國內電商的發展已經進入了瓶頸期， 作為托起中國零售行業變革的阿裡和京東， 不得不尋求“以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態”的新零售變革。
而在傳統零售時代， 電商的快速發展給蘇寧潑了一盆冷水， 好在張近東敏銳的嗅覺及快速反應， 讓蘇寧扳回一局， 仍立於零售行業的頭部， 也在高談闊論佈局“新零售”。
就在巨頭們上演一場“新零售”的搶灘登陸戰時， 卻發現似乎沒了傳統3C零售航母國美的“身影”， 不禁讓人懷疑國美是不是在這場“戰役”中掉隊了。
然而， 國美發佈的中期業績報告卻顯示， 2017年上半年集團整體GMV為人民幣617億元， 其中線下部分412億， 線上部分205億， 比去年同期增長23%。 而在GMV兩位數增長的同時， 國美的綜合毛利17.8%和Q2同店增長8.5%的業績均高於同行業水準， 也使國美成為目前唯一一家“既增長、又盈利”的零售企業。
顯然， 國美不僅沒有掉隊， 還在低調的探索和實踐適合自身發展的“新零售”戰略， 並且已經在某些領域站穩了腳跟。
文 | 楚楚（熊出墨請注意）
商務合作、約稿等， 請加QQ：6991084
國美新零售“走自己的路”， 深挖核心競爭優勢穩打穩紮一直是外界對國美的印象， 無論是銷售的產品也好，
就在阿裡、京東發力線下時佈局“新零售”， 國美並沒摩拳擦掌， 準備作為傳統零售商與電商巨頭們爭搶“地盤”， 而是重新審視並佈局適合國美的“新零售戰略”。
不像阿裡、京東、蘇寧佈局“新零售”那麼高調， 國美已經悄然的走在了前面。 早在2016年， 國美就正式進入了“全管道， 新場景， 強連結”的新零售戰略轉型佈局， 不僅充分利用自身線下實體店優勢， 通過國美APP實現了線上線下的融合， 更打造出以“6+1”為價值創造觸點、以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網於一體的新零售生態體。
“從入口、到賣場、出口、收銀層層佈防已經過時， 現在急需改變商品的佈局方式， 以體驗式的方法， 把其充分展示給顧客。 ”國美互聯網CEO、國美零售CFO方巍認為， 傳統售賣商品的方式已經淘汰了， 消費者們迫切希望零售企業能做好“選品”推薦， 幫助自己節省更多的時間。 而這一切就需要構建相應的“場景”， 以讓消費者能夠更好的體驗商品所帶來的實用價值。
加之電商增速放緩， 消費升級帶來使得多年來被低估的實體門店價值正在回歸， 國美充分發揮自身線上下管道的優勢， 持續推動門店改造， 通過高頻場景和沉浸式體驗重塑線下門店， 搭建了以家為核心的“家裝+家電”和“娛樂+休閒”的新場景。 這種轉型模式， 正將“展示商品”的空間大幅擴張， 而將“選購”的過程縮得很短。
就在許多巨頭走多元化戰略以尋求更多收益的同時， 國美卻一直在自己的戰略佈局之下， 穩紮穩打， 不斷深耕。
多元化戰略是一把雙刃劍。 就像樂視的“戰略七子”不但沒有帶來多元化收入， 反而淪為一個個的“坑”。 多元化應建立在核心競爭力之上， 產業鏈和生態圈應基於核心業務而展開， 而不是盲目“橫向擴展”。
在國美看來，400多個城市近1600多家門店無疑是企業最具核心競爭力的優勢。無論國美線上上如何發力，都是緊扣門店生態這個核心競爭力之上，縱向挖掘線下門店的潛力價值。
方巍表示，有別于蘇寧與天貓的戰略定位，在新零售領域，國美有自己強大的供應鏈和門店體系優勢，不需要盲目做多元化的戰略嘗試，更不需要盲目的“砸錢”做生態。國美所堅持的定位，將是一個電器商變成一個生活家的系統集成商。
“不燒錢”的流量，讓國美線上下融合度更高
隨著線上流量越來越少，獲取流量的“代價”也越來越高，許多巨頭在發展線上管道的時候，投入巨大，甚至不惜將商品削價虧本“賺吆喝”來獲取新的流量進入。
