作者/孟慶祥
在傳統企業中， 華為是最成功的一家企業。 華為規模巨大、業務面廣泛， 華為經驗對中國這個製造大國確實是最有借鑒意義的。
就像大多數成功的公司一樣， 華為是多種因素促成的， 它不是靠某個產品或者一個驚豔的廣告一飛中天的， 而是全面、扎實的推進各項業務。 從經營的角度看， 華為模式具有可控性、可達性。 買彩票確實也有可能發財， 但大多數還是走勞動致富這條路， 因為這個更靠譜一些。 華為自己也常說， 大機會時代， 拒絕機會主義。
在華為諸多的成功因素中， 要說一條最重要的就是行銷。
沒錯， 就是行銷。 媒體人、寫字的都會認為是產品， 是天量的持續研發投入。 人們的印象是， 中國擅長行銷， 靠行銷紅極一時的公司很多。 像華為一樣持之以恆進行大規模研發投入的幾乎沒有。
在公司內部， 也會經常思考這個問題， 華為到底是產品牛逼還是行銷牛逼？這是一個不會有答案的問題，
1987年末註冊成立的華為公司在2010年之前， 絕對以電信設備為主。 2010年， 華為總銷售1852億元， 運營商設備與服務占83%， 終端產品占17%。 2011年， 總銷售額2039億， 其中， 電信設備1501億（73.6%）， 終端446億（21.9%）， 企業網92億（4.5%）。 2016年， 總銷售額達到5200億， 其中運營商業務部55.7%， 2906億， 終端1798億， 占34.5%， 企業網407億， 占7.8%。
運營商設備市場的主要特點是進入難度大， 客戶數量很少， 重複採購。 在二十多年的歷史中， 華為發明了許多方法攻打這個市場， 蘇武牧羊， 終於做到全球第一。
很多人寫華為行銷， 講華為行銷。 講華為行銷的主要是鐵三角、LTC流程之類的。 在我看來， 這並非重點， 鐵三角就是一種說法， 我1999年進入華為就有這個說法，
大家為什麼講這麼東西呢？因為華為的大部分實踐是摸索出來， 從實踐到理論的飛躍是非常困難的， 講系統的東西只能拿那些引進的所謂流程之類的， 儘管這些東西只是表面的， 甚至有很多東西是生拉硬扯的， 但畢竟是一套有系統的東西。 講起來有條理， 內容較為豐滿， 給使用者交付這樣的諮詢項目也說的過去， 但這並不真實。
2014之後， 華為在手機行業也取得了比較不錯的業績， 企業網馬馬虎虎，
華為最基礎、最核心的電信設備是一種比較封閉的系統， 每家都是自己的軟體、自己的硬體， 甚至許多重要的晶片也要自己研製。 設備在網路上運行， 要考慮的情況非常多， 尤其是相容性。
這種類型的產品要做好是需要積累的， 積累的基礎是首先要能賣出去， 在網上運行是完善產品最實際的方法。 華為就是通過強力行銷提供不斷反覆運算產品的基礎。 討論華為發展， 必須考慮到當時的背景， 華為發家時， 中國還很窮， 沒有風險投資燒， 社會上的產品總體上是稀缺年代， 電信設備這個東西在當時研發難度是很大的， 一下子做好是幾乎不可能的。 產品不行， 要靠銷售彌補。
有句俗語叫做“沒有不開張的油鹽店”，
華為的行銷最重要的可以總結成三點。
1 / 飽和攻擊
任正非軍人出身， 華為有很多軍事術語。 其中， 市場上常用的有飽和攻擊、重裝旅、讓聽見炮火的人決策、班長的戰爭， 對準一處發炮， 撕開一個口子等等。
飽和攻擊是華為行銷的核心思想， 意思就是在進攻一個市場時， 一定要投入最大的彈藥量和炮火。
飽和攻擊這一點在中國企業行銷史上很普遍，阿裡的地推、白酒的廣告、保健品的會銷，傳銷的逼迫等等。
不管那個行業，只要你去行銷，首先一定會遇到一個問題，行銷強度大成本高，強度低東西不容易銷售。這種兩難的問題如何決策？像許多成功的公司一樣，華為基本上都會選擇前者，如果行銷不成功，花錢再少也是純粹的浪費。
名聲在外的鐵三角實質是一種重度行銷模式。一般的行銷主要是客戶經理通過各種手段向使用者推銷產品，而鐵三角模式是在一個專案中，客戶經理、解決方案經理、交付經理全流程參與銷售，在各個環節分工配合，這樣為用戶提供的方案就更貼合實際，在項目前期能夠充分傳遞華為的優勢，交付階段的問題在專案初期就已經較為充分考慮。
