溫馨提示：本文約3600字， 燒腦時間9分鐘， 筷玩思維記者張豔東發於北京。
2016年7月28日， 在深圳衛視播出的《合夥中國人》節目中， 當周鴻禕給出360萬，
她明顯是對這個條件不滿， 場面頓時僵住。
“那是一次品牌行銷的好機會， 總不能拿不到融資空手而歸吧？”苗樹告訴記者， 具體融資額、占股比例節目下還能再商榷， 但當時林小仙卻當了真。 “她不想把自己的孩子賤賣掉。 ”
好在周鴻禕隨後松了口， 表示願意以資源置換的方式來彌補， 林小仙這才勉強接受。
私下商量的最終結果是， 周鴻禕出資360萬， 占股5.29%。
但事實上， 苗樹認為拿到這筆投資都不算什麼， 因為當務之急是把品牌勢能打高， “順便測試一下傳統媒體的流量。 ”他的盤算是， 初創型企業沒多少利潤點能分給品牌行銷， 能靠刷臉免費推廣品牌最好不過。
他確實實現了願望， 節目播出之後， 結合公關整合行銷， 小仙燉的流量暴漲， 年銷售額突破5000萬， 在雙11大戰中， 銷量也位列鮮燉燕窩品類第一名、即食燕窩品類前三。
小仙燉的品牌行銷到現在為止， 依然“主要靠刷臉”， 只不過變成了刷投資人介紹的明星的臉。
不同于電視上東北大漢的形象， 苗樹作為一個輕奢品牌零售商人， 他的“套路”很深， 當然， 這裡是指商業的打法和套路。
發現痛點， 鮮燉燕窩的創業點子是如何誕生的？
早年間， 中國燕窩市場是一個“極其缺乏信任”的市場， 2011年“血燕危機”爆發， 燕窩行業陷入信任危機， 除了虛假宣傳的血燕， 連符合食品安全的白燕窩也沒人敢相信， 很多燕窩從業者消失於歷史舞臺。
在這場風暴中， 燕之屋、同仁堂等知名品牌也受到了很大衝擊、卻得以倖存， 這後來被視為燕窩市場第一次行業洗牌和消費升級。
但燕窩的消費升級遠遠沒有完成， 市面上的燕窩幾乎都是即食燕窩和幹燕窩， 即食燕窩開封後隨時可以吃， 但由於燕窩中最具有營養的是燕窩酸、表皮生長因數等成分， 高溫罐制的即食製作方法會導致這些營養物質的大量流失。
幹燕窩即指燕窩的原材料， 可燕窩的烹飪異常複雜， 人們往往買來燕窩就會擱置在家中忘了吃、也不知道怎麼吃， 不能堅持吃就達不到燕窩滋補的效果。
這是苗樹在賣幹燕窩時發現的痛點， 由於妻子林小仙出身于中醫世家， 手握烹煮秘方。 苗樹“近水樓臺先得月”， 他想到， 能不能創造一種既能保存營養、又能方便客戶食用的燕窩？
於是小仙燉“鮮燉燕窩”應運而生， 所謂鮮燉， 即有別於幹燕窩、即食燕窩的新型產品， 保質期短、營養程度高、食用操作便捷， 輔之以冷鏈物流， 能夠滿足用戶當天下單、第二天食用的健康滋補需求。
為了解決市場信任的問題， 苗樹和林小仙專程跑到馬來西亞、印尼等地， 尋找優質燕窩供應商。品牌知名度逐漸養成後，馬來西亞和印尼知名的燕窩集團都主動找上門來尋求合作。
由於中國的燕窩消費市場龐大，加上缺少知名燕窩品牌，銷售管道受阻，導致了小仙燉雖然是2014年底才初創的品牌，卻享受了買方市場的待遇。馬來和印尼源頭的燕窩集團甚至還主動為小仙燉穩定住了原材料一度高達70%的波動價格。
不僅如此，由於小仙燉銷售快速增長在品類內領先，被行業看好。所以其可以“傲嬌”地挑選馬來西亞20%最優質的原材料，從而保證產品的品質和消費者的體驗，具體標準為每200克燕窩中黑點（燕子毛）不能超過20個、燕窩酸含量不得低於15%。
