“胡說八道！”
2016年2月3日， 聯想Q3財報電話會議上， 針對此前媒體報導的“聯想過去十年研發投入不及華為過去一年”說法， 聯想集團掌門人楊元慶情緒變得異常激動，
但一位曾在楊元慶身邊工作近十年的前聯想高管告訴騰訊科技， 一直以來， 聯想確實KPI和短期業績導向明顯， 沒有像華為那樣堅持既定長期戰略並持續投入產品研發。 回想五年前， 聯想還是和華為並駕齊驅的國際知名民營企業， 但如今卻已掉隊， 面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進的困境。
聯想股價已跌至近四年最低。 外界最關心的占聯想營收近20%的聯想移動（MBG）業務表現越來越糟糕， 全球手機銷量同比下跌超過20%；同時， 根據IDC的資料， 占聯想營收近70%的PC業務全球第一（市場份額22.4%）的位置也受到了極大挑戰， 最近一個季度， 惠普21.7%的市場份額與其僅僅相差0.7%。
接近聯想高層的人士向騰訊科技透露， 與2015年在中國賣出1500萬台手機相比， 2016年聯想移動在中國市場的表現直接下降了一個數量級， 僅僅賣出手機300多萬台， 銷量排名已經排到了十名開外， 表現甚至趕不上360手機。
作為一家有著30多年歷史的老牌科技公司， 聯想歷史上曾歷盡波折卻安穩度過， 但在移動互聯網和智慧手機時代到來後， 聯想卻屢屢犯錯：完全押注運營商管道， 對線下和互聯網管道的崛起視而不見；目睹小米等重視用戶體驗的互聯網手機公司紛紛崛起， 聯想的技術和產品創新依舊緩慢；內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制， 錯失關鍵機遇。
回顧過去五年時間， 究竟是什麼原因導致曾經如日中天的科技巨頭一步步走入困境？戰略錯誤、高管能力不足、抑或體制制約創新？聯想過去兩年的變革自救為何收效甚微？聯想的未來又在哪裡？
下沉的慶功遊輪
時間回溯到2011年1月， 前聯想移動業務負責人劉軍牽頭成立聯想移動互聯和數位家庭業務集團（MIDH， 2014年3月調整為移動業務集團）， 為擴充團隊實力， 劉軍拉攏眾多PC幹將加入， 並向大家許諾MIDH未來目標是要獨立上市， “幹得好一起發達”。
劉軍一呼百應， 事業部負責人陳文暉、產品研發負責人常程、銷售負責人馮幸、曾國章等人都陸續加盟。
2013年， 楊元慶發內部郵件宣佈， 聯想在當年4月1日拆分成Lenovo業務集團和Think業務集團。 其中Lenovo業務集團包含聯想電腦和原移動業務， 由劉軍負責。
這意味著， 劉軍不但負責手機， 也分管部分PC業務， 已經在聯想成為僅次於楊元慶的“二號人物”。
曾經的聯想“二號人物”劉軍
也就是在2013年第一季度， 聯想智慧手機銷量激增達206%， 遠高於中國整體市場117%的增幅。
不僅如此， 聯想移動在海外的表現也越來越好。
劉軍是個豪氣的人。 2013年4月初， 為犒勞團隊將士和重要合作夥伴， 他包了一條大遊輪， 邀請了以銷售為主的聯想移動員工共計三四百人上船吃喝玩樂， 從三亞開到越南然後再返回。 這也是劉軍承諾給馮幸和曾國章的慶祝活動。
曾參加了這次慶功宴的一名聯想人士告訴騰訊科技， 這是一次豪華的海上體驗， 不但準備了豐富的海鮮大餐， 還設有卡拉OK、海釣等娛樂設施。 沐浴著太平洋的陽光和海風， 劉軍絲毫沒有意識到這就是他和聯想移動輝煌的頂點， 中國智慧手機市場革命正在加速， 而聯想的危機即將到來。
在當時聯想移動的體系內，運營商負責人馮幸和開放市場負責人曾國章級別相同，隨著劉軍地位提高，不可能花費太多精力在業務層面，需要找一個總的業務負責人，於是就任命了馮幸擔任總經理，曾國章擔任副總經理。
劉軍當時沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。
一位聯想手機高管告訴騰訊科技，押注運營商市場和聯想的整體戰略不無關係。
當時的背景是，收購IBM的PC和伺服器業務後，聯想國際化戰略大躍進，彼時的移動業務主要和運營商合作，靠著良好合作關係保證銷量。
“由於聯想需要拿股票做國際並購，必須保證公司的股價穩定，而股價穩定又必然需要業績的穩定和增長，結果導致聯想厭惡風險，手機業務的重心和壓力也放在出貨量增長，忽視了產品、研發和創新。”
事實上，據騰訊科技瞭解，小米手機剛剛走向市場後，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過互聯網手機模式的影響，但也都未意識到危機和時代變革的到來。
2014年，三大運營商開始大幅降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商危機終於來臨。運營商業務占比100%的酷派首當其衝，緊接著運營商業務占比達到88%的聯想也啞火了。
劉軍曾試圖改變這個局面，2012年下半年他在吉林長白山與聯想移動管理層制定的2013年目標中，就包括讓運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉為4：6，但2013年最後運營商與開放市場銷量占比反而上升至8：2。
實際上，2013年劉軍在國內業務的精力遠不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷於這種驚險刺激的感覺，但是等到過山車下來以後一睜眼，才發現自己大本營出事了。
有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當自己在忙於國際化業務時，忽略了國內市場並重用了馮幸。
“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯想的慣例，進退都有保障。”一位前聯想的管理人士艾奮希（化名）如此告訴騰訊科技。
該聯想管理人士認為，劉軍沒有處理好與楊元慶的關係，做事的時候被束縛住了。馮幸與楊元慶關係很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。
“做手機，需要的是拼命、創新和打破邊界，但劉軍是一個很守規矩、按原則出牌的人，顯然無法應對後來手機行業的激烈競爭。”
諸多前聯想手機人士認為，劉軍的另外一個問題在於不懂產品，包括產品上市的節奏、產品的成本、產品的賣點，他都拿捏不准，並沒有對運營商市場和開放市場的深刻理解。
有一段時間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機，在開會時談到聯想手機，除非有特別明顯的品質問題，否則他很難感同身受。
據一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯想針鋒相對，聯想一位高管想做一款入門級手機A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產品樣機出來後才讓劉軍知道，最後A60竟然成了聯想異軍突起的一個王牌機型，單品銷量超過300萬台，這讓同一時期與之對標的酷派W706黯然失色，最終後者積壓庫存近300萬台。
此外，聯想移動部門不同業務線和產品線之間的責任、利益劃分、分工協作也並不合理通暢。