現在開一個巴賽隆納電信展花費幾億美金，公司有事沒事去個幾千人到巴展，錢花的甚是嚇人。有人會說因為華為有錢了才會這麼花，邏輯上不是這樣的。華為很早的時候，沒幾個錢，開展覽會之類的也會儘量花錢搞的氣派。如果你見著一個有錢人很大方，比如比爾·蓋茨，一般人認為他有錢才捐獻那麼多。實際上，就算他沒錢，也是個大方人。有人很摳門不是因為窮，即使富了照樣摳門。
飽和攻擊不是僅僅花錢，包括各種資源的配置，行銷各個環節的飽滿攻擊。舉個栗子，華為接客的司機都是國旗班退役的帥哥，他們穿的服裝都是萬元以上定制的。華為從來不講這些東西，很顯然講這東西很Low。你想想，司機只是開車，不許插話，這是這個職業的紀律，倘若他能給客戶一點點好印象也會給項目成功增加萬分之一的可能性。
飽和攻擊確實高成本，不能機械的理解。早年華為高管出去創業，也很自然的搞這套方法，沒有多久錢造得差不多了，勢還沒有起來，這東西要靈活的理解、靈活運用才行。
2 / 伊索要飯
伊索寓言中有個石頭湯的故事，說一個要飯的聲稱要煮石頭湯，從要一碗水開始，最後搞定了一碗肉湯。
銷售也是這個道理，把通信設備賣給電信運營商是極難的，倘若把任務按著伊索要飯的方式分解，就容易實現了。
比如，可以先開一個實驗局，贈送，從邊緣不重要的設備進入，先進偏遠地區後攻擊核心城市等等。
為了完成上述任務，需要銷售人員做很多事情，比如遞紙面材料、客戶拜訪、技術交流、參觀考察，客戶間交流等等。華為為銷售設計了很多步驟，這些步驟走下來，客戶對華為瞭解就要深入許多，一步步向成功邁進。
在2B大型項目銷售中，華為的做法也並無特別之處，其它公司大致也是這樣搞的，差距在設計的精細化和執行上面。華為從銷售目標制定到每個環節的安排都極其精細，往細裡看，就有很大不同。就像考試，大家做的題目相同，華為得分高，自然取勝的可能性要大得多。
3 / 組織保證
前幾天我看《阿裡鐵軍》，裡面有個細節和華為極其相似，當年阿裡的地推人員和管理者是隨時可能調動的。華為也是如此，從最初到現在，華為一直堅持銷售人員非當地語系化，關鍵崗位三年調動。
2B銷售有很多客戶溝通，很依賴關係，華為則一直是組織導向，華為的幹部調動就像軍隊一樣，是命令式的，一般不提前溝通。
任正非有一句拗口的話叫做“無依賴的壓力傳遞”，在市場上堅持打硬仗練兵法，有點類似于阿裡的“陌拜”，銷售人員要頂住壓力去銷售。
銷售管理就是制定合理的目標、計畫，督促人員完成各種任務，華為的銷售主管首先自己是銷售高手。現代企業純管理崗位越來越少，自己不會研發管理研發，自己不會銷售，只是督促業務員銷售的時代結束了。其次，管理者要能帶隊伍。華為銷售從公司規模不大的時候就是群毆模式，從來都不是單打獨鬥。華為能把公司做這麼大，小的時候就表現出這種氣質。一隻200斤的小象和一隻200斤的牛潛力是不一樣的。
這三招說了簡單，老員工對銷售的整個環節都瞭解、熟練，但是換個環境，再用同樣的方法就不好使了。華為銷售並不是從同行挖幾個人，聽聽培訓、搞搞諮詢學會的。而是根據自身的條件和行業特點不斷的改良、不斷的創造，形成了自己獨特的模式。
很多人講LTC、講MTL這些跟華為銷售有關的流程，事實上，這些流程引進的很晚很晚，和銷售關係很小。公司要想學華為行銷，需要把華為行銷精神實質抽象出來，然後再根據自己的實際情況，運用到實踐中去。這是現代教育的基本方法，從實踐中來，到理論抽象，再回到實踐中去。從實踐到實踐是古代學徒制的方法，不容易創新，不容易變形。華為行銷有很好的實踐，卻沒有很好的總結成理論，這是學習華為的一個最大障礙。
延伸閱讀：
真經一頁紙：中小企業學華為，學什麼？
華為的銷售鐵軍是如何練成的？
從模仿到創新，再到替代，華為的本事是如何練就的？
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飽和攻擊這一點在中國企業行銷史上很普遍，阿裡的地推、白酒的廣告、保健品的會銷，傳銷的逼迫等等。
不管那個行業，只要你去行銷，首先一定會遇到一個問題，行銷強度大成本高，強度低東西不容易銷售。這種兩難的問題如何決策？像許多成功的公司一樣，華為基本上都會選擇前者，如果行銷不成功，花錢再少也是純粹的浪費。
