凍品線上專注凍品流通。 以資訊化為基礎， 提升物流效率；以資料為導向， 解決產銷匹配問題， 開發中小餐飲定制市場。 未來與銀行合作為上下游企業提供金融服務。
指導 | 凱文 黃勇
調研 | 凱文 亦木
撰寫 | 趙敏
4萬億餐飲消費市場， 經過幾年激烈競爭後， 已基本形成美團系、騰訊系、阿裡系三分天下的局勢， 戰火延伸至B端服務， 主要涉及兩大領域， 其一， 通過SaaS解決B端資訊化， 其二， 通過供應鏈管理解決食材流通。
2015年成立的凍品線上， 選擇從食材中的凍品供應鏈切入， 採取自營+城市合夥人模式， 上游連結國內200多家加工廠， 通過自有全程冷鏈運輸體系， 滿足中小餐飲、社區便利店、社區菜市場的凍品採購需求。
在餐飲企業成本結構中， 平均食材成本占比約30%， 而凍品占食材大類中的比重約40-50%， 因此餐飲企業凍品市場規模約5,000-6,000億， 加上社區便利店、菜市場的家庭消費市場，
凍品線上通過線上連結凍品加工企業與終端， 線下建立自有冷鏈物流體系， 解決凍品流通環節層級過多、資訊傳遞低效以及無法保證冷鏈運輸等問題， 並將通過資料有效收集和處理， 挖掘下游需求， 與上游加工廠進行生產匹配， 有效提升凍品行業運行效率。
專注凍品行業， 卡位二三線城市
專注凍品領域， 跟林志勇的早前職業經理有關。 在經歷了康師傅、百事可樂世界500強品牌職業經理人經歷後， 林志勇進入一家凍品生產企業， 任職全國市場總監， 把這家企業從2億做到10億營業額， 並做到A股上市。 在凍品領域5年多的沉澱和深入洞察， 讓他後續創業有了很深的產業基礎。
凍品線上並非其創始人林志勇的最早選擇。
由於蔬菜本身非標化、品質不穩定、損耗大、單價低， 且蔬菜定價體系由銷售地的產銷關係決定， 一旦供給過多， 加上運輸成本， 價格經常處於倒掛。
二次創業的林志勇， 選擇了更加標準的凍品。 相比於蔬菜， 凍品本身具備天然適合做B2B的優勢。 第一， 作為半加工品， 損耗少且可標準化；第二， 貨值高， 有較好的利潤空間；第三， 廠家多， 產能過剩， 品牌效應低。
此外， 凍品流通環節存在傳統零售行業的普遍痛點。 第一， 粗放的大經銷商模式，
與其他行業類似， 流通環節的打通是產業升級改造的主要方向之一。 受食材採購行為本身具有一定計劃性和信任基礎等決定， 供應鏈進場幾乎都以區域自營式進行， 如北京的美菜、杭州的宋小菜等等。
凍品領域是否會出現行業巨頭， 在技術壁壘不高的情況下， 取決於模式是否可以快速複製， 首先佔領終端市場。
凍品線上以福州為基礎， 定位二三線城市。 相對一級城市， 二三級城市數量多且開發成本較低。
在客群上， 選擇了過去被忽視但數量最多的中小客戶， 包括中小餐飲店、社區便利店以及社區菜市場，
目前， 凍品線上每個自營城市地推人員大約20名， 單個城市客戶數達到10,000個左右。
標品產銷匹配， B2F定制是方向
相比產品多而全， 凍品線上選擇專注細分行業凍品。 一方面能更有效把控貨源， 另一方面可以提供全程冷鏈物流保證食品品質。
產銷匹配是凍品線上最直接的價值， 每類產品精選規格不同的少量品牌， 滿足客戶80%的凍品需求， 通過集中採購可以有效降低價格， 再通過自建城市內部物流體系保證全程冷鏈。
過去， 定制大多為大規模連鎖店服務， 而小型餐飲體量小， 收益難以保障，不符合提供定制化服務的要求。隨著不同類型客戶和線上資料的積累，凍品線上進一步挖掘客戶需求，開發中小餐飲反向定制市場，這也是凍品線上未來最核心的價值。