在聯想移動MBG內部，劉軍的管理風格是推行每月MBR（即月底經營分析會），這個會議是回顧當期的問題，把某個問題確定地歸結到某個負責人身上。
但在當時參會的聯想高管程章彬（化名）看來，其實手機業務過程很複雜，是個相互關聯非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責任顯然有問題。
這種管理風格，很容易造成不同業務領域之間的高管互相對立，誰都想把責任推到對方的板塊。
劉軍本應該從整體負責人的角度來調和大家的對立，但他的管理風格恰恰是加劇了這種對立。
一次，在劉軍組織的內部會議上，分管研發的副總裁常程指著分管工業設計的副總裁姚映佳說，“你給我設計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設計。同在現場的劉軍卻如此表態：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”
聯想移動通常都是按產品線劃分業務，產品A是某人負責，產品B是另一個人負責，但是在銷售時又不一樣，一款手機，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運營商市場來賣，但是在聯想，開放市場和運營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。
舉例而言，如果A產品是負責運營商市場的馮幸規劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產品，業績也不算在曾的下面；如果一個產品是曾國章規劃的，不是馮幸規劃的，那麼這個產品也會受到限制，不能進入聯想所有的管道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯想移動的運營策略也因此漸漸偏向運營商。
與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產品線，也會與曾國章存在衝突。
2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機，當時大家都知道，3G往4G轉是一種趨勢。
一次，曾國章規劃了一款TD制式手機，但是按照當時組織架構，應該分給彭貝力具體負責，曾很不樂意，直言“這是自己的產品，不讓其他人碰”。經過激烈的內部博弈，這款奔著3G而去的手機做成了即將被淘汰的2G產品，白白浪費了3個季度的時間視窗。
在艾奮希看來，這款產品已經脫離了消費者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。儘管只損失了幾百萬元，但浪費了時機是最致命的。
自2014年聯想移動業績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。
2015年6月1日楊元慶下發了一封人事變動郵件，宣佈劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。
“救火隊長”的黯然離去
作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯想內部被認為是“救火隊長”。在執掌聯想移動中國業務的一年半時間裡，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。
“聯想移動犯了這麼多錯誤，為什麼沒有人總結？”陳旭東接管聯想移動後拋出了第一個問題。
在很多人看來，此前負責聯想神奇工廠的陳旭東，是當時聯想內部比較懂互聯網和新事物、低調務實的高管。
2015年接手移動業務後不久，有一次陳旭東發現聯想移動還囤著之前生產的很多手機庫存，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發火。
聯想前管理人士艾奮希告訴騰訊科技，沈亞楠回應說，“中國市場需求不足，生產了賣不動，我早就想讓他們踩刹車他們不踩”。
“你也在車上，沒有人踩刹車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝裡去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎？你是普通員工還是副總裁？你有沒有責任心？”艾奮希向騰訊科技回憶稱，陳旭東直接訓斥沈亞楠“以後不要再以此為藉口了”。兩三個月後，沈亞楠就離職了，後來加盟李想創辦的車和家。
陳旭東上任後做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機型，這占到聯想總機型的50%以上。他追問團隊：“明知道沒有未來，你們在等什麼？長痛不如短痛，早晚都得砍，為什麼不馬上就砍？”
“救火隊長”陳旭東
陳旭東還在聯想移動推行了超級產品經理計畫，通過考核刺激團隊創新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴另一款手機，但在超級產品經理計畫之下，一個人的考核只與某一款手機有關，這樣大家就必須選擇全力以赴。
不過，陳旭東的命運似乎從他入主聯想移動那天就已註定。
“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他並沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯想人士告訴騰訊科技，“你說要做高端手機提升品牌形象，結果下面人把低端機加個價錢就稱為高端機。”
另一方面，陳旭東砍掉產品線的負面影響反而很快呈現。2016年上半年，聯想移動發現之前擁有的聯想、樂檬、VIBE等品牌已經拿不出2000元左右主流價位段的手機出來賣了。不過，這時，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK品牌。
2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網友開玩笑的愚人節，神奇工廠全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過郵件宣佈，獨立一年多的神奇工廠和旗下品牌ZUK重回聯想。
“ZUK之前一直是相對獨立的運營，由於聯想苦於沒有主力機型可賣，但又想財報好看，就勢必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當天，一位ZUK員工告訴騰訊科技，樂檬和Moto在2016年都不會有主流價位段產品，但ZUK在這一年計畫了3款產品。兩個月後，這位員工離開聯想加入了一家互聯網公司。
供職聯想十多年的前中層管理齊勝輝（化名）告訴騰訊科技，從2014年底聯想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工廠被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞併，投入大筆資金到最後幾乎等於清零，說明聯想當初投資神奇工廠就是徹頭徹尾的錯誤決定。