夫妻倆在北京建起第一家鮮燉燕窩SC食品生產標準的加工廠、生化實驗室，以滿足燕窩的深加工及進出口等功能。
受眾方面，夫妻倆將目標客戶定位于孕婦和愛美、愛滋養的女性，她們的消費力強、消費週期長、國家放開二胎也讓受眾基數成倍增長。
根據受眾需求，小仙燉確定了冰糖、桂花、老姜黑糖等幾款燕窩產品，經過市場驗證，冰糖燕窩口感最傳統也賣得最好，占總銷量的60%。
2016年8月，小仙燉獲中國檢驗檢疫科學研究院授牌，小仙燉的每盞燕窩均有一款專屬二維碼溯源標籤，掃描二維碼就可以第一時間獲取生產日期、保鮮期、產地、儲存條件等，從源頭上確保每盞燕窩都是優質真品，鮮燉燕窩晉升為官方認可的行業標準。
C2M模式規避了保質期短的缺陷，品牌是燕窩的核心競爭力
“鮮食”固然好，但從出廠開始算起，就算在包裝里加上冰袋，保質期也僅為15天。也就是說，從消費者下訂單算起，到達消費者手中食用必須要快，最好當天下單、次日送達。
而且，與其說小仙燉客戶畫像畫得准，倒不如說具備消費能力、願意長期食用的客戶只有那批人。所以，說到底燕窩和連鎖餐飲一樣，都是主打複購率和忠誠度的生意。用戶體驗之重要不言自明。
傳統電商模式並不適合小仙燉的產品，庫存周轉率再高，也吃不住轉瞬即逝的保鮮期和浪費成本。
所以，小仙燉採取了C2M模式，C2M即Customer To Manufactory，又稱“短路經濟”，可簡單概括為“預約購買，按需生產”。它的邏輯是：工廠直連消費者，砍掉流通加價環節，最大程度的去中間化、消滅庫存，讓消費者以最低的價格買到高品質、可定制的產品。
短路經濟的缺陷與其優勢是一體兩面的關係，主要體現為需求生產長週期下的消費體驗困局。
消費需求有極強的即興化特徵，消費者遇到心儀的產品自然希望即刻獲得，但C2M模式以預售模式為主，預售訂單的歸集需要時間，製造商接到預售訂單後的生產需要時間，導致產品從購買行為產生到送達消費者手中的戰線拉得很長，通常需要15-30天。
消費的流程週期被拉長，消費行為所帶來的愉悅感被大大削弱，諸如“之前喜歡的東西，現在累覺不愛了”的情況時有發生。
筷玩思維研究發現，作為快消輕奢品的燕窩在基因上完美規避了上述問題，燕窩原材料保質期長，可儲存，消費者下單後結合標準化生產迅速出貨，目前基本上可以趕上“當日發貨，次日送達”的B2C模式的速度。
唯一的問題變成了，開機成本過高。訂單量過少、不積攢訂單量而直接開機生產的話，基本就會陷入賠錢的泥淖之中。所以單量、銷售額是這個模式的關鍵，這也是為什麼苗樹“熱衷刷臉”的關鍵原因所在。
筷玩思維也發現，C2M模式存在明顯的成本曲線，當數量很小的時候，成本高（原料、人工成本），隨著銷量增長，成本會逐步下降，而且跟工業化生產相比，數量大的時候C2M成本更低，因為零庫存，無需占壓資金、庫房等。
周鴻禕曾在節目上提醒苗樹說，“秘方不是你的壁壘，品牌才是。”苗樹無比贊成這個看法，小仙燉前兩輪融資，苗樹頻繁出境綜藝節目、接受採訪、通過投資機構找明星推銷，最主要的目的就是帶動品牌和銷量。
輕奢快消品，品牌等於銷量，有了銷量就可以解決C2M前期的困難。
不僅如此，銷量反過頭來還等於品牌，雖然小仙燉是鮮燉燕窩的先行者，但產品技術壁壘並不是核心，“其實會燉的人自己在家燉的，口感也非常好，只是很難堅持”。只有形成口耳相傳的品牌勢能，小仙燉才進入相對良性期。
流量費太貴，一站式營養解決方案供應商成現實選擇