凍品定制主要包括產品規格和中餐半成品兩個方向。凍品線上自有食材研究院通過不同規格產品的銷量分析以及熱門菜譜的標準化研究研發產品，並由此衍生自有品牌——標餐工坊和鮮廚當道。
從標品切入，滿足中小商戶基本需求，逐步轉變為以資料為基礎，挖掘商戶潛在需求，推動終端商戶與加工廠的供需平衡，最終通過定制化實現需求驅動生產。
定制化產品的出現，將凍品產業鏈逐步從生產、管道導向型轉變為需求導向型，符合行業升級趨勢。目前，定制業務處於起步階段，發展空間值得期待。
自營模式深耕供應鏈，規模化依靠城市合夥人
京東式自營還是淘寶式撮合，這是大多數平臺採取的兩種方式。產業背景的林志勇認為，只有通過自營，才能瞭解供應鏈切膚之痛，做到極致，之後才能更有效的輸出。
隨著自營逐步發展，傳統批發商面臨市場壓縮危機，急切需要尋求新管道。且自營模式中物流體系搭建成本和人力開發終端的時間成本，無法滿足快速擴張的要求。
今年5月，凍品線上啟動了城市合夥人模式，目前已落地4個城市，年內發展到20個城市，明年預計會增加到100個。
城市合夥人模式中，凍品線上免費輸出掌上凍采系統、共用優勢供應鏈、倉配物流體系搭建、派駐團隊手把手輔導等，合夥人按照凍品線上輸出的標準，組建地推團隊和倉配團隊，完成合作城市的開發和運營。與自營模式不同的是，掌上凍采增加了批發模組，為了方便城市合夥人保留原有二三級批發商並將其轉至線上。
愛分析認為，城市合夥人模式的成功，需要基於自營模式的規模採購優勢，以及對城市合夥人管道管理能力的提升。
凍品線上目前自營城市客戶總量在50,000家左右，初具規模優勢。而對於城市合夥人而言，可以免費獲得互聯網終端升級，進一步擴張管道。但原有二三級批發商存在線上手續費和即時付費等問題，目前還難以馬上轉移至線上。
未來凍品線上會打通銀聯等協力廠商支付，降低手續費，但由於批發商訂單頻率較低，電話訂貨成本並不高，金額較大的批發商是否願意轉為線上，還要看平臺上的產品是否有足夠性價比優勢。
資訊化能力決定整體效率，資料驅動將高效匹配供需
一方面，作為上下游的中轉站，資訊化很大程度決定了凍品線上庫存周轉及物流效率。
訂單採購方面，凍品線上利用內部系統對產品未來的銷售進行初步預測，後通過人工對近期促銷、價格調整等情況判斷調整數量，進行統一下單。
目前採用城市中央倉儲模式，庫存周轉最快可達到半月一次，與傳統批發商相比將近提升一倍，未來通過進一步的資料積累及預測優化，可達到一週一次。
貨物運輸方面，加工廠到城市中央倉庫，部分由廠家負責；另外一部分凍品線上採取與協力廠商合作，通過多個城市訂單拼車提高運輸效率。
另一方面，反向定制作為其核心價值，如何能高效的獲取資訊同樣也取決於資訊化的程度，凍品線上當前資訊獲取主要體現在兩方面：交易資料以及需求資訊。
其中，交易資料的獲取，線上支付是唯一途徑，凍品線上目前支持支付寶、微信支付，符合中小商戶的支付習慣。
而需求資訊的挖掘，目前主要依靠線下人力，效率難以衡量，未來通過與餐飲SaaS系統供應商合作，打通中型餐飲菜譜、點單系統，資訊獲取效率會有所提升。
未來，大量線上交易資料的獲取，可以衍生供應鏈金融業務。凍品線上正與銀行合作，針對上下游交易場景的賬期需求進行產品設計，這也是凍品線上可期待的業務之一。
近日，愛分析對凍品線上董事長林志勇進行專訪，現將精彩內容分享如下。
流通環節壓縮，市場容量足夠支撐競爭
愛分析：凍品線上提升了哪些環節的效率？
