深化國企改革系列報導
黨的十八大以來， 以習近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革， 設計了一條頂層設計與基層實踐相結合的全新改革道路。 五年來， 按照中央統一部署， 國企改革組織領導體系全面建立， “1+N”政策體系基本形成， 國企改革的四梁八柱拔地而起， 十項改革試點梯次展開， 現代企業制度不斷完善， 佈局結構繼續調整， 國有資產監管有效強化， 全國國有企業改革呈現出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現的良好局面。 一大批國有企業主動作為、先行先試。 值此《關於深化國有企業改革的指導意見》正式公佈兩周年之際，
今天， 推出深化國企改革系列報導之五， 《中國寶武：看鋼鐵央企的改革探索》
中國寶武鋼鐵集團有限公司（下稱中國寶武）由原寶鋼集團有限公司和武漢鋼鐵（集團）公司聯合重組而成， 於2016年12月1日正式揭牌成立。
成立以來， 中國寶武認真學習習近平總書記系列重要講話和黨的十八大及十八屆三中、四中、五中、六中全會精神， 貫徹落實黨中央國務院全面深化國有企業改革的決策部署， 根據《中共中央 國務院關於深化國有企業改革的指導意見》和有關配套文件的要求， 以國有資本投資公司為綜合改革試點平臺， 結合自身聯合重組後的實際情況， 進一步完善深化改革體系， 國企改革工作呈現出一系列亮點。
完善現代企業制度
1.進一步健全公司法人治理結構。 中國寶武出臺了《完善子公司法人治理結構指導意見（試行）》，
優化子公司董事會、監事會人員結構。 完善子公司董事會成員組成， 明確執行董事、非執行董事、集團外專業董事和職工董事等在董事會組成中的配備要求。 進一步完善黨委領導班子成員與董事會、監事會、經理層適度交叉任職的機制。 為加強董事會內部的制衡約束， 通過非執行董事占多數的董事會組成確保其決策的客觀性。 同步完善子公司監事會工作機制， 切實發揮監事會在監督子公司董事會、經理層規範履職等方面的作用。
優化派出董事授權。 一企一策優化派出董事的授權事項， 上半年完成對一級子公司重大事項決策程式梳理， 對投資、股權轉讓及資金運作等事項授權進行優化。 完善總部職能部門對派出董事、監事的工作支撐機制， 並著手建設派出董事、監事資訊推送機制。
建立派出董監事管理體系。 加強業務、職能部門對派出董事、監事的履職支撐， 建立業務、職能部門與派出董事、監事之間資訊共用、決策和監督事項的溝通會商機制， 加強對派出董事、監事的風險提示和支撐工作。
2.不斷深化三項制度改革， 構建市場化經營機制。 中國寶武堅持以戰略為牽引、市場化為導向， 大力推進組織績效、薪酬和勞動用工機制改革，
全面推進以市場為導向的績效管理變革。 構建“跑贏大盤、超越自我、追求卓越”三維績效評價體系， 宣導子公司跑贏同業、超越自己、實現規劃， 由內部博弈轉向外部競爭， 強化子公司市場競爭意識， 加快培育一批具有企業家精神的職業經理人隊伍。
建立利益分享機制， 推進薪酬激勵機制的變革。 以崗位價值、績效貢獻為薪酬管理切入點， 優化領導人員的崗位績效年薪制；面向子公司， 建立基於EVA增長的利益分享機制， 鼓勵子公司創業創優， 打造高績效文化。
勞動用工專項改革與人事效率提升相結合。 按照人事效率年均提升不低於8%的目標， 堅持公開選拔優化機制，並要求總部部門率先瘦身，每名進員都必須公開招聘，由集團分管副總親自參加面試。要求各單位以《勞動合同法》為依據，強化崗位績效與合同管理，積極穩妥開拓員工轉型管道，探索新形勢下的員工市場化退出方式。在2016年分流安置員工33417人的基礎上，1-5月份，集團在崗員工進一步分流安置3873人；員工人均創利比2016年有顯著提升。
試點國有資本投資公司
2016年，在國務院國資委開展的“十項改革”試點中，中國寶武被列入國有資本投資公司試點。列入試點後，中國寶武立即著手編制並上報了《國有資本投資公司試點方案》。明確了總體目標和改革措施。至2018年底，將基本完成內部整合，六大業務格局的戰略佈局初步形成；國有資本投資公司能力體系基本構建，商業模式、管理、技術創新領域取得突破性進展；至2021年底，六大業務板塊協同發展，以EVA為核心指標，集團構建平抑週期風險和投資回報率波動的產業組合，成為全球優秀的鋼鐵產業資本投資公司。
