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在2004年的一天， 寶潔公司有幾個年輕人想到了一個主意， 想在品客薯條上印製圖案來刺激消費者的興趣。
在幾經周折之後， 寶潔公司的CEO雷富禮想到了一個主意。 他認為現在世界上到處都是發明家， 為什麼不把實驗室延伸到這些發明家的身邊去呢？於是， 寶潔公司決定將這個專案發送到了網路創新平臺上。 其實這個世界早為你的難題準備好了答案， 最後， 保潔公司的這個問題被遠在義大利波羅尼亞的一個大學教授解決了， 因為他發明了一種可食用的噴塗墨汁，
經過這件事情之後， 寶潔公司腦洞大開， 借助網路平臺的力量， 幾乎瞬間就網羅到大約150萬的編外研發團隊。 而那些令他們曾經引以自豪的， 比如28個技術中心， 9000多名專職人員， 就在150萬編外研發團隊中顯得很微不足道了。 這就是我們今天要講的， 因互聯網而產生的新的工作方式——雲工作方式。
01
所謂雲工作， 就是公司或者創業者將會借助網路平臺， 在全球範圍內尋找合適的人才， 組織形式將如同電影劇組那樣， 因專案而臨時搭建團隊。 在完成任務後， 隨即就解散， 而不需要花費高昂的代價去租辦公室， 購買辦公用品， 也不需要雇傭全職的員工， 也不需要承擔員工的五險一金等福利津貼。
對於工作者個人而言， 雲工作會給他們帶來什麼影響？在雲工作時代， 工作者將不再依賴於任何一個公司， 他憑藉自己的專業技能， 突破了時間和空間的限制， 在互聯網上承接完成可以數位化的工作， 最終通過互聯網遠端溝通傳輸， 並且獲得收入的工作方式。
這段話比較拗口， 專業詞彙也比較多， 簡單講就是工作者將不屬於任何一個公司， 他借助互聯網和電腦， 在全球自由尋找工作。 他也不用朝九晚五的去辦公室， 也不用去擠高峰的地鐵、公交， 而是可以在家裡、咖啡館， 或者圖書館， 或者是旅遊地。
在雲工作方式之中， 評判工作者的工作成果的唯一標準就是他的工作結果， 而不是上司來決定。 這種全新的工作方式， 我們稱為雲工作方式， 能給現在的企業帶來非常大的好處， 能幫他解決急需要面臨的問題。 比如作為一個公司的老闆或者管理者， 肯定會對兩個概念非常敏感：
一、成本；
二、利潤。 這種全新的雲工作方式， 也許可能會是現在企業大幅度降低公司運營成本，
過去， 企業追求規模， 會將幾百人、上千人， 甚至幾萬人都集中在一個地方。 他們這樣做並不是為了顯示氣勢磅礴， 而主要原因就是為了降低生產成本。 最著名的例子就是美國福特公司， 它在上世紀初建了一個魯日汽車城。 這個城非常之大，約有269個足球場那麼大，約有8萬名工人被集中在這裡上班。為了適應這8萬人的大集體，他們在汽車城裡設置了多套消防系統，也有完備的醫院，而且每天打掃衛生的拖把可能就要用到1200個，還有一支專門的3000多人的內部治安隊伍。
這一點有點像我們過去的大型老國企，他們一般都是在一個大院中，裡面醫院、學校、體育場所等都有，一應俱全，是集中追求規模的一個典型模式。
企業在追求集中和規模的時候，降低的主要是交易成本。關於這個問題，英國有一個非常著名的經濟學家，也曾經獲得過諾貝爾經濟學獎，叫羅奈爾得*科斯，他對這個問題有非常系統的研究。他說，現代企業如果把某些職能引入企業內部，而不是依靠其他企業來完成，那麼，其諸多成本都會降低。
通俗來講，如果一件事情，企業自己來完成，比外包給其他公司成本要低，他就會自然而然去選擇自己招人，組建部門或者團隊來完成。相反，如果他自己幹的時候成本太高，就會選擇把這件事情外包出去，這是一個非常理性的選擇。