林志勇：凍品是一個很長的產業鏈，從原材料到加工廠，中間經過一、二、三級批發商，到終端，再到消費者；在流通中，每個環節都有數量龐大的企業存在。
凍品線上是直接從加工廠到終端，做一個產銷成交匹配，把中間所有的環節都壓縮，通過自己的物流體系，全程冷鏈，保證最低的成本和流通效率。
愛分析：凍品線上核心的價值？
林志勇：資料驅動的反向供應鏈，通過終端的需求及交易資料沉澱，去做更多的定制化產品，建立不同管道的標準化餐飲的食材標準，這是我們的最核心的價值。
以往，小商戶需求不被關注，但數量足夠多時就會不同。比如我們平臺有1萬多麻辣燙店的訂單，就可以讓加工廠定制一些產品。我們凝聚了不同類別管道的大量訂單讓工廠一出廠去生產他們想要的產品形態跟產品規格的，基本上解除原有二三級批發商中間加工的作用，也避免了二次污染。
愛分析：目前這個領域的競爭情況如何？
林志勇：全國性的基本就我們一家，專注凍品的應該也有幾十家，大部分都比較區域化，例如重慶凍品匯、找凍品網等。
愛分析：如何應對後來者迅速切入市場的競爭？
林志勇：第一個，餐飲供應鏈很難迅速做，需要沉澱；第二個，餐飲供應鏈的核心就是規模成本效益，誰能做到極致，誰就有話語權；第三個，這個市場足夠大，支撐幾個上市公司都很正常的，不排除會出現多家競爭。
我很相信一句話：跟用戶在一起，競爭跟你沒關係。用工匠的心態去打磨產品，優選更好的產品，做更多的定制化產品匹配，全程冷鏈保障食品安全，自然而然就會沉澱核心競爭力。
愛分析：美團等平臺具備流量和交易資料優勢，如何應對這類公司競爭？
林志勇：他們一定會通過產業延伸來實現流量變現，而且已經在做。但是，幫助餐飲店賣速食和採購食材是兩條不同的決策線，美團的基因適合輕資產的撮合模式，食材的供應鏈並不適合他們。
二八原則選標品，未來核心競爭力是資料驅動的定製品牌
愛分析：選品怎麼考慮，標品和訂製品比例如何？
林志勇：傳統批發產品我們也在賣，目前主要還是以標品即通路貨為主，逐步在推進定製品，兩者比例是8：2的樣子。我的目標是未來比例可以反過來，定制化占比越來越高。
愛分析：大概有多少品類？
林志勇：我們平臺目前一千多個，如果全部滿足需要上萬個SKU。我們採取二八法則，80%餐飲食材需求我們已經覆蓋，而且精選每個品類中性價比最優、最適合管道的品牌，去做爆款定制。
從需求上來看，會有一定的地域差異，同樣的產品需求的品牌不同，這是源于廠家在傳統管道開發造成，從趨勢來看，平臺化採購後這種差異性會越來越小。
愛分析：產品標準化有哪些維度？
林志勇：一方面是產品的規格，大小比例等，過去商戶根據主觀意識做加工，沒有標準，但大概也有一個正態分佈，我們通過資料的分析和歸納總結形成自己的標準。
另一方面，我們推動中餐標準化，做半成品菜譜。通過發現菜譜中主要食材，將其標準化，讓工廠直接加工後在我們平臺銷售。例如梅菜扣肉、糖醋排骨，工廠調理好，回去一熱就可以上桌。這樣讓廚房變得輕便，不用過分依賴廚師。
外賣、速食的這種需求非常大，這類半成品是我們今後重點的一個方向，現在剛開始，占比很小。
愛分析：定制化的產品成本是否會相對較高，如何解決？
林志勇：定制化不代表成本高，我們大部分產品會比傳統管道便宜，第一，我們壓縮了層級；第二，傳統加工廠普遍產能過剩，我們有大量的訂單，可以反向選擇加工廠。
自建倉儲，全程冷鏈物流
愛分析：供應端如何解決採購問題？
林志勇：全國產區都有我們合作的工廠，目前合計200多家。後臺會有銷售預測，然後通過人工對滯銷品、促銷品、行情可能發生變化的產品進行判斷後調整，最終完成訂單。