1.按照國有資本投資公司定位，深化體制改革。上半年，中國寶武不斷深化總部變革，加快從管資產向管資本轉變，著力構建“投、融、管、退”等能力體系，打造開放式共用服務平臺，並完善配套工作機制，剝離了與總部定位不匹配的相關業務和機構。同時，以完善母子公司管控體制為切入點，強化對子公司的戰略和財務管控，“一企一策”優化子公司董監事會建設和派出董事授權體系，基本形成了與國有資本投資公司相適應的組織架構。
2.加快推進鋼鐵核心主業重組整合。2月底，寶鋼股份和武鋼股份實現合併，確定了三個階段的推進路線。通過百日初步整合（至6月底），實現管理對接、獲取快贏收益；通過年度階段整合（至今年底），基本實現職能管理全覆蓋，採購、銷售等部分業務集中統一，協同效益達到10個億；通過三年深度整合（到2020年），全面實現採購、銷售、研發、財務、資訊化的統一，建立多製造基地的管控模式，達到協同效益30億，實現企業文化融合。
3.穩步推進非鋼多元產業跨單元協同整合。按照“試點先行、雙向整合”的原則，中國寶武明確了首批34項協同支撐專案，各單位以戰略規劃為指引，聚焦優勢業務，通過產業基金等方式加快孵化和培育，拓寬向外發展機遇。中國寶武按“賽馬機制”推動具有潛力的同類業務整合，退出與戰略不符且不具競爭力的業務，為落實“千百十”工程創造條件。
4.完善創新機制，營造創業創新環境。中國寶武出臺了《關於進一步加強技術創新工作的指導意見》、《關於促進科技成果轉化的實施意見》、《關於推進“金蘋果”計畫的指導意見》、《關於實施科技成果轉化利潤分享計畫的指導意見》等檔，明確科技成果、智慧財產權歸屬和利益分享機制，推進科研人員崗位、績效和薪酬管理市場化，探索促進創新的激勵制度。
中國寶武始終堅持技術引領戰略，加快技術創新體系建設，重點推進研發體系的整合、專業化平臺及吳淞口創業園建設。上半年，中國寶武成功入選國家第二批大眾創業萬眾創新示範基地。在工藝技術與產品創新方面，一批專案取得了階段性成果。首次在國際上實現熱軋無縫鋼管線上控制冷卻技術；軋製複合板品種全面覆蓋JFE現有產品；研發了可燃冰鑽井平臺“藍鯨1號”用高強度厚板、飛機碳纖維模具用4J36寬幅熱軋板、環保裝備用超級奧氏體不銹鋼冷軋卷，打破國外企業壟斷，填補了國內空白。
5.穩步推進“一帶一路”國際產能合作專案。中國寶武成立了“一帶一路”優勢產能國際合作領導小組和工作小組等推進體制。結合聯合重組後，集團範圍內人才、技術、裝備、能力、資金等資源條件更為充足的優勢，進一步統一思想，充分認識這項工作對國家、對企業的重要意義，積極踐行“從中國到全球”的發展戰略。按照積極穩妥、風險防控的推進原則，工作小組在集團相關單位的共同參與下，在環印度洋、中東歐等區域廣泛開展專案尋源、投資環境考察研究、合作夥伴溝通、國家部委對接、財務法務政策研究等方面具體細緻的工作。同時，積極探索集團服務貿易輸出的新模式。
推進公司制、混合所有制改革
1.有序推進公司制改革。截止6月底，中國寶武各級子企業公司制改制面達到97.22%，尚未改制的企業有18家。為此，中國寶武已成立公司制改制工作領導小組和工作小組，負責組織相關職能部門和子公司統籌推進公司制改制工作。各相關子公司也將建立專門的工作組織和團隊，加強推進，確保按時保質完成公司制改制工作。
2.穩步推進混合所有制改革，歐冶雲商股權開放、核心員工持股試點取得突破。通過引入社會資本，實施股權多元化，中國寶武積極探索發展混合所有制經濟。上半年成立了由中國寶武、美國羅斯公司、中美綠色基金、招商局組成的四源合鋼鐵產業結構調整基金，積極籌備冶金資產管理公司，全面推進產業基金介入子公司專案投資的工作。
中國寶武下屬子公司歐冶雲商作為首批10家央企員工持股試點企業之一，今年3月啟動第一輪股權開放，引入了6家國內外企業和126名核心骨幹員工組成的持股平臺參與持股。目前，集團持有歐冶雲商的股權降為72%、外部投資者股權23%、員工持股平臺股權5%，募集發展資金超過10億元，形成了企業與員工利益共用風險共擔機制。
堅持公開選拔優化機制，並要求總部部門率先瘦身，每名進員都必須公開招聘，由集團分管副總親自參加面試。要求各單位以《勞動合同法》為依據，強化崗位績效與合同管理，積極穩妥開拓員工轉型管道，探索新形勢下的員工市場化退出方式。在2016年分流安置員工33417人的基礎上，1-5月份，集團在崗員工進一步分流安置3873人；員工人均創利比2016年有顯著提升。試點國有資本投資公司