也就是在這一天，在聯想任職長達19年之久的原運營商業務副總裁彭貝力選擇離職。而據騰訊科技獨家獲悉，彭貝力目前已經加盟樂視。
由於此前的職業生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機行業的積累仍然不足。當他放眼全球，才發現中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%；在東歐市場聯想手機靠既有的PC管道就能一招通吃，市場份額輕鬆占到25%，但在中國買PC和買手機完全是不同的場所，很難將二者進行整合。
2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯想移動一年，這一天，聯想發佈了ZUK Z2手機。陳旭東在發佈上表示，經歷一年的磨合與頻繁的全球出差調研，自己終於找到了讓聯想移動復興的秘方——“產品+品牌+管道”，任何一方面都不能偏廢。
“我削減了很多產品線，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產品上，試圖做出精品，但結果發現還是不理想。後來我發現光有好的產品還不夠，還需要針對不同市場特點來賣貨，產品、品牌和管道需要三箭齊發。”陳旭東用“不理想”概括了他過去一年來的成績。
儘管陳旭東準備用幾代產品提升聯想品牌，但在他執掌聯想移動期間，VIBE、樂檬和聯想品牌相繼被砍，就連最後重回聯想的ZUK品牌也被Moto品牌吞併，除了Moto Z他手中已無牌可出。
陳旭東表示，還需要2-3年時間帶領聯想移動中國業務走向復興，但遺憾的是，楊元慶並沒有給他那麼多時間。
“在如此短的時間（一年半）內，僅僅只夠做出一兩代產品，別說是陳旭東，就是老柳回來也不可能有多大作為。”齊勝輝說，聯想權力高度集中，內部考核一直以銷售業績為主導，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔責任，所以才會頻繁更換高管。
危機意識與戰略方向的缺失
聯想幾乎經歷了每一次手機變革，但遺憾的是，無論是互聯網手機轉型，還是後來OPPO、vivo發起的線下管道變革都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。
聯想一位前高管指出，聯想管理層為自己的自大和戰略短視付出沉重代價，也應該為此承擔責任。
2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。其亮點是連續在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機、大屏手機和長續航手機，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯想移動業績超出預期，將近一年都在盈利。劉軍在內部會議上宣佈，聯想有一個季度已經超過三星成功中國區第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過早成為靶心。
但其實，2012年中國市場最受外界關注的是手機並不來自聯想，而是雷軍於2011年10月發佈的小米手機1。但聯想從始至終都沒把小米放在眼裡。
在2012年秋天的一次內部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然後一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯想的手下敗將。
劉軍的言論直接影響了下屬對於小米和互聯網模式的看法。2012年底，小米宣佈當年手機銷量超過700萬台，並提出2013年的出貨量目標為千萬台，聯想移動開放市場負責人曾國章在一個會上說，就算小米做到這個目標，也只是聯想的幾分之一。
聯想成立神奇工廠並推出新手機品牌ZUK
直到2014年年底，眼看著聯想移動中國業務已經要跌至穀底，聯想才決定投資成立互聯網模式的手機公司神奇工廠，但這為時已晚，智能機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。
在聯想，另一大默許的規則是，楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。這帶來的直接結果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。
此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經習慣拿粉飾過的資料上報楊元慶和管理層。
而歸根結底，聯想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。“因為沒有長期性戰略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說。
“聯想是一家沒有長期策略的公司。”前聯想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的牆壁開了一槍，下麵的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”
如果說聯想真的有長期執行的策略，那就是國際化，問題在於，聯想的經驗停留在傳統的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領域創新機遇。
“聯想做手機，就好比種樹——最開始種了很多，然後把其中幾棵拔出來希望長更快一點，卻發現拔了的都死了，沒拔的反而長得好，於是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結果發現這些樹要麼被水淹死了，要麼被肥料催死了。”一名前聯想手機高管告訴騰訊科技，“最後的結局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”
2016年，中國手機市場已經大變天，聯想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯想內部，為了強推模組化手機Moto Z，這款產品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務”一樣被視為最高戰略級別產品，但目前來看，效果並不明顯。
對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什麼問題，其戰略目標一直是做高性價比的產品；OPPO、vivo的戰略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下管道；華為為了做海思晶片，可以忍受持續虧損10年。
而聯想的方向總是變了又變。
2010年4月19日，聯想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬雲為其月臺。但樂Phone上市以後，銷量表現糟糕，聯想兩年後就將該產品線砍掉。