愛分析：如何解決倉儲物流？
林志勇：加工廠到城市總倉通過幹線物流，一部分廠家會負責，而我們自身負責的幹線物流會通過整櫃發貨或者拼車提升周轉效率；未來自營城市的倉儲可以作為廠家的區域前置倉，輻射周邊的衛星城市，提高物流效率。
我們現在是一個城市一個倉，城市最後一公里的效率通過自動排線提升。根據訂單每家每個區的訂單，自動排出最短的線路，裝車也按到達先後擺放。商戶可以隨時查詢車的位置，避免過多的催單，派送時間以12小時為週期，一天兩趟，早上送完中午返回裝貨送第二趟，避免餐館的高峰期。
愛分析：如何有效去提升效率？
林志勇：我們比傳統貿易商的拼的就是效率。我們通過銷售預測提升供應鏈效率。庫存目前基本上是一個月周轉兩次，後期通過更好的銷售預測和增強供應鏈回應速度，希望能夠做到一週一次。
地推和口碑是獲取終端客戶的主要方式
愛分析：終端客戶主要有哪幾類？
林志勇：主要有3個大類。第一大類是中小餐飲，占80%左右；第二大類，社區便利店大約10%，第三個，社區的菜市場攤位。
同時，我們區分了18個不同的餐飲類別，如中式速食、特色小吃、閩菜館、川菜館等。
愛分析：終端客戶數大概有多少？
林志勇：自營接近5萬，一個城市在一萬家左右，通過地推獲取；加盟的城市剛開始不久，目前不到一萬家；大部分是終端，也會有少量的批發商。
愛分析：自營城市的地推體系如何運作？
林志勇：每個城市分區域地推，15-20人左右。前期開發量大，人力投入多；後期商戶會逐步依賴線上，地推主要任務是商戶開發、提高品種的滲透率，更多的是維護以及需求的收集和回饋。
愛分析：從客戶可以獲取哪幾類的資料？
林志勇：第一，每個管道不同的食材消費的習慣；第二，我們今後和一些餐飲軟體系統SaaS、ERP合作，打通點單和菜譜系統，抽取菜譜資料，形成我們的研發資料；第三，同類型的餐飲商戶有不同菜譜，我們會推送不同的菜譜建議終端嘗試，通過演算法去計算不同管道的菜譜的特點和同類型的菜譜。
愛分析：如何去獲取和處理終端的回饋資訊？
林志勇：第一個，是地推團隊直接的採集，第二個，使用者在平臺的對於產品和規格的回饋。資訊的收集目前主要還是依靠線下人，之後會越來越依賴平臺。
食材研究院根據回收的資訊研發樣品，然後去試推，效果好就讓工廠大量去定制，形成爆品。
主戰二線城市，城市合夥人模式跑馬圈地
愛分析：下一步規模化擴張策略是什麼？
林志勇：目前暫不考慮一線城市，以二線城市為主。後期會以城市合夥人為主，但像一線城市、省會這類，我們還是會自營。
現在有5個自營城市，4個合夥人城市。自營的城市採用凍品線上APP，加盟城市採用掌上凍采APP。
愛分析：為何選擇城市合夥人模式？
林志勇：其實剛開始時本來想全部自營，但發現兩個問題：一個是慢，沒辦法很快速的跑馬圈地；第二個，在發展的過程中，越來越多的經銷商開始意識到市場的變化和機會，想與我們合作，這類的需求宜疏不宜堵，我們便推出了掌上凍采平臺。
愛分析：如何選擇城市合夥人？
林志勇：我們找的城市合夥人大部分是採購量在幾千萬上億級的一級批發商，對它們而言，一個是利用互聯網工具覆蓋了終端，第二是掌上凍采APP多了一個批發模組，可以同時覆蓋他們的二三級批發商。
愛分析：城市合夥人模式的收益方式？