原材料、適合品類的標準化生產和品牌勢能都搞定了，問題就剩下銷售管道了。
而銷售正是浸淫奢侈品行業多年的苗樹最擅長的。
這兩年，流量費的暴漲導致線上獲客成本越來越高。由於小仙燉與天貓、京東等電商平臺合作較深入，苗樹甚至還獲取了些內部資訊：電商平臺在扶持傳統大品牌。
由於電商平臺是抽傭模式，單個商家訂單量越大、平臺收益越多，傳統大品牌有口碑、有產品品質做背書，而流量費越來越貴，平臺方自然就會扶持傳統大品牌，自有品牌的日子也就不好過了。
即使小仙燉搭上了電商平臺的末班車，但線上獲客成本也達到了200元/人，這促使他開始尋找起了線下的突圍手段。
經過探索，小仙燉的線下形成了店中店、賦能店及體驗店三種模式，從不同管道獲流量，直達目標人群。
店中店，即與母嬰店、保健品店等連鎖門店合作，在其店中開設專櫃，利用對方線下管道獲取流量，根據銷售額分傭。
賦能店，不是在某個實體店裡設置產品專櫃等著客戶來買，而是尋找有共同客群的合作商家，如高端私立醫院、月子會所、進口水果商等。
小仙燉對這些門店的員工進行培訓，讓他們主動對到店客戶進行燕窩產品推介。還會定期派出專業營養師為合作商家的會員開展燕窩燉煮課，對對方而言也解決了會員行銷問題，相當於增值服務。
體驗店定位為“社群中心”，小仙燉的用戶們在這裡可以瞭解燕窩文化、觀摩燉煮技巧、分享燉煮及孕期心得等。體驗店是小仙燉線下發力的重點。體驗店的選址依據是該城市的小仙燉用戶數量，如果數量過千，便計畫開設。目前，小仙燉已在深圳、廣州、海口擁有了三家門店。
通過這些方式，小仙燉搭建了一個與目標客戶精准匹配的購物場景，燉煮課的轉化率達50%，效果比較好的一堂2小時的課程可以促成8萬元左右的銷售。
苗樹並不認為自己是個“賣燕窩的”，而是“一站式營養解決方案供應商”。都市女白領的痛點是沒時間燉燕窩、不知道該怎麼做以及對專業養生保健的困惑。
鮮燉燕窩是“一站式”中的原點，重點解決時間痛點。而燉煮課、燕窩文化以及社群搭建都是營養解決方案中的組合拳，既是產品，同時也是服務。
整理完這些商業“套路”，轉眼間小仙燉已經成立了2年有餘。時間節點迫近A輪，苗樹計畫融資1000萬到2000萬，出讓10%的股份。
對A輪的投資者而言，企業的利潤很重要，但苗樹坦承，2017年是小仙燉的利潤年。“我得多花心思做利潤了。”苗樹自顧自地說，“小仙燉的送禮需求不高，那能不能多賣卡呢？”
結語
對比同仁堂百年老字型大小以及行業前輩燕之屋，小仙燉毫無疑問是初出茅廬的品牌。
鮮燉既然已經作為官方認可的行業標準之一，如果同仁堂和燕之屋想要增加鮮燉產品線，技術上並不算難題。輔之以浸淫行業多年的品牌勢能，這兩家前輩仍能對小仙燉構成巨大的威脅。
燕窩與飲料市場一樣，賣的越多競爭力才會越強，真正的壁壘有且只有品牌。所以前期小仙燉才會把銷售額放在第一目標，筷玩思維在參訪小仙燉時非常鮮明的感受到，其結果導向的銷售和考核機制。
眼下，小仙燉面臨A輪融資，既要把利潤做的好看一些，又要保持銷量的持續穩定增長。如何平衡兩者的資料成為了當下最緊迫、最艱難的任務。
尋找優質燕窩供應商。品牌知名度逐漸養成後，馬來西亞和印尼知名的燕窩集團都主動找上門來尋求合作。由於中國的燕窩消費市場龐大，加上缺少知名燕窩品牌，銷售管道受阻，導致了小仙燉雖然是2014年底才初創的品牌，卻享受了買方市場的待遇。馬來和印尼源頭的燕窩集團甚至還主動為小仙燉穩定住了原材料一度高達70%的波動價格。