名聲在外的鐵三角實質是一種重度行銷模式。一般的行銷主要是客戶經理通過各種手段向使用者推銷產品，而鐵三角模式是在一個專案中，客戶經理、解決方案經理、交付經理全流程參與銷售，在各個環節分工配合，這樣為用戶提供的方案就更貼合實際，在項目前期能夠充分傳遞華為的優勢，交付階段的問題在專案初期就已經較為充分考慮。
現在開一個巴賽隆納電信展花費幾億美金，公司有事沒事去個幾千人到巴展，錢花的甚是嚇人。有人會說因為華為有錢了才會這麼花，邏輯上不是這樣的。華為很早的時候，沒幾個錢，開展覽會之類的也會儘量花錢搞的氣派。如果你見著一個有錢人很大方，比如比爾·蓋茨，一般人認為他有錢才捐獻那麼多。實際上，就算他沒錢，也是個大方人。有人很摳門不是因為窮，即使富了照樣摳門。
飽和攻擊不是僅僅花錢，包括各種資源的配置，行銷各個環節的飽滿攻擊。舉個栗子，華為接客的司機都是國旗班退役的帥哥，他們穿的服裝都是萬元以上定制的。華為從來不講這些東西，很顯然講這東西很Low。你想想，司機只是開車，不許插話，這是這個職業的紀律，倘若他能給客戶一點點好印象也會給項目成功增加萬分之一的可能性。
飽和攻擊確實高成本，不能機械的理解。早年華為高管出去創業，也很自然的搞這套方法，沒有多久錢造得差不多了，勢還沒有起來，這東西要靈活的理解、靈活運用才行。
2 / 伊索要飯
伊索寓言中有個石頭湯的故事，說一個要飯的聲稱要煮石頭湯，從要一碗水開始，最後搞定了一碗肉湯。
銷售也是這個道理，把通信設備賣給電信運營商是極難的，倘若把任務按著伊索要飯的方式分解，就容易實現了。
比如，可以先開一個實驗局，贈送，從邊緣不重要的設備進入，先進偏遠地區後攻擊核心城市等等。
為了完成上述任務，需要銷售人員做很多事情，比如遞紙面材料、客戶拜訪、技術交流、參觀考察，客戶間交流等等。華為為銷售設計了很多步驟，這些步驟走下來，客戶對華為瞭解就要深入許多，一步步向成功邁進。
在2B大型項目銷售中，華為的做法也並無特別之處，其它公司大致也是這樣搞的，差距在設計的精細化和執行上面。華為從銷售目標制定到每個環節的安排都極其精細，往細裡看，就有很大不同。就像考試，大家做的題目相同，華為得分高，自然取勝的可能性要大得多。
3 / 組織保證
前幾天我看《阿裡鐵軍》，裡面有個細節和華為極其相似，當年阿裡的地推人員和管理者是隨時可能調動的。華為也是如此，從最初到現在，華為一直堅持銷售人員非當地語系化，關鍵崗位三年調動。
2B銷售有很多客戶溝通，很依賴關係，華為則一直是組織導向，華為的幹部調動就像軍隊一樣，是命令式的，一般不提前溝通。
任正非有一句拗口的話叫做“無依賴的壓力傳遞”，在市場上堅持打硬仗練兵法，有點類似于阿裡的“陌拜”，銷售人員要頂住壓力去銷售。
銷售管理就是制定合理的目標、計畫，督促人員完成各種任務，華為的銷售主管首先自己是銷售高手。現代企業純管理崗位越來越少，自己不會研發管理研發，自己不會銷售，只是督促業務員銷售的時代結束了。其次，管理者要能帶隊伍。華為銷售從公司規模不大的時候就是群毆模式，從來都不是單打獨鬥。華為能把公司做這麼大，小的時候就表現出這種氣質。一隻200斤的小象和一隻200斤的牛潛力是不一樣的。
這三招說了簡單，老員工對銷售的整個環節都瞭解、熟練，但是換個環境，再用同樣的方法就不好使了。華為銷售並不是從同行挖幾個人，聽聽培訓、搞搞諮詢學會的。而是根據自身的條件和行業特點不斷的改良、不斷的創造，形成了自己獨特的模式。
很多人講LTC、講MTL這些跟華為銷售有關的流程，事實上，這些流程引進的很晚很晚，和銷售關係很小。公司要想學華為行銷，需要把華為行銷精神實質抽象出來，然後再根據自己的實際情況，運用到實踐中去。這是現代教育的基本方法，從實踐中來，到理論抽象，再回到實踐中去。從實踐到實踐是古代學徒制的方法，不容易創新，不容易變形。華為行銷有很好的實踐，卻沒有很好的總結成理論，這是學習華為的一個最大障礙。
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