林志勇：第一，為了避免占市場不作為的行為，我們收取城市獨家保證金，這部分會根據它的線上流量逐年返還；第二，最直接的收益就是供應鏈，特別是定制化的產品，是可以獲取差價收益的；第三，供應鏈金融服務，因為下游欠款，傳統經銷商資金比較緊張，需要去囤貨的時候，利用供應鏈金融可以方便他資金周轉；第四，上下游訂單的現金流都需要通過平臺，我們現在採取的是T+3提現模式，終端現付才能形成訂單，而城市合夥人需3天后才可提現，中間預留了1-2天的退換貨時間。
愛分析：如何解決線上支付的問題？
林志勇：目前利用支付寶跟微信通道，因為終端大部分還是小額，所以手續費的問題不是大問題，現在跟銀聯打通了，手續費會更低。
愛分析：供應鏈金融業務如何開展？
林志勇：預計下半年開始植入，目前處於方案和金融產品設計階段。主要以上下游交易場景的銷售資料和使用者成長的資料為基礎，形成較好的風控體系。針對城市合夥人、中等商戶及廠商的資金需求，做一些授信，為他們提供金融解決方案。
還有擴展一些其他金融業務，比如車輛的融資租賃方案，目前是自有資金採購，未來可以通過銀行資金來採購，司機合夥人直接還款銀行。城市合夥人的流水也會匹配銀行做理財方案，比如沉澱三天的資金可以做理財等等，可以做很多事情。
自營+供應鏈，明年收入超10億
愛分析：目前公司人員大概結構？
林志勇：不含勞動密集的倉庫人員和司機，一共200多人，分公司以地推為主，120多人左右，總部70多人，總部的功能以技術團隊為主，其他還有供應鏈部門、市場運營、食材研究院、凍采商學院等等。
愛分析：營收大概如何？
林志勇：5個自營城市營收今年預計在3個億左右；明年自營城市的數量和收入會有一定上升，加上城市合夥人會快速複製，爭取擴大60-80個合夥城市。通過自營城市營收和給城市合夥人提供供應鏈的收入超10億，GMV超30億。
愛分析：盈利狀況如何？
林志勇：除開廠家，傳統流通環節的利潤率在15-20%左右，我們的平臺價格會便宜一些，扣除物流及人工成本後大概不到10%的利潤，總部會有技術研發和功能部門團隊和食材研究院等的投入。
目前我們做到了多個城市連續盈利，但總部還處於投入期，明年會全面盈利。
收益難以保障，不符合提供定制化服務的要求。隨著不同類型客戶和線上資料的積累，凍品線上進一步挖掘客戶需求，開發中小餐飲反向定制市場，這也是凍品線上未來最核心的價值。凍品定制主要包括產品規格和中餐半成品兩個方向。凍品線上自有食材研究院通過不同規格產品的銷量分析以及熱門菜譜的標準化研究研發產品，並由此衍生自有品牌——標餐工坊和鮮廚當道。
從標品切入，滿足中小商戶基本需求，逐步轉變為以資料為基礎，挖掘商戶潛在需求，推動終端商戶與加工廠的供需平衡，最終通過定制化實現需求驅動生產。
定制化產品的出現，將凍品產業鏈逐步從生產、管道導向型轉變為需求導向型，符合行業升級趨勢。目前，定制業務處於起步階段，發展空間值得期待。
自營模式深耕供應鏈，規模化依靠城市合夥人
京東式自營還是淘寶式撮合，這是大多數平臺採取的兩種方式。產業背景的林志勇認為，只有通過自營，才能瞭解供應鏈切膚之痛，做到極致，之後才能更有效的輸出。
隨著自營逐步發展，傳統批發商面臨市場壓縮危機，急切需要尋求新管道。且自營模式中物流體系搭建成本和人力開發終端的時間成本，無法滿足快速擴張的要求。
今年5月，凍品線上啟動了城市合夥人模式，目前已落地4個城市，年內發展到20個城市，明年預計會增加到100個。
城市合夥人模式中，凍品線上免費輸出掌上凍采系統、共用優勢供應鏈、倉配物流體系搭建、派駐團隊手把手輔導等，合夥人按照凍品線上輸出的標準，組建地推團隊和倉配團隊，完成合作城市的開發和運營。與自營模式不同的是，掌上凍采增加了批發模組，為了方便城市合夥人保留原有二三級批發商並將其轉至線上。
