄了原本先分析市場， 再塑造品牌的順序，
烏丫產品海報
作為一名經驗豐富的設計師， 尹劍俠認為最好的品牌定位， 來自于設計師的創意、審美中， 擅長並由衷喜歡的部分。 這些感性的想法被塑造成烏丫有趣、輕鬆、時髦的品牌定位。
有了具體的形象， 商品企劃、管道佈局、推廣、視覺等理性工具都能夠有明晰的方向， 發揮最大價值。 就如擰麻花， 將理性與感性的部分擰在一起。
他對團隊的管理法則清晰， 前三年只考核淨利潤， 首先要生存下來。 2016年， 烏丫開始盈利， 度過生存期後的團隊基本組建完成， 他將粉絲加入考核的指標中， 通過維護、運營粉絲來提升品牌力。
很多消費者是從大膽的印花設計認識烏丫的。 不可否認， 印花設計通常是表達品牌設計風格最直觀的方式， 這令烏丫的產品風格獨樹一幟。 但設計師出身的尹劍俠並非要造一個純理想化、突出個人的設計品牌， 相比， 他更強調品牌原創性， 也懂市場，認為品牌需要感性聲張，同樣也需要理性克制。
雖然兼任設計部門，但他在烏丫並未設計過一件衣服，只負責風格調性的把控。他願意培養年輕設計師，烏丫的設計團隊大多是剛畢業。為了鼓勵設計師保持設計靈感，他還開了“烏丫lab”，出售設計師的創意款，不需要背負銷售指標。他笑稱，“通過這樣的嘗試，既能為設計師提供成長空間，又能激發品牌孵化出更好玩的元素。”
當然，創業並不輕鬆。創業前，他是美邦副總裁兼董事，創業後，他帶著60個員工，用自己的積蓄，從零開始搭建一個品牌。身份的轉變一度令他困惑。
“前10分鐘財務還在和我討論工資怎麼發，哪裡應該節省開支，走出門，就要和設計師談靈感。簡直人格分裂，只能硬挺著。”2015年的夏天令尹劍俠印象深刻，不斷的投入加上剛進入市場，烏丫一度陷入資金緊張的尷尬境地。
慶倖的是，烏丫挺過了困難期。
感性的品牌形象，理性的管道控制
創業的土壤——市場，正在發生天翻地覆的改變。原本由管道構成的服裝市場簡單粗暴，誰搶佔了管道誰就是贏家。但這樣的角色在服裝品牌中的價值已經有所改變。
同時，烏丫的客單價為2500元，屬於中高價位，這樣的價格若從線上切入則不具備優勢。另一邊，線下活躍的shopping mall和成熟的百貨商場，為這樣中高定價、具有特色的初創品牌提供了土壤。
因此，尹劍俠試圖將烏丫從線下管道切入，再借助線上爆發。
目前，烏丫以線下為主，近50家門店的店鋪結構中，加盟店鋪超過60%。門店的成本通常占總成本的10%到20%不等，均分佈在一線、省會城市。
2016年，烏丫開始嚴格選擇新增管道的鋪設。進入的商城需要與品牌相相契合，定位年輕化，且價格區間不低。進入後業績必須保持商城前五，否則做關店處理。
“國內的市場很大，如果在一個品牌有好業績支撐的情況下，拓展是非常快的。”尹劍俠認為，在管道快速擴張的階段，需要理性控制。未來，烏丫的線下佈局將鎖定120家門店，全國省會加一線城市，每個城市3家店，沿海發達城市多開幾家店。
嚴格控制管道的理由有三個：
1. 對比過去，店鋪已經不是品牌與消費者接觸的唯一途徑。店鋪數量控制，並不意味著把品牌做小，反而能夠幫助品牌做大，增加品牌在消費者心中的含金量。相反，店鋪多了風險便增加，甚至讓消費者有爛大街、大眾化的品牌印象。
2.店鋪開少了，意味著產品開發、行銷能夠高度聚焦，面對同一類人群，精力不易被開店稀釋。