比如在上世紀50年代，波音有一個著名的機型叫707客機，當時大約只有2%的零部件是在國外生產的，其他98%都是在美國集中生產的。但是到現在，波音公司的飛機大概有90%的工作量全部分佈在全球世界各地，包括中國、日本。他們把其他地方生產的零部件通過輪船或者飛機運往到美國，集中組裝。
波音公司曾經只有2%的內容是外包給其他國家或者其他公司生產的，但是現在他為什麼會有這麼大的轉變？原因很簡單，過去的那種追求規模和集中的模式玩不下去了，成本太高了。但是現在互聯網的出現又大大降低了交易成本，縮短了人與人之間的距離。我們通過無線電話或者視頻，很容易就能達到溝通的效果，和在同一個辦公室裡，區別不是很大。
中國現在很多企業也面臨著同樣的經營成本太高的問題，問題的根源就在於還是以傳統的集中和規模的思維來思考問題，忽略了互聯網對工作方式產生的深刻影響。
我們先看看企業的成本。企業除了辦公場地、設備等硬體成本之外，最近幾年增長最快的成本是人力成本。在2016年5月，人民日報有一個研究，調研了53家企業的用工成本，最後發現假如企業支付1.6萬元，員工到手才7300元錢。而幾乎所有的企業都表示用工成本這幾年漲得是最快的，在企業成本中占比不斷上升，有的企業表示人工成本占比約從5.8%漲到了9.17%。
02
作為公司，除了支付高工資之外，還要再多支付大約44.8%的成本，給員工去交五險一金。但是，出力不討好，花了這麼大錢，不一定能找到合適的人。
我們公司曾經招過一個技術，他的簡歷和麵試，經過我們的首席技術官評估，沒有任何問題。但是他入職之後，給他一個小任務都不能完成，最後才發現他的簡歷和麵試都是經過外面的培訓班包裝過的。在這種情況下，企業是很難去辨別一個有真才實學的人，這個難度是很大的。即使找到了一個有真才實學的人，也不見得能留住這些人。因為現在的用人單位特別多，員工的簡歷一直是掛在網上的。員工一不順心，或者有出更高工資的人，他們就會跳槽離職。
令領導最頭疼的事還是管理的問題，因為現在主流的工作者，90後已經開始慢慢出來了。但是90後和80後、70後的行為完全不一樣。網上有個段子說70後是加班狂，80後是拒絕加班，90後是拒絕上班，所以有的領導感歎說，遇到了90後，他十幾年的管理經驗都清零了。
去年有一個關於90後的非常熱的帖子，在一次部門策劃會上，有個部門主任對一個90後的實習生說，麻煩你開完會給大家訂盒飯，按人頭，我請客。結果沒想到這個實習生很認真的說：“對不起，我是來實習導演的，這種事我不會去做的。”如果這種事發生在80後身上，絕大部分的人還是會選擇去做，而很少有這種反應。
關於90後為什麼會有這種反應？背後的原因很多，簡單總結一下就是因為90後出生在一個物質比較富足的年代，而且受教育程度普遍較高，同時他們的思想觀念也比較開放。關於這點在《雲工作時代》這本書的第三章，有詳細解釋公司權力衰落的原因，在此我就不再贅述了。
03
與大多數公司抱怨現在的狀況不同，有極少數的企業已經開始轉變思維，開始充分利用互聯網的便利，以新的方式去解決他們面臨的問題。我們雲族佳公司旗下有一個雲沃克軟體眾包平臺，下面是我們遇到的一個非常典型的案例。
在廣東有一家生物高科技企業，他們的產品是通過手指靜脈掃描來識別人物身份。去年3月份，他們團隊遇到了一個難題，如何讓靜脈認證識別與不同版本的windows系統的開機驗證功能結合起來。他們的自主研發團隊的重點是在靜脈識別專業領域，但是要解決他們遇到的這個問題，需要比較高的內核驅動和硬體驅動的開發水準。
