在1998年亞馬遜致股東信裡出現了“反熵”一詞。 它可能被很多人忽略了， 因為這句話並不顯眼， 貝佐斯只是在第二頁中間的某一段中提了一下， 他說：我們要反抗熵。 英文原文是：We want to fight entropy， 這裡的“entropy”就是我們所說的“熵”。
回顧亞馬遜的發展歷程， “反熵”這個理念， 正是貫穿其二十多年管理的核心思想。
“熵”的定義
這個詞最早來源於物理學的熱力學第二定律。 在物理學中， “熵”指的是一個系統混亂的程度， 或者說是無序程度的度量——越無序， 熵的值就越大；越有序， 熵的值就越小。
而熱力學第二定律說：在一個封閉的系統內， 事物總是從有序趨向於無序， 所以熵的值一定是增加的。 這就是“熵增定律”。
我們來舉個例子。
想像有一片沙灘， 沙灘上還吹著風。 你可以把“沙灘+風”看成是一個封閉系統。 假設你突然看到， 在沙灘上有一個沙子堆的小城堡， 你肯定知道， 這一定是某個人主動堆出來的一個形狀，
因為從沙子變成沙子做的城堡， 就是一個從無序到有序的過程， 在封閉系統裡這是不可能發生的。
那想要發生該怎麼辦？這個封閉系統一定要和外界有能量的交換， 比如來了一個人， 堆了這個城堡， 其實就是他對這個本來封閉的系統輸入了一些能量， 這個城堡才有可能存在。
反過來說， 從有序到無序則可以非常簡單。
比如這個“沙灘+風”的封閉系統， 本來有一個沙子做的城堡， 它肯定會因為風的作用， 最終消散， 變成沙灘的一部分， 也就是從有序變到了無序。 這個過程， 就是大自然中一個很自然的過程。
“
所以熱力學第二定律的推論就是，
一個公司就很像這樣的系統。
”
因此， 熵的增加對於一個企業來說， 是非常可怕的。 所以， 在企業管理中， 就出現了一個非常重要的管理思想“反熵”。
公司管理中的“反熵”
第一次把“熵”這個概念引入企業管理領域的， 是管理學的大師彼得·德魯克。 他說： 管理要做的只有一件事情， 就是如何對抗熵增。 在這個過程中， 企業的生命力才會增加， 而不是默默走向死亡。
後來， 哈佛商學院的著名教授邁克爾·波特—— “波特五力”模型的發明者——說：在生物有機體中， 生命能量的消耗是為了維護一種精巧的秩序。 一個企業這樣的組織， 是由人這樣的網路構成的， 它具有絕對的、可能陷入更大混亂狀態的傾向。
所以， 如果你不對這個組織採取任何措施， 它就必然會慢慢走向混亂狀態。 而為了避免混亂， 採取措施的過程， 就是管理的過程。
圖解：熵和你的臥室。
左邊有序的臥室即熵值越小， 右邊雜亂的臥室即熵值越大。 雜亂無序變成有序需要能量輸入。
回到實踐中來看， 其實一個企業熵增的過程， 也就是逐漸進入複雜、混亂的過程， 需要管理這樣一個必然的狀態， 是符合我們對一家公司成長歷程的認知的。
具體來說：
創業階段， 所有人齊心協力， 從混沌和混亂中殺出一條生路， 這是一個從無序到有序的過程；
成長階段， 公司不斷成熟和發展， 抓住更多機遇做強、做大。 這是一個從初步有序到更加有序的過程；
成熟階段的時候， 一些問題就會出現。 比如部門之間開始各自為戰， 爭奪利益；企業變大之後開始官僚主義， 企業效率低下；整個組織結構也越來越臃腫， 創新能力下降等等。
這個過程，就是一個從有序回到無序的過程。
之前有很多成功的大公司，不論是蘋果、英特爾、迪士尼，還是耐克，都曾經歷過一段很長的低谷期，甚至離滅亡只差一步。但在關鍵時刻，它們都力挽狂瀾，改變了企業的命運。
這也告訴我們，某種程度上來說，熵增像一種詛咒、一種宿命，可能是無法逃脫的。我們只能盡可能地增加自己的生命力、延續自己的生存機會，但是下一次還會有約伯斯或邁克爾·埃斯納來拯救全域麼？可能誰也不知道。
那亞馬遜是如何做的呢？
亞馬遜有兩個非常看重的理念，一個是“自由現金流”，一個是“可選擇權”。你會發現，這兩個理念對應的概念都是“流動”。而 “流動”幾乎就是反抗熵增的關鍵。
自由現金流
從利潤裡刨去維持利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現金流，是公司可以“自由”支配的錢。這些錢可以用來做廣告，提升品牌價值；也可以投資在新科技上，防止被小公司顛覆了；可以給員工更好的培訓和福利，留住人才；也可以去投資其他企業……