2015年初，談及聯想投資成立獨立運作的神奇工廠時，楊元慶說，聯想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工廠也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工廠就被聯想收回，ZUK品牌也不復存在。
與之相對應的是，楊元慶更關注MBG的短期業績。要知道，2013年MBG在運營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉為4：6，反而與既定目標更遠，但這並非是劉軍一個人能左右的。因為聯想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。
2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業務上複製PC時代聯想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時收購的IBM X86伺服器業務需要23億美元，聯想用於國際並購的資金超過50億美元，因此維持自身股價更是重中之重。
聯想內部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣裡的一個指揮官，但也是方陣裡的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營商業務，全力做互聯網業務，因為每個季度的任務都分解了，而不是說三年之後要做成什麼樣子。”聯想MBG的一位前操盤者說。
“斯巴達方陣”的好處就是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調整和應對，但是當時聯想強調的精神是就算前面有一堵牆，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵牆你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎麼打洞也穿不過去，還不如繞過去。”
2013年10月份，MBG管理層來到天津開務虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業務增長可以，但此時需要放緩腳步，適當收縮幾百萬台。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產品研發投入以及加強品牌建設。
但沒想到的是，會後20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。
當時一個季度增加這麼多量，下面人沒有別的辦法，只能採取非常手段，找運營商管道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，於是楊元慶決定拿出2億元，對單台手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個品質一般的產品就像蝗蟲一樣遍佈管道，最終毀了手機品牌。
當MBG業績開始下滑後，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨的會計、法務和商務等部門，都一一被集團整合。集團會計合併了聯想移動的會計，集團的法務合併了聯想移動的法務等等。
楊元慶的答案已經不言而喻，集團對MBG的要求也越來越嚴苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業績，根本沒有時間去打磨技術和產品。當看到你這個月賣100萬後，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然後下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。
手中仍有好牌，大象還能否跳舞？
聯想鉅資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過去聯想並沒有打好這手牌。
在收購摩托羅拉移動後的一次內部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內銷售幾百萬部不成問題，對於產品的定位、設計等並無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯想前高管程章彬說。
實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經在產品、設計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態的東西，並不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優化，以適應本土市場用戶體驗。
聯想國行版Moto X發佈會
“記得收購摩托後發佈的第一代摩托羅拉產品Moto X，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應差到極點，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以後，聯想把美國的摩托羅拉研發人員拉回來做國內的業務，希望做好本土化，這又造成和國內研發人員及體系之間的矛盾，很難融合。
整合不順利之後，聯想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤。根據外媒報導，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什麼新產品。
儘管前三年聯想對Moto品牌的整合並算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯想移動仍然有重建的根基。
在劉軍和陳旭東之後，聯想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬台手機，這與2014年在中國賣出4000多萬台相比，無異于洗牌重建。
喬健準備加大運營商建設，為此她最近兩個月從三星和運營商等管道挖來多位高管。
在中國市場，聯想移動將聚焦Moto品牌，未來將主打高端手機產品。
在聯想內部，喬健是一個口碑很好的高管，給人以親和感。在接管聯想移動中國業務之後，她加快節奏招攬人才，據說在內部開會，她有時不得不小跑著從一個會場奔到另一個會場。
喬健雖然並非手機方面的專家，但卻有自己的管理思路。2012年初，喬健在一次內部會議上說，手機作為新業務，每個月做一次回顧會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這本是一個很好的建議，但遺憾的是，當時並未被MBG採納。因為當時MBG深入業務研討，都需要拿數位來說話。
在PC和手機兩大主營業務之外，聯想已經開始佈局未來。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務副院長芮勇加入聯想成為CTO以來，聯想新的技術戰略——“智慧驅動的設備+雲”戰略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯想研究院成立了人工智慧實驗室，並從德國人工智慧研究中心挖來AI專家徐飛玉。
