既要有小公司的純真和激情， 也要有大公司的嚴謹和專注， 作為中國百億美金市值互聯網公司中唯一的女性CEO， 孫潔正在攜程推行自己的創新和管理哲學：鼓勵平等和內部創業、數位化考核的結果導向、催促全員學英語、重視內部培訓.......從梁建章手中接過權杖不久的她， 能否帶領攜程繼續奔跑？
文/騰訊科技 韓依民
孫潔喜歡稱年輕的下屬們為“小朋友”。
“小朋友們在我們公司以挑戰領導和我作為光榮。 ”
孫潔是攜程創立18年以來的第一位女性CEO， 也是中國互聯網大公司裡極少見的女性高管。 作為一名已經入職12年的攜程人， 孫潔對這家公司傾注了心血和感情。
在接受騰訊科技獨家專訪過程中， 這種感情很容易被我們捕捉到， 比如除了在交談中親切稱呼年輕員工為“小朋友”外， 她還樂於分享高管層與“小朋友”們互動的細節， 在她看來， 這些細節能夠體現攜程平等、用數字說話的文化。
孫潔執掌攜程剛剛過去四個月。 2016年11月16日， 攜程宣佈孫潔出任CEO並加入公司董事會， 攜程前CEO梁建章則退居二線擔任執行董事會主席， 專注于公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。
位於上海的攜程總部大樓
彼時距攜程投資去哪兒剛剛過去一年。
看起來， 梁建章交到新任CEO孫潔手上的， 是一個江湖業已平定、而新市場仍待開拓的攤子， 這似乎意味著， 與梁建章創辦、復興攜程的經歷不同， 孫潔面臨的考驗， 更多在於如何“守成”。
從0到1的過程固然艱難， 但從1到更多的路也不會平坦。 對於一家市值超200億美元、雇傭數萬名員工、服務億計使用者的龐大公司， 外部競爭和內部進化都會面臨更加複雜的情況。
對內對外， 守業者孫潔的擔子都不輕鬆， 她如何才能贏得數萬員工和投資方信任、並為攜程注入新的增長血液？
內部創新革命
創新是孫潔出任CEO後最愛對外界講述的詞之一。 孫潔如此重視內部創新的原因在於， 攜程曾經吃過大公司病的虧。
1999年， 互聯網剛剛興起之時， 攜程以“滑鼠+水泥”的商業模式在行業內立足並成為佼佼者， 2003年即在美國納斯達克上市。
但“年少有成”的攜程很快迎來了它的中年危機：從2004年到2006年， 同程、去哪兒、芒果網、途牛相繼成立， 藝龍在酒店領域對攜程造成了巨大競爭壓力。 2010年前後， 逐漸成長起來的線上旅遊企業之間競爭越來越激烈。 到2012年， 競爭帶來的負面效應通過財報反映出來， 當年攜程全年收入同步增速僅為18.9%， 出現明顯下滑。
走出危機、重回巔峰花了四年時間：2012年， 梁建章重回攜程主導二次創業， 2015年攜程合併去哪兒，
與梁建章一同經歷了這個過程的孫潔比任何人都更能意識到創新的重要性。 因此在梁建章兩年前開始萌生內部創業的想法時， 孫潔成為他最堅定的支持者， 並幫助梁建章將這一想法一步步在公司內部執行起來。
攜程現任CEO孫潔
約在兩年前，時任攜程CEO的梁建章與COO孫潔，決定做一件將“削弱”手中權力的事情。一個代號名叫“Baby Tiger”（小老虎）的專案在內部運作起來。
代號“小老虎”的項目本身並不神秘，這是攜程內部創新機制的一個統稱。具體來講就是把攜程分為小BU（業務單元），每個小BU都有自己的CEO、CTO、CFO，小BU在人事、資源投入等方面擁有很大自主權，這與攜程此前的架構非常不一樣。
大公司內部創新遇到的問題大多是類似的，參與了這個過程的孫潔對此深有體會：資源總是向傳統優勢部門，比如機票、酒店業務部門傾斜。
“所有的項目都卡在機票酒店裡面，他們做不完，別的小BU就沒法起來。這樣子其實是很不利的。”孫潔告訴騰訊科技。