不僅如此，由於小仙燉銷售快速增長在品類內領先，被行業看好。所以其可以“傲嬌”地挑選馬來西亞20%最優質的原材料，從而保證產品的品質和消費者的體驗，具體標準為每200克燕窩中黑點（燕子毛）不能超過20個、燕窩酸含量不得低於15%。
夫妻倆在北京建起第一家鮮燉燕窩SC食品生產標準的加工廠、生化實驗室，以滿足燕窩的深加工及進出口等功能。
受眾方面，夫妻倆將目標客戶定位于孕婦和愛美、愛滋養的女性，她們的消費力強、消費週期長、國家放開二胎也讓受眾基數成倍增長。
根據受眾需求，小仙燉確定了冰糖、桂花、老姜黑糖等幾款燕窩產品，經過市場驗證，冰糖燕窩口感最傳統也賣得最好，占總銷量的60%。
2016年8月，小仙燉獲中國檢驗檢疫科學研究院授牌，小仙燉的每盞燕窩均有一款專屬二維碼溯源標籤，掃描二維碼就可以第一時間獲取生產日期、保鮮期、產地、儲存條件等，從源頭上確保每盞燕窩都是優質真品，鮮燉燕窩晉升為官方認可的行業標準。
C2M模式規避了保質期短的缺陷，品牌是燕窩的核心競爭力
“鮮食”固然好，但從出廠開始算起，就算在包裝里加上冰袋，保質期也僅為15天。也就是說，從消費者下訂單算起，到達消費者手中食用必須要快，最好當天下單、次日送達。
而且，與其說小仙燉客戶畫像畫得准，倒不如說具備消費能力、願意長期食用的客戶只有那批人。所以，說到底燕窩和連鎖餐飲一樣，都是主打複購率和忠誠度的生意。用戶體驗之重要不言自明。
傳統電商模式並不適合小仙燉的產品，庫存周轉率再高，也吃不住轉瞬即逝的保鮮期和浪費成本。
所以，小仙燉採取了C2M模式，C2M即Customer To Manufactory，又稱“短路經濟”，可簡單概括為“預約購買，按需生產”。它的邏輯是：工廠直連消費者，砍掉流通加價環節，最大程度的去中間化、消滅庫存，讓消費者以最低的價格買到高品質、可定制的產品。
短路經濟的缺陷與其優勢是一體兩面的關係，主要體現為需求生產長週期下的消費體驗困局。
消費需求有極強的即興化特徵，消費者遇到心儀的產品自然希望即刻獲得，但C2M模式以預售模式為主，預售訂單的歸集需要時間，製造商接到預售訂單後的生產需要時間，導致產品從購買行為產生到送達消費者手中的戰線拉得很長，通常需要15-30天。
消費的流程週期被拉長，消費行為所帶來的愉悅感被大大削弱，諸如“之前喜歡的東西，現在累覺不愛了”的情況時有發生。
筷玩思維研究發現，作為快消輕奢品的燕窩在基因上完美規避了上述問題，燕窩原材料保質期長，可儲存，消費者下單後結合標準化生產迅速出貨，目前基本上可以趕上“當日發貨，次日送達”的B2C模式的速度。
唯一的問題變成了，開機成本過高。訂單量過少、不積攢訂單量而直接開機生產的話，基本就會陷入賠錢的泥淖之中。所以單量、銷售額是這個模式的關鍵，這也是為什麼苗樹“熱衷刷臉”的關鍵原因所在。
筷玩思維也發現，C2M模式存在明顯的成本曲線，當數量很小的時候，成本高（原料、人工成本），隨著銷量增長，成本會逐步下降，而且跟工業化生產相比，數量大的時候C2M成本更低，因為零庫存，無需占壓資金、庫房等。
周鴻禕曾在節目上提醒苗樹說，“秘方不是你的壁壘，品牌才是。”苗樹無比贊成這個看法，小仙燉前兩輪融資，苗樹頻繁出境綜藝節目、接受採訪、通過投資機構找明星推銷，最主要的目的就是帶動品牌和銷量。
輕奢快消品，品牌等於銷量，有了銷量就可以解決C2M前期的困難。