一直以來，聯想並不滿足於做一家只賣硬體的公司，而做一家整合了設備、應用和服務等一站式解決方案的公司。以往聯想只要把產品賣給使用者，雙方的聯繫就結束了，未來聯想要做“下一代智慧設備”，當使用者購買了聯想的設備，雙方的聯繫才剛剛開始。
儘管2016年第四季度聯想MBG在全球手機銷量下跌26%，營收下跌23%，但總體而言，聯想MBG在海外市場的表現仍然不錯。
根據聯想財報披露的跌幅計算，2016年聯想移動在海外出貨量為4000萬台左右。在印度市場，聯想目前仍是前五大智慧手機廠商，但也面臨越來越激烈的競爭。今年2月，聯想中東總經理Sharay Shams也表示，Moto Z全球銷量已超過300萬台，達到了楊元慶此前預計的銷量目標。
總體而言，雖然遭遇重重挑戰，市值已不足100億美元，但聯想仍然是一家體量龐大的國際化公司，年營收近3000億元。
一位在聯想工作多年的前高管認為，聯想仍然還有繼續引領下一個時代的基礎，只要聯想管理層從上到下有IBM傳奇掌門人郭士納一樣的改革決心。郭士納上任時IBM巨虧，他親自到全球各地去聆聽員工的意見，有一次他來到歐洲，仔細詢問發現接觸到的員工都是當地領導提前安排好的，於是直接將這位領導開除。
2004年，楊元慶率聯想收購IBM PC，而在此之前，IBM在郭士納的帶領下成功轉型，連續多年業績飆升，實現從巨額虧損到巨額盈利。 而楊元慶和管理層接下來所要做的，正如郭士納那樣，在聯想進行更為深刻的反思和改革，抑或壯士斷腕，抑或找准堅定的戰略方向，為公司注入全新發展活力，畢竟IBM的歷史已經證明，大象也能跳舞。
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而聯想的危機即將到來。在當時聯想移動的體系內，運營商負責人馮幸和開放市場負責人曾國章級別相同，隨著劉軍地位提高，不可能花費太多精力在業務層面，需要找一個總的業務負責人，於是就任命了馮幸擔任總經理，曾國章擔任副總經理。
劉軍當時沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。
一位聯想手機高管告訴騰訊科技，押注運營商市場和聯想的整體戰略不無關係。
當時的背景是，收購IBM的PC和伺服器業務後，聯想國際化戰略大躍進，彼時的移動業務主要和運營商合作，靠著良好合作關係保證銷量。
“由於聯想需要拿股票做國際並購，必須保證公司的股價穩定，而股價穩定又必然需要業績的穩定和增長，結果導致聯想厭惡風險，手機業務的重心和壓力也放在出貨量增長，忽視了產品、研發和創新。”
事實上，據騰訊科技瞭解，小米手機剛剛走向市場後，劉軍、馮幸和楊元慶曾探討過互聯網手機模式的影響，但也都未意識到危機和時代變革的到來。
2014年，三大運營商開始大幅降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商危機終於來臨。運營商業務占比100%的酷派首當其衝，緊接著運營商業務占比達到88%的聯想也啞火了。
劉軍曾試圖改變這個局面，2012年下半年他在吉林長白山與聯想移動管理層制定的2013年目標中，就包括讓運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉為4：6，但2013年最後運營商與開放市場銷量占比反而上升至8：2。
實際上，2013年劉軍在國內業務的精力遠不如海外，他太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉迷於這種驚險刺激的感覺，但是等到過山車下來以後一睜眼，才發現自己大本營出事了。
有一次劉軍與同事聊天，反思自己最大的錯誤就是當自己在忙於國際化業務時，忽略了國內市場並重用了馮幸。
“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯想的慣例，進退都有保障。”一位前聯想的管理人士艾奮希（化名）如此告訴騰訊科技。
該聯想管理人士認為，劉軍沒有處理好與楊元慶的關係，做事的時候被束縛住了。馮幸與楊元慶關係很好，劉軍又在“儲君”位置上如履薄冰，不敢輕易做出重大決定。
“做手機，需要的是拼命、創新和打破邊界，但劉軍是一個很守規矩、按原則出牌的人，顯然無法應對後來手機行業的激烈競爭。”
諸多前聯想手機人士認為，劉軍的另外一個問題在於不懂產品，包括產品上市的節奏、產品的成本、產品的賣點，他都拿捏不准，並沒有對運營商市場和開放市場的深刻理解。
有一段時間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機，在開會時談到聯想手機，除非有特別明顯的品質問題，否則他很難感同身受。
據一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯想針鋒相對，聯想一位高管想做一款入門級手機A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產品樣機出來後才讓劉軍知道，最後A60竟然成了聯想異軍突起的一個王牌機型，單品銷量超過300萬台，這讓同一時期與之對標的酷派W706黯然失色，最終後者積壓庫存近300萬台。
此外，聯想移動部門不同業務線和產品線之間的責任、利益劃分、分工協作也並不合理通暢。
在聯想移動MBG內部，劉軍的管理風格是推行每月MBR（即月底經營分析會），這個會議是回顧當期的問題，把某個問題確定地歸結到某個負責人身上。
但在當時參會的聯想高管程章彬（化名）看來，其實手機業務過程很複雜，是個相互關聯非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責任顯然有問題。
這種管理風格，很容易造成不同業務領域之間的高管互相對立，誰都想把責任推到對方的板塊。
劉軍本應該從整體負責人的角度來調和大家的對立，但他的管理風格恰恰是加劇了這種對立。
一次，在劉軍組織的內部會議上，分管研發的副總裁常程指著分管工業設計的副總裁姚映佳說，“你給我設計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設計。同在現場的劉軍卻如此表態：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”
聯想移動通常都是按產品線劃分業務，產品A是某人負責，產品B是另一個人負責，但是在銷售時又不一樣，一款手機，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運營商市場來賣，但是在聯想，開放市場和運營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。
舉例而言，如果A產品是負責運營商市場的馮幸規劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產品，業績也不算在曾的下面；如果一個產品是曾國章規劃的，不是馮幸規劃的，那麼這個產品也會受到限制，不能進入聯想所有的管道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯想移動的運營策略也因此漸漸偏向運營商。