可選擇權
《黑天鵝》的作者塔勒布，在其幾本著作（《隨機漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直貫穿的思想，Optionality，中文翻譯為“可選擇權”。這個概念建立在三個認知之上：一是我們對這個世界會發生什麼是難以預測的；二是一件事情的結果和產生的影響是非線性的；三是面對無法預測的非線性世界，我們應該製造“可選擇權”，它可能面臨的損失是可以承受並且有下限的，但是萬一好的“黑天鵝”產生，它帶來回報的上限可以非常非常高，甚至是不封頂的。
對於“熵”，有一個重要的前提條件——熵增是發生在封閉系統之內的。所以，避免熵增的有效方法就是，建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換的、流動的開放系統。
這個開放系統的學名叫“耗散結構”，是一位元叫普利高津的科學家提出的，他也因為提出這個理論獲得了1977年的諾貝爾化學獎。
進一步解釋就是，流動的開放系統之所以能避免“熵增”，是因為在與外界的交換中，會使得整個系統產生耗散，同時產生負熵。因此，在抵消的過程中，系統就能從原來轉向無序狀態的趨勢轉變為有序狀態。
華為的總裁任正非曾經對耗散結構有過很經典的一個比喻：一個人每天去跑步鍛煉身體，就是一個耗散結構。
因為你身體的能量如果儲存多了，就要把它耗散掉。在耗散的過程中，這些能量就變成了肌肉，變成了更堅強的血液迴圈。
當能量消耗掉了之後，糖尿病就不會有了，肥胖也不會有了，身體也苗條了，變漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。
在這裡面，有兩個最關鍵的條件：這個系統必須不斷地遠離平衡，不能靜止，不能沉寂；這個系統必須是個開放系統。
孤立、封閉的系統，是無法產生熵減的。最終，我把它概括成兩個關鍵字： 流動和開放。
亞馬遜對抗“熵增”的戰略
這樣，再回來看亞馬遜對抗企業“熵增”的兩大戰略：重視“自由現金流”和“可選擇權”，讀者會有不一樣的認識。
亞馬遜的CEO貝佐斯不在意囤積公司利潤，更在意“自由現金流”，就是要不斷地讓錢流動起來；而“可選擇權”，即是貝佐斯不斷進軍新的領域，甚至是看起來和公司主營業務相競爭的領域。比如，最終成為AWS雲服務、FBA物流體系這樣的明星服務，一開始都是看似與主營業務相悖的。
實際上，這個過程就是一個“流動”的過程。
“
因為如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強的自營電商業務裡，可能它在一段時間裡能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。
但隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
”
貝佐斯非常清楚“熵”對一個企業的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領域，不斷讓企業進入到新的不穩定狀態，最終讓亞馬遜創造出了重量級的明星業務。這就是“流動”的力量。
貝佐斯的一個思路是，當把公司內部的業務打造成一個商業化的對外服務時，它就要面對市場競爭，並不斷打磨自己的服務，最終提高自己的核心競爭力。其實這不正是一個開放的系統，不斷地和外界交換能量的過程麼？
所以，亞馬遜現在的樣子，像是一個個既獨立又彼此連結著的精密機器，每個模組和介面都可以面對整個世界，獨立生長與發展，與外界交換能量；同時它們之間又相互圍繞在一起，互相促進，飛快旋轉。
這一切，都是因為貝佐斯打造了一個抵抗熵增的開放系統。
編輯來源於網路
創新能力下降等等。這個過程，就是一個從有序回到無序的過程。
之前有很多成功的大公司，不論是蘋果、英特爾、迪士尼，還是耐克，都曾經歷過一段很長的低谷期，甚至離滅亡只差一步。但在關鍵時刻，它們都力挽狂瀾，改變了企業的命運。
這也告訴我們，某種程度上來說，熵增像一種詛咒、一種宿命，可能是無法逃脫的。我們只能盡可能地增加自己的生命力、延續自己的生存機會，但是下一次還會有約伯斯或邁克爾·埃斯納來拯救全域麼？可能誰也不知道。
那亞馬遜是如何做的呢？