為了破解這個難題，孫潔與梁建章在內部機制上進行了一系列改革，首先，在大框架、註冊等公共設施完善的基礎上，對每個小BU產品開發上線進行解耦（消除系統原本互相耦合的關係）；另外，把華爾街考核上市公司的標準也貫徹下去，員工內部創業需要自己掏錢入股，公司以確定的指標和方法對其進行考核，一年試錯期項目還起不來，就要考慮關掉。
財務出身的孫潔養成了數位導向、結果導向的思維方式，這一思維方式説明她建立可以量化的考核系統，也養成了簡單直接的溝通風格。
這些措施共同保證了內部創業機制能夠正常運轉，而被成功啟動的內部創業機制，幫助攜程在體量越來越大後，重新找回了創業公司的敏銳度和活力。
孫潔非常推崇攜程的文化：平等、用數字說話。“結果出來，成果好就受大家尊重。”
一系列內部革新的最終目的，是建立一個既能保持大公司優勢、又不喪失小公司激情的制度，孫潔對內部創新的嘗試是比較滿意的，她用了一個比喻來形容攜程，“我們說公司就像一個政府，兩大BU就像國企，小BU就像民企，政府一定要向民企靠近，國有企業也要向民企靠近。就是要這樣，才能有活力。”孫潔認為，攜程是既有科學管理思維，又有創新激情的一個公司；要有小公司的純真和激情，也要有大公司的嚴謹和專注。
外部主推國際化
創新是為了破解大公司內部消極怠惰的隱疾，國際化則是為了給攜程開拓更大的天地。
從去年開始，攜程加快了國際化步伐。攜程的高管們也在多個場合強調了國際化的重要性：這是攜程的下一個增長點。
2016年，攜程先後收購了英國的天巡、印度的Make My Trip和美國的三個旅行社。
孫潔介紹，攜程的國際化戰略不是一概而論，而是根據不同國家和地區的特點，制定不同的策略。
比如在歐洲，通過收購天巡獲得流量入口，攜程可以慢慢把自己的能力賦予天巡，提升它的使用者體驗，豐富它的產品線；在美國，投資三大地接社可以説明攜程更好的服務去美國旅行的使用者；針對印度特殊的國情，攜程投資了Make My Trip，支持他們做好印度市場。
這些策略中，既有針對中國出境遊用戶的方法，也有針對當地市場用戶的措施。針對不同市場的不同特點，多管齊下。
“投資的時候要我們非常謹慎，然後根據不同的市場來做一個很好的選擇。”
孫潔與梁建章均有海外留學、生活的經歷，這為攜程的國際化戰略提供了必要基礎，在國際化進程中，孫潔與梁建章的判斷至關重要。
但兩個人的力量畢竟是有限的，為了培養國際化人才，孫潔領導下的攜程推行了一系列措施。
首先是在內部掀起學習英語的熱潮。
為了讓公司的內部管理和員工素質能夠跟得上攜程國際化的腳步，公司在內部大力推廣學習英語，“歡迎大家用英文來做speech（演講），PPT都會用英文來做，大家都掀起學英文的高潮，郵件我都鼓勵他們用英文寫。他們還組織了英文打卡，一天沒學，忘了多少字，還要罰款。”
第二是建立完善的內部培訓機制。
攜程的每一個員工都有一個40小時的CtripUniversity課程，上得好的員工可以繼續參加Ctrip MBA Program（CMBA），CMBA再往上就是Eagle Program，Eagle Program雄鷹班是為了培養下一代領導人。現在全球招生，選擇有海外生活經歷的中國留學生，將他們培養成為有能力執行攜程國際化戰略的員工。
在這樣的內部成長培訓計畫中，管理層試圖把攜程的文化和理念傳承下去，比如梁建章會親自給員工上一堂名為“科學的管理”課程。
所有這些努力都是為了幫助攜程在接下來的國際化中開拓更大市場，因為在孫潔看來，國際市場“攜程1%的份額都不到，還有無限可能，前景非常好。”
最佳拍檔
在攜程工作十二年，從CFO到COO再到CEO，經歷了攜程從高峰到低谷再重回高峰的過程，擊退了114、芒果網、12580等競爭對手，在激烈的商戰中，孫潔與梁建章建立了足夠的默契。
身份的轉變並未影響孫潔與梁建章的合作方式，這對老搭檔仍是最早到公司的高管。
早上七點半，孫潔與梁建章便已經到達辦公室，兩人保持著每天早上溝通十分鐘的習慣。然後到八點或者八點半，等待孫潔參加的會議便一個接一個開始。