與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產品線，也會與曾國章存在衝突。
2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機，當時大家都知道，3G往4G轉是一種趨勢。
一次，曾國章規劃了一款TD制式手機，但是按照當時組織架構，應該分給彭貝力具體負責，曾很不樂意，直言“這是自己的產品，不讓其他人碰”。經過激烈的內部博弈，這款奔著3G而去的手機做成了即將被淘汰的2G產品，白白浪費了3個季度的時間視窗。
在艾奮希看來，這款產品已經脫離了消費者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。儘管只損失了幾百萬元，但浪費了時機是最致命的。
自2014年聯想移動業績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。
2015年6月1日楊元慶下發了一封人事變動郵件，宣佈劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。
“救火隊長”的黯然離去
作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯想內部被認為是“救火隊長”。在執掌聯想移動中國業務的一年半時間裡，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。
“聯想移動犯了這麼多錯誤，為什麼沒有人總結？”陳旭東接管聯想移動後拋出了第一個問題。
在很多人看來，此前負責聯想神奇工廠的陳旭東，是當時聯想內部比較懂互聯網和新事物、低調務實的高管。
2015年接手移動業務後不久，有一次陳旭東發現聯想移動還囤著之前生產的很多手機庫存，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發火。
聯想前管理人士艾奮希告訴騰訊科技，沈亞楠回應說，“中國市場需求不足，生產了賣不動，我早就想讓他們踩刹車他們不踩”。
“你也在車上，沒有人踩刹車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝裡去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎？你是普通員工還是副總裁？你有沒有責任心？”艾奮希向騰訊科技回憶稱，陳旭東直接訓斥沈亞楠“以後不要再以此為藉口了”。兩三個月後，沈亞楠就離職了，後來加盟李想創辦的車和家。
陳旭東上任後做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機型，這占到聯想總機型的50%以上。他追問團隊：“明知道沒有未來，你們在等什麼？長痛不如短痛，早晚都得砍，為什麼不馬上就砍？”
“救火隊長”陳旭東
陳旭東還在聯想移動推行了超級產品經理計畫，通過考核刺激團隊創新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴另一款手機，但在超級產品經理計畫之下，一個人的考核只與某一款手機有關，這樣大家就必須選擇全力以赴。
不過，陳旭東的命運似乎從他入主聯想移動那天就已註定。
“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他並沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯想人士告訴騰訊科技，“你說要做高端手機提升品牌形象，結果下面人把低端機加個價錢就稱為高端機。”
另一方面，陳旭東砍掉產品線的負面影響反而很快呈現。2016年上半年，聯想移動發現之前擁有的聯想、樂檬、VIBE等品牌已經拿不出2000元左右主流價位段的手機出來賣了。不過，這時，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK品牌。
2016年4月1日，這天本是中國科技公司紛紛用假新聞與網友開玩笑的愚人節，神奇工廠全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過郵件宣佈，獨立一年多的神奇工廠和旗下品牌ZUK重回聯想。
“ZUK之前一直是相對獨立的運營，由於聯想苦於沒有主力機型可賣，但又想財報好看，就勢必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當天，一位ZUK員工告訴騰訊科技，樂檬和Moto在2016年都不會有主流價位段產品，但ZUK在這一年計畫了3款產品。兩個月後，這位員工離開聯想加入了一家互聯網公司。
供職聯想十多年的前中層管理齊勝輝（化名）告訴騰訊科技，從2014年底聯想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工廠被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞併，投入大筆資金到最後幾乎等於清零，說明聯想當初投資神奇工廠就是徹頭徹尾的錯誤決定。
也就是在這一天，在聯想任職長達19年之久的原運營商業務副總裁彭貝力選擇離職。而據騰訊科技獨家獲悉，彭貝力目前已經加盟樂視。
由於此前的職業生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機行業的積累仍然不足。當他放眼全球，才發現中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%；在東歐市場聯想手機靠既有的PC管道就能一招通吃，市場份額輕鬆占到25%，但在中國買PC和買手機完全是不同的場所，很難將二者進行整合。
2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯想移動一年，這一天，聯想發佈了ZUK Z2手機。陳旭東在發佈上表示，經歷一年的磨合與頻繁的全球出差調研，自己終於找到了讓聯想移動復興的秘方——“產品+品牌+管道”，任何一方面都不能偏廢。
“我削減了很多產品線，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產品上，試圖做出精品，但結果發現還是不理想。後來我發現光有好的產品還不夠，還需要針對不同市場特點來賣貨，產品、品牌和管道需要三箭齊發。”陳旭東用“不理想”概括了他過去一年來的成績。
儘管陳旭東準備用幾代產品提升聯想品牌，但在他執掌聯想移動期間，VIBE、樂檬和聯想品牌相繼被砍，就連最後重回聯想的ZUK品牌也被Moto品牌吞併，除了Moto Z他手中已無牌可出。
陳旭東表示，還需要2-3年時間帶領聯想移動中國業務走向復興，但遺憾的是，楊元慶並沒有給他那麼多時間。
“在如此短的時間（一年半）內，僅僅只夠做出一兩代產品，別說是陳旭東，就是老柳回來也不可能有多大作為。”齊勝輝說，聯想權力高度集中，內部考核一直以銷售業績為主導，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔責任，所以才會頻繁更換高管。
