“未來銀行業已經不可能像過去那樣“跑馬圈地、高歌猛進”， 這個我們有很清晰的判斷， 轉型升級和提質增效應該是未來5年的基本主線。 ”3月28日， 在第100場銀行業例行發佈會上， 興業銀行行長陶以平稱。
2017年是興業銀行上市的第十年， 興業銀行提供的資料顯示， 該行總資產從2007年初的6177億元增加到去年9月末的58169億元， 年複合增長26%;同期資本淨額也從288億元增加到4507億元， 年複合增長33%;年實現淨利潤從2006年的38億元增加到2015年的502億元， 年複合增長33%。 ROE十年間均保持在24%左右的增長， 十年來累計現金分紅528億元。
在發佈會上， 陶以平還詳細披露了興業銀行新一輪五年規劃藍圖和轉型發展路徑，
改革組織架構
“刀口向內， 自我改革”， 談及興業銀行近30年發展的創新歷程， 陶以平如是稱。 這一輪組織架構的改革， 也不例外。
據瞭解， 興業銀行的組織架構改革， 涉及從前臺到後臺、從總行到分行、從組織架構到流程、機制， 是一項系統性工程。
談及此次組織架構的改革， 陶以平稱主要有兩個主要目的：
一是進一步提升專業能力。 其中強調“兩個相對分離”：第一， 客戶部門和產品部門相對分離。 第二， 傳統業務和新興業務相對分離，
從興業銀行披露的具體調整情況來看， 興業銀行設立了企業金融、零售金融、同業金融、投行與金融市場4大部門群組， 重點理順業務和職責邊界、職能定位。 其中， 前三者被定義為客戶關係管理及專屬業務產品部門群組， 後者定義為公共產品部門群組， 通過減少管理層級， 實現精兵簡政。
“按照現在時髦的話講就是扁平化、專業化。 ”陶以平稱。 同時， 新興業務板塊將相對獨立， 以適應市場和監管的要求， 傳統業務和新興業務也相對分離。
完善業務流程和配套機制也是改革中的重點內容， 例如， 興業銀行重新梳理、優化流程， 以提高速度和服務效率。 建立健全與市場發展要求相適應的風險管理機制，
五年規劃：建“三型銀行”
“當前銀行業正在發生一些深刻變化， 經營環境、政策導向的變化使銀行要重新去思考未來的發展道路和相應的業務策略。 ”陶以平表示， 興業銀行今年配套啟動了新一輪體制機制和組織架構改革， 就是為推進五年規劃的順利實施。
在回答第一財經提問時， 陶以平詳解了興業銀行五年規劃。 他表示， 興業銀行從去年年初推動了新的五年規劃， 發展思路包括加快轉型升級， 即將“輕資本、高效率”落到實處。 夯實發展基礎，
興業銀行還在新一輪五年規劃中提出， 要建設“三型銀行”， 即推進即結算型、投資型、交易型銀行建設。
興業銀行發展規劃部總經理王升乾表示， 為推進這“三型銀行”建設， 興業銀行提出了四輪驅動， 包括零售金融、機構金融、投行金融和資管金融。
在傳統業務方面， 興業銀行在普惠金融和場景金融中“重心下沉”。 其中， 普惠金融包括零售金融、中小企業金融服務、綠色金融、養老金融等。 場景金融方面， 則是將金融服務融入到企業和居民個人生產和生活的場景當中去， 例如升級銀行傳統支付結算功能， 大力發展交易銀行業務等。
在新興金融服務方面，
多牌照的聯動則表現在， 興業銀行已經從單一的銀行轉變為金融控股集團， 旗下擁有信託、金融租賃、基金、期貨、資產管理、消費金融、研究諮詢、數字金融等多個牌照。
“通過傳統業務和新興業務兩方面的努力， 我們希望幾年之後業務模式、收入模式都發生比較大的變化。 我們希望實現零售的貢獻占比達到30%以上， 集團成員的貢獻占比達到15%以上， 中間業務收入的貢獻占比達到30%以上。 ”王升乾在發佈會上披露。
”王升乾在發佈會上披露。