3.門店做好數量控制，增強體驗，為線上的爆發提供空間。
做電商 不打折
2015年春夏之交，為了吸引客流，商城進入了打折季，這是烏丫在成立之初就不願意輕易嘗試的銷售方式。那麼，不能打折，又要維持銷售，該怎麼辦？
烏丫的做法是：用推廣活動，取代折扣對消費者的吸引力。當商場的品牌都在比拼折扣力度時，烏丫做了一場以廣場舞為主題的產品秀，並將店鋪櫥窗裝飾成廣場舞風格，在整個商場裡特別顯眼。主題先行的行銷方式將被延續。
“整個團隊對品牌未來的發展和戰略達成高度共識，做一個有含金量的品牌。想明白之後，取捨的標準就清晰了。”尹劍俠認為，提高烏丫含金量的方式就是嚴格的價格體系，需要提升加價率、控制淨利潤這兩部分來完成。
一、提升品牌附加值。讓消費者感覺物有所值，使用者體驗、產品推廣、店鋪陳列等都圍繞提升產品價值出發。
在產品上，除了搶眼的印花，面料的質感、設計的廓型也是提升產品價值的重要細節。在會員維護上，最高等級的VIP卡只享受9折，各個管道保持價格、活動統一。
二、控制淨利潤。作為業務考核標準，並分配到各個部分做細分。每個部分根據實際情況進行利潤控制。
2016年7月，烏丫上線天貓。線上線下統一價格，不打折，不促銷。
在不打折的情況下，烏丫的線上客單價近2000元。上線之初，烏丫的店長邵保彪對價格略感擔憂，“線上的消費者也希望保值而不是一味的打折。前面幾個月也是一直保持原價，感覺消費者的接受度不錯。”
上線不久就面臨雙11，烏丫決定不參加促銷活動，但當天銷量依舊達到70萬。累積近5萬粉絲，月銷量50萬，增速明顯。
不過，烏丫的線上團隊依舊屬於探索期，團隊只有3人，且沒有產品資源傾斜，有很大的發展空間。
“針對線上的行銷體系不成系統化，沒有與線下的玩法相結合，同時，線上的視覺非常重要，這些都還沒有做好。”尹劍俠為線上預設了3年的培育期。
“線下做體驗，線上做爆發，最終實現品牌的線上線下完整體系 。”打開線下市場是一個好的開端，但對於烏丫而言，要找到接受高客單價和個性化的目標消費者，並試圖通過線上進行更大爆發，任重而道遠。
文 /徐露
編輯 / 張潔
也懂市場，認為品牌需要感性聲張，同樣也需要理性克制。
雖然兼任設計部門，但他在烏丫並未設計過一件衣服，只負責風格調性的把控。他願意培養年輕設計師，烏丫的設計團隊大多是剛畢業。為了鼓勵設計師保持設計靈感，他還開了“烏丫lab”，出售設計師的創意款，不需要背負銷售指標。他笑稱，“通過這樣的嘗試，既能為設計師提供成長空間，又能激發品牌孵化出更好玩的元素。”
當然，創業並不輕鬆。創業前，他是美邦副總裁兼董事，創業後，他帶著60個員工，用自己的積蓄，從零開始搭建一個品牌。身份的轉變一度令他困惑。
“前10分鐘財務還在和我討論工資怎麼發，哪裡應該節省開支，走出門，就要和設計師談靈感。簡直人格分裂，只能硬挺著。”2015年的夏天令尹劍俠印象深刻，不斷的投入加上剛進入市場，烏丫一度陷入資金緊張的尷尬境地。
慶倖的是，烏丫挺過了困難期。
感性的品牌形象，理性的管道控制
創業的土壤——市場，正在發生天翻地覆的改變。原本由管道構成的服裝市場簡單粗暴，誰搶佔了管道誰就是贏家。但這樣的角色在服裝品牌中的價值已經有所改變。