不僅如此，銷量反過頭來還等於品牌，雖然小仙燉是鮮燉燕窩的先行者，但產品技術壁壘並不是核心，“其實會燉的人自己在家燉的，口感也非常好，只是很難堅持”。只有形成口耳相傳的品牌勢能，小仙燉才進入相對良性期。
流量費太貴，一站式營養解決方案供應商成現實選擇
原材料、適合品類的標準化生產和品牌勢能都搞定了，問題就剩下銷售管道了。
而銷售正是浸淫奢侈品行業多年的苗樹最擅長的。
這兩年，流量費的暴漲導致線上獲客成本越來越高。由於小仙燉與天貓、京東等電商平臺合作較深入，苗樹甚至還獲取了些內部資訊：電商平臺在扶持傳統大品牌。
由於電商平臺是抽傭模式，單個商家訂單量越大、平臺收益越多，傳統大品牌有口碑、有產品品質做背書，而流量費越來越貴，平臺方自然就會扶持傳統大品牌，自有品牌的日子也就不好過了。
即使小仙燉搭上了電商平臺的末班車，但線上獲客成本也達到了200元/人，這促使他開始尋找起了線下的突圍手段。
經過探索，小仙燉的線下形成了店中店、賦能店及體驗店三種模式，從不同管道獲流量，直達目標人群。
店中店，即與母嬰店、保健品店等連鎖門店合作，在其店中開設專櫃，利用對方線下管道獲取流量，根據銷售額分傭。
賦能店，不是在某個實體店裡設置產品專櫃等著客戶來買，而是尋找有共同客群的合作商家，如高端私立醫院、月子會所、進口水果商等。
小仙燉對這些門店的員工進行培訓，讓他們主動對到店客戶進行燕窩產品推介。還會定期派出專業營養師為合作商家的會員開展燕窩燉煮課，對對方而言也解決了會員行銷問題，相當於增值服務。
體驗店定位為“社群中心”，小仙燉的用戶們在這裡可以瞭解燕窩文化、觀摩燉煮技巧、分享燉煮及孕期心得等。體驗店是小仙燉線下發力的重點。體驗店的選址依據是該城市的小仙燉用戶數量，如果數量過千，便計畫開設。目前，小仙燉已在深圳、廣州、海口擁有了三家門店。
通過這些方式，小仙燉搭建了一個與目標客戶精准匹配的購物場景，燉煮課的轉化率達50%，效果比較好的一堂2小時的課程可以促成8萬元左右的銷售。
苗樹並不認為自己是個“賣燕窩的”，而是“一站式營養解決方案供應商”。都市女白領的痛點是沒時間燉燕窩、不知道該怎麼做以及對專業養生保健的困惑。
鮮燉燕窩是“一站式”中的原點，重點解決時間痛點。而燉煮課、燕窩文化以及社群搭建都是營養解決方案中的組合拳，既是產品，同時也是服務。
整理完這些商業“套路”，轉眼間小仙燉已經成立了2年有餘。時間節點迫近A輪，苗樹計畫融資1000萬到2000萬，出讓10%的股份。
對A輪的投資者而言，企業的利潤很重要，但苗樹坦承，2017年是小仙燉的利潤年。“我得多花心思做利潤了。”苗樹自顧自地說，“小仙燉的送禮需求不高，那能不能多賣卡呢？”
結語
對比同仁堂百年老字型大小以及行業前輩燕之屋，小仙燉毫無疑問是初出茅廬的品牌。
鮮燉既然已經作為官方認可的行業標準之一，如果同仁堂和燕之屋想要增加鮮燉產品線，技術上並不算難題。輔之以浸淫行業多年的品牌勢能，這兩家前輩仍能對小仙燉構成巨大的威脅。
燕窩與飲料市場一樣，賣的越多競爭力才會越強，真正的壁壘有且只有品牌。所以前期小仙燉才會把銷售額放在第一目標，筷玩思維在參訪小仙燉時非常鮮明的感受到，其結果導向的銷售和考核機制。
眼下，小仙燉面臨A輪融資，既要把利潤做的好看一些，又要保持銷量的持續穩定增長。如何平衡兩者的資料成為了當下最緊迫、最艱難的任務。