愛分析認為，城市合夥人模式的成功，需要基於自營模式的規模採購優勢，以及對城市合夥人管道管理能力的提升。
凍品線上目前自營城市客戶總量在50,000家左右，初具規模優勢。而對於城市合夥人而言，可以免費獲得互聯網終端升級，進一步擴張管道。但原有二三級批發商存在線上手續費和即時付費等問題，目前還難以馬上轉移至線上。
未來凍品線上會打通銀聯等協力廠商支付，降低手續費，但由於批發商訂單頻率較低，電話訂貨成本並不高，金額較大的批發商是否願意轉為線上，還要看平臺上的產品是否有足夠性價比優勢。
資訊化能力決定整體效率，資料驅動將高效匹配供需
一方面，作為上下游的中轉站，資訊化很大程度決定了凍品線上庫存周轉及物流效率。
訂單採購方面，凍品線上利用內部系統對產品未來的銷售進行初步預測，後通過人工對近期促銷、價格調整等情況判斷調整數量，進行統一下單。
目前採用城市中央倉儲模式，庫存周轉最快可達到半月一次，與傳統批發商相比將近提升一倍，未來通過進一步的資料積累及預測優化，可達到一週一次。
貨物運輸方面，加工廠到城市中央倉庫，部分由廠家負責；另外一部分凍品線上採取與協力廠商合作，通過多個城市訂單拼車提高運輸效率。
另一方面，反向定制作為其核心價值，如何能高效的獲取資訊同樣也取決於資訊化的程度，凍品線上當前資訊獲取主要體現在兩方面：交易資料以及需求資訊。
其中，交易資料的獲取，線上支付是唯一途徑，凍品線上目前支持支付寶、微信支付，符合中小商戶的支付習慣。
而需求資訊的挖掘，目前主要依靠線下人力，效率難以衡量，未來通過與餐飲SaaS系統供應商合作，打通中型餐飲菜譜、點單系統，資訊獲取效率會有所提升。
未來，大量線上交易資料的獲取，可以衍生供應鏈金融業務。凍品線上正與銀行合作，針對上下游交易場景的賬期需求進行產品設計，這也是凍品線上可期待的業務之一。
近日，愛分析對凍品線上董事長林志勇進行專訪，現將精彩內容分享如下。
流通環節壓縮，市場容量足夠支撐競爭
愛分析：凍品線上提升了哪些環節的效率？
林志勇：凍品是一個很長的產業鏈，從原材料到加工廠，中間經過一、二、三級批發商，到終端，再到消費者；在流通中，每個環節都有數量龐大的企業存在。
凍品線上是直接從加工廠到終端，做一個產銷成交匹配，把中間所有的環節都壓縮，通過自己的物流體系，全程冷鏈，保證最低的成本和流通效率。
愛分析：凍品線上核心的價值？
林志勇：資料驅動的反向供應鏈，通過終端的需求及交易資料沉澱，去做更多的定制化產品，建立不同管道的標準化餐飲的食材標準，這是我們的最核心的價值。
以往，小商戶需求不被關注，但數量足夠多時就會不同。比如我們平臺有1萬多麻辣燙店的訂單，就可以讓加工廠定制一些產品。我們凝聚了不同類別管道的大量訂單讓工廠一出廠去生產他們想要的產品形態跟產品規格的，基本上解除原有二三級批發商中間加工的作用，也避免了二次污染。
愛分析：目前這個領域的競爭情況如何？
林志勇：全國性的基本就我們一家，專注凍品的應該也有幾十家，大部分都比較區域化，例如重慶凍品匯、找凍品網等。
愛分析：如何應對後來者迅速切入市場的競爭？
林志勇：第一個，餐飲供應鏈很難迅速做，需要沉澱；第二個，餐飲供應鏈的核心就是規模成本效益，誰能做到極致，誰就有話語權；第三個，這個市場足夠大，支撐幾個上市公司都很正常的，不排除會出現多家競爭。
我很相信一句話：跟用戶在一起，競爭跟你沒關係。用工匠的心態去打磨產品，優選更好的產品，做更多的定制化產品匹配，全程冷鏈保障食品安全，自然而然就會沉澱核心競爭力。