2016年，在國務院國資委開展的“十項改革”試點中，中國寶武被列入國有資本投資公司試點。列入試點後，中國寶武立即著手編制並上報了《國有資本投資公司試點方案》。明確了總體目標和改革措施。至2018年底，將基本完成內部整合，六大業務格局的戰略佈局初步形成；國有資本投資公司能力體系基本構建，商業模式、管理、技術創新領域取得突破性進展；至2021年底，六大業務板塊協同發展，以EVA為核心指標，集團構建平抑週期風險和投資回報率波動的產業組合，成為全球優秀的鋼鐵產業資本投資公司。
1.按照國有資本投資公司定位，深化體制改革。上半年，中國寶武不斷深化總部變革，加快從管資產向管資本轉變，著力構建“投、融、管、退”等能力體系，打造開放式共用服務平臺，並完善配套工作機制，剝離了與總部定位不匹配的相關業務和機構。同時，以完善母子公司管控體制為切入點，強化對子公司的戰略和財務管控，“一企一策”優化子公司董監事會建設和派出董事授權體系，基本形成了與國有資本投資公司相適應的組織架構。
2.加快推進鋼鐵核心主業重組整合。2月底，寶鋼股份和武鋼股份實現合併，確定了三個階段的推進路線。通過百日初步整合（至6月底），實現管理對接、獲取快贏收益；通過年度階段整合（至今年底），基本實現職能管理全覆蓋，採購、銷售等部分業務集中統一，協同效益達到10個億；通過三年深度整合（到2020年），全面實現採購、銷售、研發、財務、資訊化的統一，建立多製造基地的管控模式，達到協同效益30億，實現企業文化融合。
3.穩步推進非鋼多元產業跨單元協同整合。按照“試點先行、雙向整合”的原則，中國寶武明確了首批34項協同支撐專案，各單位以戰略規劃為指引，聚焦優勢業務，通過產業基金等方式加快孵化和培育，拓寬向外發展機遇。中國寶武按“賽馬機制”推動具有潛力的同類業務整合，退出與戰略不符且不具競爭力的業務，為落實“千百十”工程創造條件。
4.完善創新機制，營造創業創新環境。中國寶武出臺了《關於進一步加強技術創新工作的指導意見》、《關於促進科技成果轉化的實施意見》、《關於推進“金蘋果”計畫的指導意見》、《關於實施科技成果轉化利潤分享計畫的指導意見》等檔，明確科技成果、智慧財產權歸屬和利益分享機制，推進科研人員崗位、績效和薪酬管理市場化，探索促進創新的激勵制度。
中國寶武始終堅持技術引領戰略，加快技術創新體系建設，重點推進研發體系的整合、專業化平臺及吳淞口創業園建設。上半年，中國寶武成功入選國家第二批大眾創業萬眾創新示範基地。在工藝技術與產品創新方面，一批專案取得了階段性成果。首次在國際上實現熱軋無縫鋼管線上控制冷卻技術；軋製複合板品種全面覆蓋JFE現有產品；研發了可燃冰鑽井平臺“藍鯨1號”用高強度厚板、飛機碳纖維模具用4J36寬幅熱軋板、環保裝備用超級奧氏體不銹鋼冷軋卷，打破國外企業壟斷，填補了國內空白。
5.穩步推進“一帶一路”國際產能合作專案。中國寶武成立了“一帶一路”優勢產能國際合作領導小組和工作小組等推進體制。結合聯合重組後，集團範圍內人才、技術、裝備、能力、資金等資源條件更為充足的優勢，進一步統一思想，充分認識這項工作對國家、對企業的重要意義，積極踐行“從中國到全球”的發展戰略。按照積極穩妥、風險防控的推進原則，工作小組在集團相關單位的共同參與下，在環印度洋、中東歐等區域廣泛開展專案尋源、投資環境考察研究、合作夥伴溝通、國家部委對接、財務法務政策研究等方面具體細緻的工作。同時，積極探索集團服務貿易輸出的新模式。
推進公司制、混合所有制改革
1.有序推進公司制改革。截止6月底，中國寶武各級子企業公司制改制面達到97.22%，尚未改制的企業有18家。為此，中國寶武已成立公司制改制工作領導小組和工作小組，負責組織相關職能部門和子公司統籌推進公司制改制工作。各相關子公司也將建立專門的工作組織和團隊，加強推進，確保按時保質完成公司制改制工作。
2.穩步推進混合所有制改革，歐冶雲商股權開放、核心員工持股試點取得突破。通過引入社會資本，實施股權多元化，中國寶武積極探索發展混合所有制經濟。上半年成立了由中國寶武、美國羅斯公司、中美綠色基金、招商局組成的四源合鋼鐵產業結構調整基金，積極籌備冶金資產管理公司，全面推進產業基金介入子公司專案投資的工作。
中國寶武下屬子公司歐冶雲商作為首批10家央企員工持股試點企業之一，今年3月啟動第一輪股權開放，引入了6家國內外企業和126名核心骨幹員工組成的持股平臺參與持股。目前，集團持有歐冶雲商的股權降為72%、外部投資者股權23%、員工持股平臺股權5%，募集發展資金超過10億元，形成了企業與員工利益共用風險共擔機制。