他們這個團隊投入了大量的人力物力，艱苦奮鬥了一個多月，最後還是沒有攻下來。在實在沒有辦法的情況下，他們沒有花大力氣和大價錢去招聘專門的開發人員，而是碰巧遇到雲沃克平臺的銷售人員。他們最後抱著試一試的態度，把這個任務發佈到雲沃克軟體眾包平臺上。他們在發的時候確實心裡沒有底，但事實卻出乎意料，在短短的大概兩三天的時間，平臺上就有3個技術人員報名參加了這個項目的投標。最後經過一番溝通和瞭解，競然發現其中有一個開發者，甚至有過類似功能的開發經驗，並且對技術難點有自己非常獨到的認知和分析。最終，這個研發團隊和遠在千里之外的成都的一個程式師達成了合作協定，他們最終順利完成了windows7和win8、win10這3個作業系統版本的功能。
我們最後還複盤了這個項目，這個項目從發佈任務到交付驗收，僅僅只用了大約一個多月的時間，而且這個公司對成都的程式師的開發品質非常滿意。他們本來對這個工作的預算是5萬塊錢，但最終只花了1.5萬，給他們直接節約了70%的成本。
04
這就是商業模式轉變給企業帶來的一個巨大的好處，也就是說我們的雲工作模式會給企業帶來實實在在的好處，能降低他們的生產成本及開發效率。
我給大家解釋一下外包和眾包的區別，以一個開發APP為例。簡單講，外包是將整個專案委託給了一個軟體公司開發，眾包是利用群體的力量，將這個APP拆成了N多個小的獨立的模組，發佈在類似於雲沃克軟體眾包平臺上。然後由平臺上的不同會員來接包並且同時開發，最後再集成在一起，與波音公司的組裝飛機是一個道理。這樣做對企業的直接好處就是企業的人才庫一下子從本公司的雇員擴展到了全球，當然這是一個理論性的結論。而且他們利用網上的會員是專業的人去做專業的事情，因為是熟能生巧，所以他們不但開發週期短，而且價格便宜，品質還很高。
“如果雲工作方式對公司的工作模式產生了以上影響，
那麼我們公司以後還需要全職人員嗎？這就值得商榷了。”
首先，雲工作的產生必須借助於互聯網和個人電腦，而個人電腦和互聯網的出現是科技發展必然。科技每走一步，都是按照恰當的順序在前進。以電腦作業系統為例，先有了basic，接著有了dos，最後約伯斯和蓋茨偷了施樂公司的圖形化使用者介面技術，有了windows和IOS。這就是一系列，後者都是在前者的基礎之上而建立開發的。
每一次科技的變化都會對我們的工作方式和工作組織帶來巨大的影響。比如人類開始馴服了小麥和家畜的時候，我們的工作方式就從採集狩獵的原始方式進入到了農耕時代，我們的工作組織就從部落變成了家庭。但是在蒸汽機發明之後，我們進入工業革命時代，人們就開始從田園地頭走進了工廠和寫字樓的格子間，公司代替了家庭成為了主流的工作組織。現在我們進入了互聯網時代，我們的工作方式就會演變成雲工作方式。我們的組織形式從公司加雇員的關係，將會變成平臺加個人的模式。
當個人有了一個筆記型電腦，有了互聯網，雲工作方式就是順理成章的事，所有的工作都可以在網上完成，公司也沒有必要花大價錢雇傭全職人員了，創業者也沒有必要去找全職工作。正如紐約時報有個專欄作家叫湯瑪斯*弗裡德曼說，現在如果你擁有一個好點子，那麼你可以在中國臺灣找個設計師，把它設計出來，你可以在中國大陸把它的原型製造出來。然後你又可以在越南進行批量生產。你只要手裡有幾千美金，一個人坐在房間裡利用信用卡支付，你就可以創辦一個價值數百萬美元的公司了。
美國有一個叫蘭卡斯特的人，他是一個廣告公司的創始人和創意總監。在2004年，他們公司有370平米的辦公室和15個全職員工，營業額大概有三百多萬。但是到現在，他們的公司已經縮小到32平方米，他成為了公司唯一的全職員工。但是，他可以隨時在網路上雇傭到15—30名兼職的軟體程式師或者設計師之類的，而他對這些人進行按小時結算。