愛分析：美團等平臺具備流量和交易資料優勢，如何應對這類公司競爭？
林志勇：他們一定會通過產業延伸來實現流量變現，而且已經在做。但是，幫助餐飲店賣速食和採購食材是兩條不同的決策線，美團的基因適合輕資產的撮合模式，食材的供應鏈並不適合他們。
二八原則選標品，未來核心競爭力是資料驅動的定製品牌
愛分析：選品怎麼考慮，標品和訂製品比例如何？
林志勇：傳統批發產品我們也在賣，目前主要還是以標品即通路貨為主，逐步在推進定製品，兩者比例是8：2的樣子。我的目標是未來比例可以反過來，定制化占比越來越高。
愛分析：大概有多少品類？
林志勇：我們平臺目前一千多個，如果全部滿足需要上萬個SKU。我們採取二八法則，80%餐飲食材需求我們已經覆蓋，而且精選每個品類中性價比最優、最適合管道的品牌，去做爆款定制。
從需求上來看，會有一定的地域差異，同樣的產品需求的品牌不同，這是源于廠家在傳統管道開發造成，從趨勢來看，平臺化採購後這種差異性會越來越小。
愛分析：產品標準化有哪些維度？
林志勇：一方面是產品的規格，大小比例等，過去商戶根據主觀意識做加工，沒有標準，但大概也有一個正態分佈，我們通過資料的分析和歸納總結形成自己的標準。
另一方面，我們推動中餐標準化，做半成品菜譜。通過發現菜譜中主要食材，將其標準化，讓工廠直接加工後在我們平臺銷售。例如梅菜扣肉、糖醋排骨，工廠調理好，回去一熱就可以上桌。這樣讓廚房變得輕便，不用過分依賴廚師。
外賣、速食的這種需求非常大，這類半成品是我們今後重點的一個方向，現在剛開始，占比很小。
愛分析：定制化的產品成本是否會相對較高，如何解決？
林志勇：定制化不代表成本高，我們大部分產品會比傳統管道便宜，第一，我們壓縮了層級；第二，傳統加工廠普遍產能過剩，我們有大量的訂單，可以反向選擇加工廠。
自建倉儲，全程冷鏈物流
愛分析：供應端如何解決採購問題？
林志勇：全國產區都有我們合作的工廠，目前合計200多家。後臺會有銷售預測，然後通過人工對滯銷品、促銷品、行情可能發生變化的產品進行判斷後調整，最終完成訂單。
愛分析：如何解決倉儲物流？
林志勇：加工廠到城市總倉通過幹線物流，一部分廠家會負責，而我們自身負責的幹線物流會通過整櫃發貨或者拼車提升周轉效率；未來自營城市的倉儲可以作為廠家的區域前置倉，輻射周邊的衛星城市，提高物流效率。
我們現在是一個城市一個倉，城市最後一公里的效率通過自動排線提升。根據訂單每家每個區的訂單，自動排出最短的線路，裝車也按到達先後擺放。商戶可以隨時查詢車的位置，避免過多的催單，派送時間以12小時為週期，一天兩趟，早上送完中午返回裝貨送第二趟，避免餐館的高峰期。
愛分析：如何有效去提升效率？
林志勇：我們比傳統貿易商的拼的就是效率。我們通過銷售預測提升供應鏈效率。庫存目前基本上是一個月周轉兩次，後期通過更好的銷售預測和增強供應鏈回應速度，希望能夠做到一週一次。
地推和口碑是獲取終端客戶的主要方式
愛分析：終端客戶主要有哪幾類？
林志勇：主要有3個大類。第一大類是中小餐飲，占80%左右；第二大類，社區便利店大約10%，第三個，社區的菜市場攤位。
同時，我們區分了18個不同的餐飲類別，如中式速食、特色小吃、閩菜館、川菜館等。
愛分析：終端客戶數大概有多少？
林志勇：自營接近5萬，一個城市在一萬家左右，通過地推獲取；加盟的城市剛開始不久，目前不到一萬家；大部分是終端，也會有少量的批發商。
愛分析：自營城市的地推體系如何運作？