亞馬遜有兩個非常看重的理念，一個是“自由現金流”，一個是“可選擇權”。你會發現，這兩個理念對應的概念都是“流動”。而 “流動”幾乎就是反抗熵增的關鍵。
自由現金流
從利潤裡刨去維持利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現金流，是公司可以“自由”支配的錢。這些錢可以用來做廣告，提升品牌價值；也可以投資在新科技上，防止被小公司顛覆了；可以給員工更好的培訓和福利，留住人才；也可以去投資其他企業……
可選擇權
《黑天鵝》的作者塔勒布，在其幾本著作（《隨機漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直貫穿的思想，Optionality，中文翻譯為“可選擇權”。這個概念建立在三個認知之上：一是我們對這個世界會發生什麼是難以預測的；二是一件事情的結果和產生的影響是非線性的；三是面對無法預測的非線性世界，我們應該製造“可選擇權”，它可能面臨的損失是可以承受並且有下限的，但是萬一好的“黑天鵝”產生，它帶來回報的上限可以非常非常高，甚至是不封頂的。
對於“熵”，有一個重要的前提條件——熵增是發生在封閉系統之內的。所以，避免熵增的有效方法就是，建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換的、流動的開放系統。
這個開放系統的學名叫“耗散結構”，是一位元叫普利高津的科學家提出的，他也因為提出這個理論獲得了1977年的諾貝爾化學獎。
進一步解釋就是，流動的開放系統之所以能避免“熵增”，是因為在與外界的交換中，會使得整個系統產生耗散，同時產生負熵。因此，在抵消的過程中，系統就能從原來轉向無序狀態的趨勢轉變為有序狀態。
華為的總裁任正非曾經對耗散結構有過很經典的一個比喻：一個人每天去跑步鍛煉身體，就是一個耗散結構。
因為你身體的能量如果儲存多了，就要把它耗散掉。在耗散的過程中，這些能量就變成了肌肉，變成了更堅強的血液迴圈。
當能量消耗掉了之後，糖尿病就不會有了，肥胖也不會有了，身體也苗條了，變漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。
在這裡面，有兩個最關鍵的條件：這個系統必須不斷地遠離平衡，不能靜止，不能沉寂；這個系統必須是個開放系統。
孤立、封閉的系統，是無法產生熵減的。最終，我把它概括成兩個關鍵字： 流動和開放。
亞馬遜對抗“熵增”的戰略
這樣，再回來看亞馬遜對抗企業“熵增”的兩大戰略：重視“自由現金流”和“可選擇權”，讀者會有不一樣的認識。
亞馬遜的CEO貝佐斯不在意囤積公司利潤，更在意“自由現金流”，就是要不斷地讓錢流動起來；而“可選擇權”，即是貝佐斯不斷進軍新的領域，甚至是看起來和公司主營業務相競爭的領域。比如，最終成為AWS雲服務、FBA物流體系這樣的明星服務，一開始都是看似與主營業務相悖的。
實際上，這個過程就是一個“流動”的過程。
“
因為如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強的自營電商業務裡，可能它在一段時間裡能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。
但隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
”
貝佐斯非常清楚“熵”對一個企業的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領域，不斷讓企業進入到新的不穩定狀態，最終讓亞馬遜創造出了重量級的明星業務。這就是“流動”的力量。
貝佐斯的一個思路是，當把公司內部的業務打造成一個商業化的對外服務時，它就要面對市場競爭，並不斷打磨自己的服務，最終提高自己的核心競爭力。其實這不正是一個開放的系統，不斷地和外界交換能量的過程麼？
所以，亞馬遜現在的樣子，像是一個個既獨立又彼此連結著的精密機器，每個模組和介面都可以面對整個世界，獨立生長與發展，與外界交換能量；同時它們之間又相互圍繞在一起，互相促進，飛快旋轉。
這一切，都是因為貝佐斯打造了一個抵抗熵增的開放系統。
編輯來源於網路