孫潔和梁建章
孫潔與梁建章都有經濟學背景，因此形成了看數字、看結果的思維方式。這種思維方式投射到公司管理上，就是會更加看重公司制度化運轉。
“一套規章制度，老闆在不在它都能夠運營，放權一線都能夠做決定，這樣是最好的。”
共同的思維方式及理念讓孫潔與梁建章在共事時非常默契，當然兩人也有不同，在孫潔眼中，梁建章高瞻遠矚，非常聰明，“James一步棋走下來，公司就是五年十年的飛躍。”
“神童”梁建章的人生可謂順風順水——14歲念大學、29歲創辦攜程，六年後公司成為中國線上旅遊市場老大——不過，太過聰明和優秀，不是所有人都能夠懂他。
“我們小朋友喜歡一個新詞叫羡慕忌妒恨，他就沒搞懂什麼叫羡慕忌妒恨。他有一次問我，晉升對員工重要嗎？我說你怎麼會有這個想法呢，員工對晉升當然很重視。”
梁建章長於戰略，孫潔則貴在迅猛佈局。
“有很多事情，他講一半我能聽懂，他把大方向定了以後，組織團隊、糧草備足、戰役，推進的時間節點，這些都要我來快速推進到位。不然的話，一個很好的計畫，大家想得很多，沒人做是不行的，所以要著實落地，。”
孫潔告訴騰訊科技，以前管理幾百人的財務團隊時，她甚至能叫出每一個員工的名字。
現在攜程越來越大，要記住每一個員工的名字幾乎不可能，但乘坐電梯時孫潔會有意識的看員工的名牌，她想盡力記住更多員工。
“因為對年輕員工來說，我希望他們把我作為一個良師益友，而不是作為老闆，我覺得我們應該是並肩作戰的戰友，只有平時平等，在商務討論上才能暢所欲言”
這是女性高管特有的細膩之處。
作為國內互聯網行業大公司中難得一見的女性CEO，孫潔在履行CEO職責的同時，也注重對領導力的傳承和培養。“我覺得自己也肩負著很大的責任，能夠讓所有有才華的、願意勤奮拼搏的員工，都有一個很寬廣的舞臺。”
大象能否繼續奔跑？
儘管投資去哪兒後，攜程在國內線上旅遊市場已經獲得了絕對競爭優勢，但孫潔的危機意識很強。“旅遊這個行業實在太有前景，所以它會不停的吸引人投資。”
在2016年，線上旅遊行業的戰火稍稍平息，但傳統行業巨頭的觸角已經向線上伸去，萬達系、海航系以及中國國旅和港中旅合併，都意味著旅遊行業迎來了更多重量級玩家，攜程雖然線上上、管道上佔有優勢，但與這些玩家相比，在上游產業鏈的把控上相對弱勢。
久經“戰火”的過往讓孫潔並不恐懼愈加激烈的競爭，在她看來，攜程的競爭力不止一個，首先攜程有非常強大的技術團隊，“七八千工程師在開發，不停在看人工智慧、大資料，大力投資技術很重要；第二攜程的服務做到體貼入微；第三小老虎計畫出來後，攜程的產品線非常全，我們能夠三十條戰線不斷地翻新，每一個版塊它都有新業務出來，而這點別人很難做到。第四，多年打造的優異品牌很難複製。”
基於此，攜程希望能不斷為使用者提供更多價優產品。“技術、服務、產品、品牌，再加上價格，五樣東西要都做好，才能更加有競爭力，這需要長期積累，不容易。”
國際化是攜程計畫開拓的兩大新市場之一，除了在國際市場上繼續拓進外，攜程還將向二三四線城市滲透。
在孫潔看來，與BAT相比，攜程在三四線城市的知名度還不夠高，而這意味著巨大的市場機遇。去年攜程實現對百事通的絕對控股，為其觸達更多用戶提供了線下管道基礎。
“大部分未來的年輕一代肯定都是線上購物，所以這個是趨勢。”孫潔對新市場抱著巨大期許，“很多城市居民還不知道攜程，這就是我們的機會。我覺得，攜程的黃金歲月剛剛開始。”
約在兩年前，時任攜程CEO的梁建章與COO孫潔，決定做一件將“削弱”手中權力的事情。一個代號名叫“Baby Tiger”（小老虎）的專案在內部運作起來。
代號“小老虎”的項目本身並不神秘，這是攜程內部創新機制的一個統稱。具體來講就是把攜程分為小BU（業務單元），每個小BU都有自己的CEO、CTO、CFO，小BU在人事、資源投入等方面擁有很大自主權，這與攜程此前的架構非常不一樣。