危機意識與戰略方向的缺失
聯想幾乎經歷了每一次手機變革，但遺憾的是，無論是互聯網手機轉型，還是後來OPPO、vivo發起的線下管道變革都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。
聯想一位前高管指出，聯想管理層為自己的自大和戰略短視付出沉重代價，也應該為此承擔責任。
2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。其亮點是連續在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機、大屏手機和長續航手機，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯想移動業績超出預期，將近一年都在盈利。劉軍在內部會議上宣佈，聯想有一個季度已經超過三星成功中國區第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過早成為靶心。
但其實，2012年中國市場最受外界關注的是手機並不來自聯想，而是雷軍於2011年10月發佈的小米手機1。但聯想從始至終都沒把小米放在眼裡。
在2012年秋天的一次內部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然後一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯想的手下敗將。
劉軍的言論直接影響了下屬對於小米和互聯網模式的看法。2012年底，小米宣佈當年手機銷量超過700萬台，並提出2013年的出貨量目標為千萬台，聯想移動開放市場負責人曾國章在一個會上說，就算小米做到這個目標，也只是聯想的幾分之一。
聯想成立神奇工廠並推出新手機品牌ZUK
直到2014年年底，眼看著聯想移動中國業務已經要跌至穀底，聯想才決定投資成立互聯網模式的手機公司神奇工廠，但這為時已晚，智能機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。
在聯想，另一大默許的規則是，楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。這帶來的直接結果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。
此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經習慣拿粉飾過的資料上報楊元慶和管理層。
而歸根結底，聯想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。“因為沒有長期性戰略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說。
“聯想是一家沒有長期策略的公司。”前聯想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的牆壁開了一槍，下麵的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”
如果說聯想真的有長期執行的策略，那就是國際化，問題在於，聯想的經驗停留在傳統的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領域創新機遇。
“聯想做手機，就好比種樹——最開始種了很多，然後把其中幾棵拔出來希望長更快一點，卻發現拔了的都死了，沒拔的反而長得好，於是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結果發現這些樹要麼被水淹死了，要麼被肥料催死了。”一名前聯想手機高管告訴騰訊科技，“最後的結局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”
2016年，中國手機市場已經大變天，聯想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯想內部，為了強推模組化手機Moto Z，這款產品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務”一樣被視為最高戰略級別產品，但目前來看，效果並不明顯。
對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什麼問題，其戰略目標一直是做高性價比的產品；OPPO、vivo的戰略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下管道；華為為了做海思晶片，可以忍受持續虧損10年。
而聯想的方向總是變了又變。
2010年4月19日，聯想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬雲為其月臺。但樂Phone上市以後，銷量表現糟糕，聯想兩年後就將該產品線砍掉。
2015年初，談及聯想投資成立獨立運作的神奇工廠時，楊元慶說，聯想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工廠也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工廠就被聯想收回，ZUK品牌也不復存在。
與之相對應的是，楊元慶更關注MBG的短期業績。要知道，2013年MBG在運營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉為4：6，反而與既定目標更遠，但這並非是劉軍一個人能左右的。因為聯想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。
2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業務上複製PC時代聯想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時收購的IBM X86伺服器業務需要23億美元，聯想用於國際並購的資金超過50億美元，因此維持自身股價更是重中之重。
聯想內部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣裡的一個指揮官，但也是方陣裡的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營商業務，全力做互聯網業務，因為每個季度的任務都分解了，而不是說三年之後要做成什麼樣子。”聯想MBG的一位前操盤者說。
“斯巴達方陣”的好處就是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調整和應對，但是當時聯想強調的精神是就算前面有一堵牆，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵牆你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎麼打洞也穿不過去，還不如繞過去。”