之所以談到科技，我就想表達一個觀點：科技發展的規律是從一到多，會給我們越來越多的選擇。假如互聯網帶給了我們雲工作的模式，它能讓我們的生活更好，讓我們的工作效率更高，讓我們變得更幸福，我相信會有很多人去選擇這種工作模式的。
現在很多人，尤其是管理者，會頭疼一個問題：在雲工作時代，管理應該怎麼進行？首先來看過去和現在的管理方式，其實是不適合雲工作時代的。正如有的領導遇欲到90後就不知道怎麼管了，他幾十年的工作經驗就如同全部消失了一樣。
現在的管理的出發點要從之前的控制變成賦能，因為在雲工作時代，管理的物件一般都是具有自我驅動力的自由職業者，他們比較善於自我管理，有較強的自律能力，而且會自我設定目標，同時又具有較強的執行力。所以這個時候你不需要去控制，你只需要去賦能、去鼓勵他，給他樹立目標就OK了。
在這裡，我要著重強調一個未來管理者必須具備的能力，那就是管理雲工作團隊的能力，即管理遠端團隊的能力。這個能力對很多人可能是不順暢，因為這是一個很艱難的事情，畢竟是一個新事物，會面臨很多不舒服。但是這是未來的趨勢。作為一個管理者，必須克服這個問題。
我們公司的管理團隊也是分佈在全國的9個城市，每一次開會，我們都是通過語音、視頻的方式來完成工作，所以我們也是遠端的工作團隊。我們現在確實面臨著工作通過視頻的方式，感覺效率比較低，但是沒有辦法，我們為了適應這個模式，必須去克服這個問題。經過一段時間磨合，我們發現效率也是在逐漸提升的。
最後我再分享一下要管理好一個遠端工作團隊，管理者需要具備什麼樣的素質？一個叫massor的人，他是一個美國公司的CEO，他就是雲工作模式的踐行者，他通過自己的實踐經驗總結了4個基本點。
第一，同理心。假如你沒有同理心，無法一碗水端平，可能不能公平對待每一個成員，可能會讓這個團隊分崩離析，讓管理變得越來越困難。因為雲工作團隊是一個來自於五湖四海，或者是世界各地，他們的文化背景等都是不一樣的。所以必須保持一個同理心，你才能凝聚起這個團隊來。
第二，要有組織性。我們的雲工作團隊分佈的時區都不一樣，所以要做好協調的準備，需要提前做好任務的分解，確定開會的頻率以及互動的規則，還需要有耐心。因為遠端工作團隊發揮出自己本來的實力水準是需要一定時間的，因為不同的人、不同的文化背景、不同的國家，他們的協作難度肯定會比較大。但是話又說回來，即使我們現在的這種工作方式，把一群人集中在辦公室裡，協作起來也是有難度的，也是需要時間去磨合的。
第三，這一點比較關鍵，團隊間要有信任。在一個高效的團隊中，人們在執行過程中只需要對結果負責。在一個遠端工作團隊中，這意味著身處異地的團隊需要擔負起整個專案大部分的工作量，但是負責人往往是在公司，因此這個負責人需要將百分之百的信任放在這個遠端工作團隊中，管理者需要學會放權。
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這個城非常之大，約有269個足球場那麼大，約有8萬名工人被集中在這裡上班。為了適應這8萬人的大集體，他們在汽車城裡設置了多套消防系統，也有完備的醫院，而且每天打掃衛生的拖把可能就要用到1200個，還有一支專門的3000多人的內部治安隊伍。這一點有點像我們過去的大型老國企，他們一般都是在一個大院中，裡面醫院、學校、體育場所等都有，一應俱全，是集中追求規模的一個典型模式。
企業在追求集中和規模的時候，降低的主要是交易成本。關於這個問題，英國有一個非常著名的經濟學家，也曾經獲得過諾貝爾經濟學獎，叫羅奈爾得*科斯，他對這個問題有非常系統的研究。他說，現代企業如果把某些職能引入企業內部，而不是依靠其他企業來完成，那麼，其諸多成本都會降低。