大公司內部創新遇到的問題大多是類似的，參與了這個過程的孫潔對此深有體會：資源總是向傳統優勢部門，比如機票、酒店業務部門傾斜。
“所有的項目都卡在機票酒店裡面，他們做不完，別的小BU就沒法起來。這樣子其實是很不利的。”孫潔告訴騰訊科技。
為了破解這個難題，孫潔與梁建章在內部機制上進行了一系列改革，首先，在大框架、註冊等公共設施完善的基礎上，對每個小BU產品開發上線進行解耦（消除系統原本互相耦合的關係）；另外，把華爾街考核上市公司的標準也貫徹下去，員工內部創業需要自己掏錢入股，公司以確定的指標和方法對其進行考核，一年試錯期項目還起不來，就要考慮關掉。
財務出身的孫潔養成了數位導向、結果導向的思維方式，這一思維方式説明她建立可以量化的考核系統，也養成了簡單直接的溝通風格。
這些措施共同保證了內部創業機制能夠正常運轉，而被成功啟動的內部創業機制，幫助攜程在體量越來越大後，重新找回了創業公司的敏銳度和活力。
孫潔非常推崇攜程的文化：平等、用數字說話。“結果出來，成果好就受大家尊重。”
一系列內部革新的最終目的，是建立一個既能保持大公司優勢、又不喪失小公司激情的制度，孫潔對內部創新的嘗試是比較滿意的，她用了一個比喻來形容攜程，“我們說公司就像一個政府，兩大BU就像國企，小BU就像民企，政府一定要向民企靠近，國有企業也要向民企靠近。就是要這樣，才能有活力。”孫潔認為，攜程是既有科學管理思維，又有創新激情的一個公司；要有小公司的純真和激情，也要有大公司的嚴謹和專注。
外部主推國際化
創新是為了破解大公司內部消極怠惰的隱疾，國際化則是為了給攜程開拓更大的天地。
從去年開始，攜程加快了國際化步伐。攜程的高管們也在多個場合強調了國際化的重要性：這是攜程的下一個增長點。
2016年，攜程先後收購了英國的天巡、印度的Make My Trip和美國的三個旅行社。
孫潔介紹，攜程的國際化戰略不是一概而論，而是根據不同國家和地區的特點，制定不同的策略。
比如在歐洲，通過收購天巡獲得流量入口，攜程可以慢慢把自己的能力賦予天巡，提升它的使用者體驗，豐富它的產品線；在美國，投資三大地接社可以説明攜程更好的服務去美國旅行的使用者；針對印度特殊的國情，攜程投資了Make My Trip，支持他們做好印度市場。
這些策略中，既有針對中國出境遊用戶的方法，也有針對當地市場用戶的措施。針對不同市場的不同特點，多管齊下。
“投資的時候要我們非常謹慎，然後根據不同的市場來做一個很好的選擇。”
孫潔與梁建章均有海外留學、生活的經歷，這為攜程的國際化戰略提供了必要基礎，在國際化進程中，孫潔與梁建章的判斷至關重要。
但兩個人的力量畢竟是有限的，為了培養國際化人才，孫潔領導下的攜程推行了一系列措施。
首先是在內部掀起學習英語的熱潮。
為了讓公司的內部管理和員工素質能夠跟得上攜程國際化的腳步，公司在內部大力推廣學習英語，“歡迎大家用英文來做speech（演講），PPT都會用英文來做，大家都掀起學英文的高潮，郵件我都鼓勵他們用英文寫。他們還組織了英文打卡，一天沒學，忘了多少字，還要罰款。”
第二是建立完善的內部培訓機制。
攜程的每一個員工都有一個40小時的CtripUniversity課程，上得好的員工可以繼續參加Ctrip MBA Program（CMBA），CMBA再往上就是Eagle Program，Eagle Program雄鷹班是為了培養下一代領導人。現在全球招生，選擇有海外生活經歷的中國留學生，將他們培養成為有能力執行攜程國際化戰略的員工。
在這樣的內部成長培訓計畫中，管理層試圖把攜程的文化和理念傳承下去，比如梁建章會親自給員工上一堂名為“科學的管理”課程。
所有這些努力都是為了幫助攜程在接下來的國際化中開拓更大市場，因為在孫潔看來，國際市場“攜程1%的份額都不到，還有無限可能，前景非常好。”
最佳拍檔