2013年10月份，MBG管理層來到天津開務虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業務增長可以，但此時需要放緩腳步，適當收縮幾百萬台。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產品研發投入以及加強品牌建設。
但沒想到的是，會後20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。
當時一個季度增加這麼多量，下面人沒有別的辦法，只能採取非常手段，找運營商管道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，於是楊元慶決定拿出2億元，對單台手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個品質一般的產品就像蝗蟲一樣遍佈管道，最終毀了手機品牌。
當MBG業績開始下滑後，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨的會計、法務和商務等部門，都一一被集團整合。集團會計合併了聯想移動的會計，集團的法務合併了聯想移動的法務等等。
楊元慶的答案已經不言而喻，集團對MBG的要求也越來越嚴苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業績，根本沒有時間去打磨技術和產品。當看到你這個月賣100萬後，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然後下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。
手中仍有好牌，大象還能否跳舞？
聯想鉅資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過去聯想並沒有打好這手牌。
在收購摩托羅拉移動後的一次內部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內銷售幾百萬部不成問題，對於產品的定位、設計等並無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯想前高管程章彬說。
實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經在產品、設計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態的東西，並不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優化，以適應本土市場用戶體驗。
聯想國行版Moto X發佈會
“記得收購摩托後發佈的第一代摩托羅拉產品Moto X，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應差到極點，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以後，聯想把美國的摩托羅拉研發人員拉回來做國內的業務，希望做好本土化，這又造成和國內研發人員及體系之間的矛盾，很難融合。
整合不順利之後，聯想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤。根據外媒報導，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什麼新產品。
儘管前三年聯想對Moto品牌的整合並算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯想移動仍然有重建的根基。
在劉軍和陳旭東之後，聯想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬台手機，這與2014年在中國賣出4000多萬台相比，無異于洗牌重建。
喬健準備加大運營商建設，為此她最近兩個月從三星和運營商等管道挖來多位高管。
在中國市場，聯想移動將聚焦Moto品牌，未來將主打高端手機產品。
在聯想內部，喬健是一個口碑很好的高管，給人以親和感。在接管聯想移動中國業務之後，她加快節奏招攬人才，據說在內部開會，她有時不得不小跑著從一個會場奔到另一個會場。
喬健雖然並非手機方面的專家，但卻有自己的管理思路。2012年初，喬健在一次內部會議上說，手機作為新業務，每個月做一次回顧會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這本是一個很好的建議，但遺憾的是，當時並未被MBG採納。因為當時MBG深入業務研討，都需要拿數位來說話。
在PC和手機兩大主營業務之外，聯想已經開始佈局未來。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務副院長芮勇加入聯想成為CTO以來，聯想新的技術戰略——“智慧驅動的設備+雲”戰略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯想研究院成立了人工智慧實驗室，並從德國人工智慧研究中心挖來AI專家徐飛玉。
一直以來，聯想並不滿足於做一家只賣硬體的公司，而做一家整合了設備、應用和服務等一站式解決方案的公司。以往聯想只要把產品賣給使用者，雙方的聯繫就結束了，未來聯想要做“下一代智慧設備”，當使用者購買了聯想的設備，雙方的聯繫才剛剛開始。
儘管2016年第四季度聯想MBG在全球手機銷量下跌26%，營收下跌23%，但總體而言，聯想MBG在海外市場的表現仍然不錯。
根據聯想財報披露的跌幅計算，2016年聯想移動在海外出貨量為4000萬台左右。在印度市場，聯想目前仍是前五大智慧手機廠商，但也面臨越來越激烈的競爭。今年2月，聯想中東總經理Sharay Shams也表示，Moto Z全球銷量已超過300萬台，達到了楊元慶此前預計的銷量目標。
總體而言，雖然遭遇重重挑戰，市值已不足100億美元，但聯想仍然是一家體量龐大的國際化公司，年營收近3000億元。
一位在聯想工作多年的前高管認為，聯想仍然還有繼續引領下一個時代的基礎，只要聯想管理層從上到下有IBM傳奇掌門人郭士納一樣的改革決心。郭士納上任時IBM巨虧，他親自到全球各地去聆聽員工的意見，有一次他來到歐洲，仔細詢問發現接觸到的員工都是當地領導提前安排好的，於是直接將這位領導開除。
2004年，楊元慶率聯想收購IBM PC，而在此之前，IBM在郭士納的帶領下成功轉型，連續多年業績飆升，實現從巨額虧損到巨額盈利。 而楊元慶和管理層接下來所要做的，正如郭士納那樣，在聯想進行更為深刻的反思和改革，抑或壯士斷腕，抑或找准堅定的戰略方向，為公司注入全新發展活力，畢竟IBM的歷史已經證明，大象也能跳舞。
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