同時，烏丫的客單價為2500元，屬於中高價位，這樣的價格若從線上切入則不具備優勢。另一邊，線下活躍的shopping mall和成熟的百貨商場，為這樣中高定價、具有特色的初創品牌提供了土壤。
因此，尹劍俠試圖將烏丫從線下管道切入，再借助線上爆發。
目前，烏丫以線下為主，近50家門店的店鋪結構中，加盟店鋪超過60%。門店的成本通常占總成本的10%到20%不等，均分佈在一線、省會城市。
2016年，烏丫開始嚴格選擇新增管道的鋪設。進入的商城需要與品牌相相契合，定位年輕化，且價格區間不低。進入後業績必須保持商城前五，否則做關店處理。
“國內的市場很大，如果在一個品牌有好業績支撐的情況下，拓展是非常快的。”尹劍俠認為，在管道快速擴張的階段，需要理性控制。未來，烏丫的線下佈局將鎖定120家門店，全國省會加一線城市，每個城市3家店，沿海發達城市多開幾家店。
嚴格控制管道的理由有三個：
1. 對比過去，店鋪已經不是品牌與消費者接觸的唯一途徑。店鋪數量控制，並不意味著把品牌做小，反而能夠幫助品牌做大，增加品牌在消費者心中的含金量。相反，店鋪多了風險便增加，甚至讓消費者有爛大街、大眾化的品牌印象。
2.店鋪開少了，意味著產品開發、行銷能夠高度聚焦，面對同一類人群，精力不易被開店稀釋。
3.門店做好數量控制，增強體驗，為線上的爆發提供空間。
做電商 不打折
2015年春夏之交，為了吸引客流，商城進入了打折季，這是烏丫在成立之初就不願意輕易嘗試的銷售方式。那麼，不能打折，又要維持銷售，該怎麼辦？
烏丫的做法是：用推廣活動，取代折扣對消費者的吸引力。當商場的品牌都在比拼折扣力度時，烏丫做了一場以廣場舞為主題的產品秀，並將店鋪櫥窗裝飾成廣場舞風格，在整個商場裡特別顯眼。主題先行的行銷方式將被延續。
“整個團隊對品牌未來的發展和戰略達成高度共識，做一個有含金量的品牌。想明白之後，取捨的標準就清晰了。”尹劍俠認為，提高烏丫含金量的方式就是嚴格的價格體系，需要提升加價率、控制淨利潤這兩部分來完成。
一、提升品牌附加值。讓消費者感覺物有所值，使用者體驗、產品推廣、店鋪陳列等都圍繞提升產品價值出發。
在產品上，除了搶眼的印花，面料的質感、設計的廓型也是提升產品價值的重要細節。在會員維護上，最高等級的VIP卡只享受9折，各個管道保持價格、活動統一。
二、控制淨利潤。作為業務考核標準，並分配到各個部分做細分。每個部分根據實際情況進行利潤控制。
2016年7月，烏丫上線天貓。線上線下統一價格，不打折，不促銷。
在不打折的情況下，烏丫的線上客單價近2000元。上線之初，烏丫的店長邵保彪對價格略感擔憂，“線上的消費者也希望保值而不是一味的打折。前面幾個月也是一直保持原價，感覺消費者的接受度不錯。”
上線不久就面臨雙11，烏丫決定不參加促銷活動，但當天銷量依舊達到70萬。累積近5萬粉絲，月銷量50萬，增速明顯。
不過，烏丫的線上團隊依舊屬於探索期，團隊只有3人，且沒有產品資源傾斜，有很大的發展空間。
“針對線上的行銷體系不成系統化，沒有與線下的玩法相結合，同時，線上的視覺非常重要，這些都還沒有做好。”尹劍俠為線上預設了3年的培育期。
“線下做體驗，線上做爆發，最終實現品牌的線上線下完整體系 。”打開線下市場是一個好的開端，但對於烏丫而言，要找到接受高客單價和個性化的目標消費者，並試圖通過線上進行更大爆發，任重而道遠。
文 /徐露
編輯 / 張潔