在攜程工作十二年，從CFO到COO再到CEO，經歷了攜程從高峰到低谷再重回高峰的過程，擊退了114、芒果網、12580等競爭對手，在激烈的商戰中，孫潔與梁建章建立了足夠的默契。
身份的轉變並未影響孫潔與梁建章的合作方式，這對老搭檔仍是最早到公司的高管。
早上七點半，孫潔與梁建章便已經到達辦公室，兩人保持著每天早上溝通十分鐘的習慣。然後到八點或者八點半，等待孫潔參加的會議便一個接一個開始。
孫潔和梁建章
孫潔與梁建章都有經濟學背景，因此形成了看數字、看結果的思維方式。這種思維方式投射到公司管理上，就是會更加看重公司制度化運轉。
“一套規章制度，老闆在不在它都能夠運營，放權一線都能夠做決定，這樣是最好的。”
共同的思維方式及理念讓孫潔與梁建章在共事時非常默契，當然兩人也有不同，在孫潔眼中，梁建章高瞻遠矚，非常聰明，“James一步棋走下來，公司就是五年十年的飛躍。”
“神童”梁建章的人生可謂順風順水——14歲念大學、29歲創辦攜程，六年後公司成為中國線上旅遊市場老大——不過，太過聰明和優秀，不是所有人都能夠懂他。
“我們小朋友喜歡一個新詞叫羡慕忌妒恨，他就沒搞懂什麼叫羡慕忌妒恨。他有一次問我，晉升對員工重要嗎？我說你怎麼會有這個想法呢，員工對晉升當然很重視。”
梁建章長於戰略，孫潔則貴在迅猛佈局。
“有很多事情，他講一半我能聽懂，他把大方向定了以後，組織團隊、糧草備足、戰役，推進的時間節點，這些都要我來快速推進到位。不然的話，一個很好的計畫，大家想得很多，沒人做是不行的，所以要著實落地，。”
孫潔告訴騰訊科技，以前管理幾百人的財務團隊時，她甚至能叫出每一個員工的名字。
現在攜程越來越大，要記住每一個員工的名字幾乎不可能，但乘坐電梯時孫潔會有意識的看員工的名牌，她想盡力記住更多員工。
“因為對年輕員工來說，我希望他們把我作為一個良師益友，而不是作為老闆，我覺得我們應該是並肩作戰的戰友，只有平時平等，在商務討論上才能暢所欲言”
這是女性高管特有的細膩之處。
作為國內互聯網行業大公司中難得一見的女性CEO，孫潔在履行CEO職責的同時，也注重對領導力的傳承和培養。“我覺得自己也肩負著很大的責任，能夠讓所有有才華的、願意勤奮拼搏的員工，都有一個很寬廣的舞臺。”
大象能否繼續奔跑？
儘管投資去哪兒後，攜程在國內線上旅遊市場已經獲得了絕對競爭優勢，但孫潔的危機意識很強。“旅遊這個行業實在太有前景，所以它會不停的吸引人投資。”
在2016年，線上旅遊行業的戰火稍稍平息，但傳統行業巨頭的觸角已經向線上伸去，萬達系、海航系以及中國國旅和港中旅合併，都意味著旅遊行業迎來了更多重量級玩家，攜程雖然線上上、管道上佔有優勢，但與這些玩家相比，在上游產業鏈的把控上相對弱勢。
久經“戰火”的過往讓孫潔並不恐懼愈加激烈的競爭，在她看來，攜程的競爭力不止一個，首先攜程有非常強大的技術團隊，“七八千工程師在開發，不停在看人工智慧、大資料，大力投資技術很重要；第二攜程的服務做到體貼入微；第三小老虎計畫出來後，攜程的產品線非常全，我們能夠三十條戰線不斷地翻新，每一個版塊它都有新業務出來，而這點別人很難做到。第四，多年打造的優異品牌很難複製。”
基於此，攜程希望能不斷為使用者提供更多價優產品。“技術、服務、產品、品牌，再加上價格，五樣東西要都做好，才能更加有競爭力，這需要長期積累，不容易。”
國際化是攜程計畫開拓的兩大新市場之一，除了在國際市場上繼續拓進外，攜程還將向二三四線城市滲透。
在孫潔看來，與BAT相比，攜程在三四線城市的知名度還不夠高，而這意味著巨大的市場機遇。去年攜程實現對百事通的絕對控股，為其觸達更多用戶提供了線下管道基礎。
“大部分未來的年輕一代肯定都是線上購物，所以這個是趨勢。”孫潔對新市場抱著巨大期許，“很多城市居民還不知道攜程，這就是我們的機會。我覺得，攜程的黃金歲月剛剛開始。”