“在這個過程中，我們可以看到很多友商在增加流量的同時，毛利壓力很大。你做流量意味著有可能去犧牲商品端的價值，成為一個間接的引流點。”方巍表示，其他巨頭紛紛加大投入“燒”流量的時候，國美已經佔據了“先天”優勢，對於國美來說，線下近1600多家門店無疑是對線上流量的“反哺”，線下無疑成了為線上引流最便宜的方式。首先線上的平臺向線下的門店開始賦能，賦予資料。線上線下穿行以後，現在基本上國美系裡面的大約線下10%的銷售收入是到線上去。
隨著國美的線上流量按照計畫往上增，線下的流量也在往上增，而這期間並不需要犧牲商品的價值換取線上流量。不但商品的毛利沒喪失，反而還提升了1.4%。
方巍還介紹到，除了線下門店“場景化”後的多元優勢之外，國美的供應鏈功能也是十分強大的。在商品的選擇上，國美更青睞於差異化商品的包銷定制買斷；或者與廠家深度合作，銷售廠家具有競爭力優勢的產品。兩者相結合以提升商品的毛利率。
所以，國美在做流量的同時，也能夠很快提升核心競爭力，並致使毛利快速提升。國美還敏銳的洞察到後電商時代正在逐步向社群、社交化、內容化發展，通過國美App融合線上下管道，在行業內首創了“社交、商務、利益分享”的全新社交電商模式。
在電商領域，京東的核心優勢在於自建物流，而國美在此方面有過之而無不及，其商品種類與品質亦絲毫不遜色與京東，甚至還有門店優勢。
國美加大了在物流體系上的建設，通過並繼續發揮門店優勢，實現了物流網路覆蓋95.5%地級市、91.0%縣區級、71.0%鄉鎮級。以“物聯網技術”為支撐，構建國美後服務市場，向萬億市場增長。在物流業務的PK上，國美無疑顯得更具優勢。
除了發揮既有優勢，融合貫通線上下管道之外，國美還在零售服務商強調“眼見為實”，充分利用電商大促機會主動出擊。在國美816品質嗨購節，有近2萬個大牌參與，“品質”成為一大重點，強供應鏈優勢使得國美部分合作品牌的SKU數量甚至是京東上的十倍，國美互聯網也有著非常明顯的領先優勢。
而最近的9.9國美超級福利日期間，24小時內線上線下全管道銷售額高達42億元，其中線上總銷售額4.6億元，同比增長156%；下線門店客流量同比增長128%，全國1600家門店客流出現井噴現象。這些都是國美正在加速重回行業巔峰的具體表現。
對於巨頭紛紛“高談闊論”新零售，而國美卻暗暗發力來看，在零售革命方面，國美還是有自己堅持的戰略方向。在當下巨頭紛紛多元發展的大趨勢下，國美依舊堅持自身的門店服務優勢，以及在商品品質上的管控原則。在京東、蘇甯加大電商板塊的投入，為獲取流量而犧牲商品端的價值，處於虧損局面的同時，國美卻“低調”的說：我們在盈利。
“保守”的另一面
在巨頭紛紛佈局零售變革的時下，國美看起來“保守”，但恰恰是處於對企業自身的負責、對消費者負責、也對投資者的負責。
國美零售總裁王俊洲曾經表示，“國美的轉型不能以犧牲投資人利益為代價，更不會犧牲利潤換取增長，而是兩者兼得的可持續發展”。
無論是從場景化門店的改造進程，還是國美年中的財務資料來看，國美不僅沒有在“新零售”領域掉隊，而且已經默默地佈局出具有競爭優勢的新的引擎，在一些方面有所突破甚至實現了對競爭對手的完全超越。
相比於依靠犧牲利潤做大規模的路線，國美所堅持規的模與利潤同步增長的戰略方向，更加穩健和具有持續性，有效避免了類似于友商的收入“增長越大，虧損越大”的風險，從而實現了全面盈利。
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而不是盲目“橫向擴展”。在國美看來，400多個城市近1600多家門店無疑是企業最具核心競爭力的優勢。無論國美線上上如何發力，都是緊扣門店生態這個核心競爭力之上，縱向挖掘線下門店的潛力價值。
方巍表示，有別于蘇寧與天貓的戰略定位，在新零售領域，國美有自己強大的供應鏈和門店體系優勢，不需要盲目做多元化的戰略嘗試，更不需要盲目的“砸錢”做生態。國美所堅持的定位，將是一個電器商變成一個生活家的系統集成商。