通俗來講，如果一件事情，企業自己來完成，比外包給其他公司成本要低，他就會自然而然去選擇自己招人，組建部門或者團隊來完成。相反，如果他自己幹的時候成本太高，就會選擇把這件事情外包出去，這是一個非常理性的選擇。
比如在上世紀50年代，波音有一個著名的機型叫707客機，當時大約只有2%的零部件是在國外生產的，其他98%都是在美國集中生產的。但是到現在，波音公司的飛機大概有90%的工作量全部分佈在全球世界各地，包括中國、日本。他們把其他地方生產的零部件通過輪船或者飛機運往到美國，集中組裝。
波音公司曾經只有2%的內容是外包給其他國家或者其他公司生產的，但是現在他為什麼會有這麼大的轉變？原因很簡單，過去的那種追求規模和集中的模式玩不下去了，成本太高了。但是現在互聯網的出現又大大降低了交易成本，縮短了人與人之間的距離。我們通過無線電話或者視頻，很容易就能達到溝通的效果，和在同一個辦公室裡，區別不是很大。
中國現在很多企業也面臨著同樣的經營成本太高的問題，問題的根源就在於還是以傳統的集中和規模的思維來思考問題，忽略了互聯網對工作方式產生的深刻影響。
我們先看看企業的成本。企業除了辦公場地、設備等硬體成本之外，最近幾年增長最快的成本是人力成本。在2016年5月，人民日報有一個研究，調研了53家企業的用工成本，最後發現假如企業支付1.6萬元，員工到手才7300元錢。而幾乎所有的企業都表示用工成本這幾年漲得是最快的，在企業成本中占比不斷上升，有的企業表示人工成本占比約從5.8%漲到了9.17%。
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作為公司，除了支付高工資之外，還要再多支付大約44.8%的成本，給員工去交五險一金。但是，出力不討好，花了這麼大錢，不一定能找到合適的人。
我們公司曾經招過一個技術，他的簡歷和麵試，經過我們的首席技術官評估，沒有任何問題。但是他入職之後，給他一個小任務都不能完成，最後才發現他的簡歷和麵試都是經過外面的培訓班包裝過的。在這種情況下，企業是很難去辨別一個有真才實學的人，這個難度是很大的。即使找到了一個有真才實學的人，也不見得能留住這些人。因為現在的用人單位特別多，員工的簡歷一直是掛在網上的。員工一不順心，或者有出更高工資的人，他們就會跳槽離職。
令領導最頭疼的事還是管理的問題，因為現在主流的工作者，90後已經開始慢慢出來了。但是90後和80後、70後的行為完全不一樣。網上有個段子說70後是加班狂，80後是拒絕加班，90後是拒絕上班，所以有的領導感歎說，遇到了90後，他十幾年的管理經驗都清零了。
去年有一個關於90後的非常熱的帖子，在一次部門策劃會上，有個部門主任對一個90後的實習生說，麻煩你開完會給大家訂盒飯，按人頭，我請客。結果沒想到這個實習生很認真的說：“對不起，我是來實習導演的，這種事我不會去做的。”如果這種事發生在80後身上，絕大部分的人還是會選擇去做，而很少有這種反應。
關於90後為什麼會有這種反應？背後的原因很多，簡單總結一下就是因為90後出生在一個物質比較富足的年代，而且受教育程度普遍較高，同時他們的思想觀念也比較開放。關於這點在《雲工作時代》這本書的第三章，有詳細解釋公司權力衰落的原因，在此我就不再贅述了。
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與大多數公司抱怨現在的狀況不同，有極少數的企業已經開始轉變思維，開始充分利用互聯網的便利，以新的方式去解決他們面臨的問題。我們雲族佳公司旗下有一個雲沃克軟體眾包平臺，下面是我們遇到的一個非常典型的案例。
