創業， 就像做一道數學題一樣。
演講 | 傅盛 獵豹移動公司CEO、紫牛基金創始人
我認為互聯網沒有任何壁壘， 除了認知之外， 就是思維模式的差異。
互聯網對傳統行業的衝擊是摧枯拉朽。 比如計程車司機把計程車交給公司， 不交份錢了， 直接加入滴滴、Uber， 這就叫摧枯拉朽。 這種認知一旦差別以後， 就形成了時間的差距， 你就變成了制高點， 更多的資源迅速積累。
互聯網極大降低資訊傳播成本。 極短時間內， 能有引爆效應， 有了引爆效應以後， 開始變成雪球模式。
一定要知道認知差別的力量有多可怕。 就是這種可怕， 讓整個臺灣和日本停留在上世紀。
思考認知， 本質是在思考“一種思維”。 認知思維所具有的超越性， 不可想像。 正所謂， 擒賊先擒王。 這個王， 某種維度看， 就是認知。
到底怎麼定義認知？相對認知， 技能為什麼可量化？
我認為， 技能就是回字的四種寫法，
技能的熟練掌握， 當然重要。 甚或， 掌握一種獲得熟練技能的方法， 也可能是一種認知。 但， 技能最終仍是一種線性映射。 如同程式裡的函數， 輸入A， 就產生B。 一旦學到了， 就變成簡單的模式化。
本質上， 整個中國教育就是技能教育。 發一張答題卡， 誰填得好， 誰就優秀。 它是一種封閉條件下的技能組合。
而認知是什麼呢？認知是基於一個綜合情況而做出的一個精准判斷。 什麼叫綜合情況？就是複雜情況下， 做了超出常人的不一樣的判斷。 從這個維度看， 技能本質是一個封閉式問題， 而認知更多是一個開放式問題。
這裡， 我畫了一幅圖來描述認知產生的整個過程。
認知產生原理跟神經網路的模型訓練很像。 簡言之， 通過海量資訊不斷輸入， 再進行自我思維模式的訓練， 最後輸出一個判斷。
作為一個創業者、職場人士來說， 怎麼調整、升級自己的認知？
個人認知升級的三劑解藥把一件事情轉化成行動，
解藥一：堅信大趨勢
想法要立刻轉為行動。 堅信大趨勢， 堅信這家公司的各種認知決定。 不要簡單的批判， 你一定要相信那些行業領頭人。 他們拿到的資訊肯定比你多， 處理資訊的能力比你強， 他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。 不理解， 就執行， 在執行中理解。
盲目堅信， 立即行動， 在行動中形成認知。 不要怕死， 早死早超生。 去年， 我想出做機器人的決定， 幾乎沒人認為可行。 我就想， 先去找人， 堅信趨勢， 立即行動。 那種情況， 不做， 更沒有機會， 只能是大量時間的損耗。
不行動， 是最糟糕的。 行動， 才有可能證偽。 坐而論道，
解藥二：對外求教， 不做井底之蛙
有一個對外求教的心態， 非常重要。 對外求教， 是為了擴展你的視野。 要找到帶路黨， 吃過豬肉不一樣。 他們比你強不是他們聰明， 而是有著你不知道的認知。
“當年我和徐鳴做可牛影像， 我們的口號是我們來了。 我們的技術水準， 做過的用戶端體驗， 見啥滅啥。 我們來這個行業了， 誰還活得下去？結果， 美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。 ”
這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心， 不向外看。 面對新事物， 很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。 完全不知道外面發生什麼。
強調一點：認知理解與聰明度無關。 只有從認知角度， 而不從聰明角度， 去理解這個世界， 理解所在行業， 你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。
越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。
解藥三：活在當下，面向未來
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想像。
認知管理的一體兩翼
一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。
領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海裡不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？
首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
兩翼：認知管理的兩劑良藥
良藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。
良藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序
絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什麼。
不敢忽略，本質就是分不清優先順序。怎麼去建立優先順序？分清優先順序的前提是認知清晰。你腦海裡有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
三個管理維度：資訊、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從資訊、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。人的本質就是一個CPU，運算能力再強，沒有足夠的資料登錄也不會有產出。有足夠大的資訊輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的資訊輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集資訊的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
資訊怎麼輸入？
第一，深入分析對手。花時間加大資訊搜集，磨刀不誤砍柴工。
第二，定期遍訪行業。瞭解對手，否則會失去行業認知。
第三，不斷招聘行業裡的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的資訊，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。
我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？
反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？資訊輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。
講完資訊和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。
我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。
不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，説明團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。
好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海裡的戰爭格局。勝負基本已定。
先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。
如何做戰略認知？
戰略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。
為什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的資訊中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去瞭解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量資訊後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知裡，至少你要想到一些關鍵字，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣。
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在遊擊戰。有個好想法，做起來。就像遊擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去瞭解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、賓士嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
我認為，戰略就是一個杠杆。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠杆，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。
CEO的核心是樹立簡單可行的目標人和人之間最大的界限就是思維模式，思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想像還大。
問：45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定是25歲。再問，十幾年前，金山軟體在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟體的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億台手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羡慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了，這只是前進的內在動力。
創業，就像做一道數學題一樣。