“不燒錢”的流量，讓國美線上下融合度更高
隨著線上流量越來越少，獲取流量的“代價”也越來越高，許多巨頭在發展線上管道的時候，投入巨大，甚至不惜將商品削價虧本“賺吆喝”來獲取新的流量進入。
“在這個過程中，我們可以看到很多友商在增加流量的同時，毛利壓力很大。你做流量意味著有可能去犧牲商品端的價值，成為一個間接的引流點。”方巍表示，其他巨頭紛紛加大投入“燒”流量的時候，國美已經佔據了“先天”優勢，對於國美來說，線下近1600多家門店無疑是對線上流量的“反哺”，線下無疑成了為線上引流最便宜的方式。首先線上的平臺向線下的門店開始賦能，賦予資料。線上線下穿行以後，現在基本上國美系裡面的大約線下10%的銷售收入是到線上去。
隨著國美的線上流量按照計畫往上增，線下的流量也在往上增，而這期間並不需要犧牲商品的價值換取線上流量。不但商品的毛利沒喪失，反而還提升了1.4%。
方巍還介紹到，除了線下門店“場景化”後的多元優勢之外，國美的供應鏈功能也是十分強大的。在商品的選擇上，國美更青睞於差異化商品的包銷定制買斷；或者與廠家深度合作，銷售廠家具有競爭力優勢的產品。兩者相結合以提升商品的毛利率。
所以，國美在做流量的同時，也能夠很快提升核心競爭力，並致使毛利快速提升。國美還敏銳的洞察到後電商時代正在逐步向社群、社交化、內容化發展，通過國美App融合線上下管道，在行業內首創了“社交、商務、利益分享”的全新社交電商模式。
在電商領域，京東的核心優勢在於自建物流，而國美在此方面有過之而無不及，其商品種類與品質亦絲毫不遜色與京東，甚至還有門店優勢。
國美加大了在物流體系上的建設，通過並繼續發揮門店優勢，實現了物流網路覆蓋95.5%地級市、91.0%縣區級、71.0%鄉鎮級。以“物聯網技術”為支撐，構建國美後服務市場，向萬億市場增長。在物流業務的PK上，國美無疑顯得更具優勢。
除了發揮既有優勢，融合貫通線上下管道之外，國美還在零售服務商強調“眼見為實”，充分利用電商大促機會主動出擊。在國美816品質嗨購節，有近2萬個大牌參與，“品質”成為一大重點，強供應鏈優勢使得國美部分合作品牌的SKU數量甚至是京東上的十倍，國美互聯網也有著非常明顯的領先優勢。
而最近的9.9國美超級福利日期間，24小時內線上線下全管道銷售額高達42億元，其中線上總銷售額4.6億元，同比增長156%；下線門店客流量同比增長128%，全國1600家門店客流出現井噴現象。這些都是國美正在加速重回行業巔峰的具體表現。
對於巨頭紛紛“高談闊論”新零售，而國美卻暗暗發力來看，在零售革命方面，國美還是有自己堅持的戰略方向。在當下巨頭紛紛多元發展的大趨勢下，國美依舊堅持自身的門店服務優勢，以及在商品品質上的管控原則。在京東、蘇甯加大電商板塊的投入，為獲取流量而犧牲商品端的價值，處於虧損局面的同時，國美卻“低調”的說：我們在盈利。
“保守”的另一面
在巨頭紛紛佈局零售變革的時下，國美看起來“保守”，但恰恰是處於對企業自身的負責、對消費者負責、也對投資者的負責。
國美零售總裁王俊洲曾經表示，“國美的轉型不能以犧牲投資人利益為代價，更不會犧牲利潤換取增長，而是兩者兼得的可持續發展”。
無論是從場景化門店的改造進程，還是國美年中的財務資料來看，國美不僅沒有在“新零售”領域掉隊，而且已經默默地佈局出具有競爭優勢的新的引擎，在一些方面有所突破甚至實現了對競爭對手的完全超越。
相比於依靠犧牲利潤做大規模的路線，國美所堅持規的模與利潤同步增長的戰略方向，更加穩健和具有持續性，有效避免了類似于友商的收入“增長越大，虧損越大”的風險，從而實現了全面盈利。
文 | 楚楚（熊出墨請注意）
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