在廣東有一家生物高科技企業，他們的產品是通過手指靜脈掃描來識別人物身份。去年3月份，他們團隊遇到了一個難題，如何讓靜脈認證識別與不同版本的windows系統的開機驗證功能結合起來。他們的自主研發團隊的重點是在靜脈識別專業領域，但是要解決他們遇到的這個問題，需要比較高的內核驅動和硬體驅動的開發水準。
他們這個團隊投入了大量的人力物力，艱苦奮鬥了一個多月，最後還是沒有攻下來。在實在沒有辦法的情況下，他們沒有花大力氣和大價錢去招聘專門的開發人員，而是碰巧遇到雲沃克平臺的銷售人員。他們最後抱著試一試的態度，把這個任務發佈到雲沃克軟體眾包平臺上。他們在發的時候確實心裡沒有底，但事實卻出乎意料，在短短的大概兩三天的時間，平臺上就有3個技術人員報名參加了這個項目的投標。最後經過一番溝通和瞭解，競然發現其中有一個開發者，甚至有過類似功能的開發經驗，並且對技術難點有自己非常獨到的認知和分析。最終，這個研發團隊和遠在千里之外的成都的一個程式師達成了合作協定，他們最終順利完成了windows7和win8、win10這3個作業系統版本的功能。
我們最後還複盤了這個項目，這個項目從發佈任務到交付驗收，僅僅只用了大約一個多月的時間，而且這個公司對成都的程式師的開發品質非常滿意。他們本來對這個工作的預算是5萬塊錢，但最終只花了1.5萬，給他們直接節約了70%的成本。
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這就是商業模式轉變給企業帶來的一個巨大的好處，也就是說我們的雲工作模式會給企業帶來實實在在的好處，能降低他們的生產成本及開發效率。
我給大家解釋一下外包和眾包的區別，以一個開發APP為例。簡單講，外包是將整個專案委託給了一個軟體公司開發，眾包是利用群體的力量，將這個APP拆成了N多個小的獨立的模組，發佈在類似於雲沃克軟體眾包平臺上。然後由平臺上的不同會員來接包並且同時開發，最後再集成在一起，與波音公司的組裝飛機是一個道理。這樣做對企業的直接好處就是企業的人才庫一下子從本公司的雇員擴展到了全球，當然這是一個理論性的結論。而且他們利用網上的會員是專業的人去做專業的事情，因為是熟能生巧，所以他們不但開發週期短，而且價格便宜，品質還很高。
“如果雲工作方式對公司的工作模式產生了以上影響，
那麼我們公司以後還需要全職人員嗎？這就值得商榷了。”
首先，雲工作的產生必須借助於互聯網和個人電腦，而個人電腦和互聯網的出現是科技發展必然。科技每走一步，都是按照恰當的順序在前進。以電腦作業系統為例，先有了basic，接著有了dos，最後約伯斯和蓋茨偷了施樂公司的圖形化使用者介面技術，有了windows和IOS。這就是一系列，後者都是在前者的基礎之上而建立開發的。
每一次科技的變化都會對我們的工作方式和工作組織帶來巨大的影響。比如人類開始馴服了小麥和家畜的時候，我們的工作方式就從採集狩獵的原始方式進入到了農耕時代，我們的工作組織就從部落變成了家庭。但是在蒸汽機發明之後，我們進入工業革命時代，人們就開始從田園地頭走進了工廠和寫字樓的格子間，公司代替了家庭成為了主流的工作組織。現在我們進入了互聯網時代，我們的工作方式就會演變成雲工作方式。我們的組織形式從公司加雇員的關係，將會變成平臺加個人的模式。