泉靈姐姐說過其實跟她的成長路徑也是一樣的。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛得多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億台。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億台手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反復就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。儘管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿裡巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麼超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。
今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。
創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。
我總結一下，如果在自己的思維裡，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。
有時候，我們真的需要跳出來看。張穎有一句話叫——脫光了看自己。你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。
人的內心，本質只會自我加強。想了一個點，會順著這個點繼續想，於是越想越覺得自己好。尤其當自傲和自卑心態作祟時，就更難挑戰自我了。
所以，我們要把思維模式的訓練，由刻意為之，逐漸變成一種習慣。面對困境時，多向內看，反求諸己；取得一些成績時，多向外看，總結外在機會，警惕自傲。如此，認知能力才可精進。
而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量資訊的不斷輸入，反復的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。
你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。
解藥三：活在當下，面向未來
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想像。
認知管理的一體兩翼
一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。
領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海裡不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？
首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
兩翼：認知管理的兩劑良藥
良藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。
良藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序
絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什麼。
不敢忽略，本質就是分不清優先順序。怎麼去建立優先順序？分清優先順序的前提是認知清晰。你腦海裡有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
三個管理維度：資訊、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從資訊、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。人的本質就是一個CPU，運算能力再強，沒有足夠的資料登錄也不會有產出。有足夠大的資訊輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的資訊輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集資訊的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
資訊怎麼輸入？
第一，深入分析對手。花時間加大資訊搜集，磨刀不誤砍柴工。
第二，定期遍訪行業。瞭解對手，否則會失去行業認知。
第三，不斷招聘行業裡的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的資訊，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。
我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？
反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？資訊輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。
講完資訊和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。
我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。
不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，説明團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。
好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海裡的戰爭格局。勝負基本已定。
先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。
如何做戰略認知？
戰略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。
為什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的資訊中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去瞭解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量資訊後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知裡，至少你要想到一些關鍵字，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣。
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在遊擊戰。有個好想法，做起來。就像遊擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去瞭解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、賓士嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
我認為，戰略就是一個杠杆。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠杆，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。
CEO的核心是樹立簡單可行的目標人和人之間最大的界限就是思維模式，思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想像還大。
問：45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定是25歲。再問，十幾年前，金山軟體在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟體的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億台手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羡慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了，這只是前進的內在動力。
創業，就像做一道數學題一樣。
泉靈姐姐說過其實跟她的成長路徑也是一樣的。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛得多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億台。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億台手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反復就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。儘管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿裡巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麼超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。
今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。
創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。
我總結一下，如果在自己的思維裡，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。
有時候，我們真的需要跳出來看。張穎有一句話叫——脫光了看自己。你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。
人的內心，本質只會自我加強。想了一個點，會順著這個點繼續想，於是越想越覺得自己好。尤其當自傲和自卑心態作祟時，就更難挑戰自我了。
所以，我們要把思維模式的訓練，由刻意為之，逐漸變成一種習慣。面對困境時，多向內看，反求諸己；取得一些成績時，多向外看，總結外在機會，警惕自傲。如此，認知能力才可精進。
而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量資訊的不斷輸入，反復的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。