當個人有了一個筆記型電腦，有了互聯網，雲工作方式就是順理成章的事，所有的工作都可以在網上完成，公司也沒有必要花大價錢雇傭全職人員了，創業者也沒有必要去找全職工作。正如紐約時報有個專欄作家叫湯瑪斯*弗裡德曼說，現在如果你擁有一個好點子，那麼你可以在中國臺灣找個設計師，把它設計出來，你可以在中國大陸把它的原型製造出來。然後你又可以在越南進行批量生產。你只要手裡有幾千美金，一個人坐在房間裡利用信用卡支付，你就可以創辦一個價值數百萬美元的公司了。
美國有一個叫蘭卡斯特的人，他是一個廣告公司的創始人和創意總監。在2004年，他們公司有370平米的辦公室和15個全職員工，營業額大概有三百多萬。但是到現在，他們的公司已經縮小到32平方米，他成為了公司唯一的全職員工。但是，他可以隨時在網路上雇傭到15—30名兼職的軟體程式師或者設計師之類的，而他對這些人進行按小時結算。
之所以談到科技，我就想表達一個觀點：科技發展的規律是從一到多，會給我們越來越多的選擇。假如互聯網帶給了我們雲工作的模式，它能讓我們的生活更好，讓我們的工作效率更高，讓我們變得更幸福，我相信會有很多人去選擇這種工作模式的。
現在很多人，尤其是管理者，會頭疼一個問題：在雲工作時代，管理應該怎麼進行？首先來看過去和現在的管理方式，其實是不適合雲工作時代的。正如有的領導遇欲到90後就不知道怎麼管了，他幾十年的工作經驗就如同全部消失了一樣。
現在的管理的出發點要從之前的控制變成賦能，因為在雲工作時代，管理的物件一般都是具有自我驅動力的自由職業者，他們比較善於自我管理，有較強的自律能力，而且會自我設定目標，同時又具有較強的執行力。所以這個時候你不需要去控制，你只需要去賦能、去鼓勵他，給他樹立目標就OK了。
在這裡，我要著重強調一個未來管理者必須具備的能力，那就是管理雲工作團隊的能力，即管理遠端團隊的能力。這個能力對很多人可能是不順暢，因為這是一個很艱難的事情，畢竟是一個新事物，會面臨很多不舒服。但是這是未來的趨勢。作為一個管理者，必須克服這個問題。
我們公司的管理團隊也是分佈在全國的9個城市，每一次開會，我們都是通過語音、視頻的方式來完成工作，所以我們也是遠端的工作團隊。我們現在確實面臨著工作通過視頻的方式，感覺效率比較低，但是沒有辦法，我們為了適應這個模式，必須去克服這個問題。經過一段時間磨合，我們發現效率也是在逐漸提升的。
最後我再分享一下要管理好一個遠端工作團隊，管理者需要具備什麼樣的素質？一個叫massor的人，他是一個美國公司的CEO，他就是雲工作模式的踐行者，他通過自己的實踐經驗總結了4個基本點。
第一，同理心。假如你沒有同理心，無法一碗水端平，可能不能公平對待每一個成員，可能會讓這個團隊分崩離析，讓管理變得越來越困難。因為雲工作團隊是一個來自於五湖四海，或者是世界各地，他們的文化背景等都是不一樣的。所以必須保持一個同理心，你才能凝聚起這個團隊來。
第二，要有組織性。我們的雲工作團隊分佈的時區都不一樣，所以要做好協調的準備，需要提前做好任務的分解，確定開會的頻率以及互動的規則，還需要有耐心。因為遠端工作團隊發揮出自己本來的實力水準是需要一定時間的，因為不同的人、不同的文化背景、不同的國家，他們的協作難度肯定會比較大。但是話又說回來，即使我們現在的這種工作方式，把一群人集中在辦公室裡，協作起來也是有難度的，也是需要時間去磨合的。
第三，這一點比較關鍵，團隊間要有信任。在一個高效的團隊中，人們在執行過程中只需要對結果負責。在一個遠端工作團隊中，這意味著身處異地的團隊需要擔負起整個專案大部分的工作量，但是負責人往往是在公司，因此這個負責人需要將百分之百的信任放在這個遠端工作團隊中，管理者需要學會放權。
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