林志勇：每個城市分區域地推，15-20人左右。前期開發量大，人力投入多；後期商戶會逐步依賴線上，地推主要任務是商戶開發、提高品種的滲透率，更多的是維護以及需求的收集和回饋。
愛分析：從客戶可以獲取哪幾類的資料？
林志勇：第一，每個管道不同的食材消費的習慣；第二，我們今後和一些餐飲軟體系統SaaS、ERP合作，打通點單和菜譜系統，抽取菜譜資料，形成我們的研發資料；第三，同類型的餐飲商戶有不同菜譜，我們會推送不同的菜譜建議終端嘗試，通過演算法去計算不同管道的菜譜的特點和同類型的菜譜。
愛分析：如何去獲取和處理終端的回饋資訊？
林志勇：第一個，是地推團隊直接的採集，第二個，使用者在平臺的對於產品和規格的回饋。資訊的收集目前主要還是依靠線下人，之後會越來越依賴平臺。
食材研究院根據回收的資訊研發樣品，然後去試推，效果好就讓工廠大量去定制，形成爆品。
主戰二線城市，城市合夥人模式跑馬圈地
愛分析：下一步規模化擴張策略是什麼？
林志勇：目前暫不考慮一線城市，以二線城市為主。後期會以城市合夥人為主，但像一線城市、省會這類，我們還是會自營。
現在有5個自營城市，4個合夥人城市。自營的城市採用凍品線上APP，加盟城市採用掌上凍采APP。
愛分析：為何選擇城市合夥人模式？
林志勇：其實剛開始時本來想全部自營，但發現兩個問題：一個是慢，沒辦法很快速的跑馬圈地；第二個，在發展的過程中，越來越多的經銷商開始意識到市場的變化和機會，想與我們合作，這類的需求宜疏不宜堵，我們便推出了掌上凍采平臺。
愛分析：如何選擇城市合夥人？
林志勇：我們找的城市合夥人大部分是採購量在幾千萬上億級的一級批發商，對它們而言，一個是利用互聯網工具覆蓋了終端，第二是掌上凍采APP多了一個批發模組，可以同時覆蓋他們的二三級批發商。
愛分析：城市合夥人模式的收益方式？
林志勇：第一，為了避免占市場不作為的行為，我們收取城市獨家保證金，這部分會根據它的線上流量逐年返還；第二，最直接的收益就是供應鏈，特別是定制化的產品，是可以獲取差價收益的；第三，供應鏈金融服務，因為下游欠款，傳統經銷商資金比較緊張，需要去囤貨的時候，利用供應鏈金融可以方便他資金周轉；第四，上下游訂單的現金流都需要通過平臺，我們現在採取的是T+3提現模式，終端現付才能形成訂單，而城市合夥人需3天后才可提現，中間預留了1-2天的退換貨時間。
愛分析：如何解決線上支付的問題？
林志勇：目前利用支付寶跟微信通道，因為終端大部分還是小額，所以手續費的問題不是大問題，現在跟銀聯打通了，手續費會更低。
愛分析：供應鏈金融業務如何開展？
林志勇：預計下半年開始植入，目前處於方案和金融產品設計階段。主要以上下游交易場景的銷售資料和使用者成長的資料為基礎，形成較好的風控體系。針對城市合夥人、中等商戶及廠商的資金需求，做一些授信，為他們提供金融解決方案。
還有擴展一些其他金融業務，比如車輛的融資租賃方案，目前是自有資金採購，未來可以通過銀行資金來採購，司機合夥人直接還款銀行。城市合夥人的流水也會匹配銀行做理財方案，比如沉澱三天的資金可以做理財等等，可以做很多事情。
自營+供應鏈，明年收入超10億
愛分析：目前公司人員大概結構？
林志勇：不含勞動密集的倉庫人員和司機，一共200多人，分公司以地推為主，120多人左右，總部70多人，總部的功能以技術團隊為主，其他還有供應鏈部門、市場運營、食材研究院、凍采商學院等等。
愛分析：營收大概如何？
林志勇：5個自營城市營收今年預計在3個億左右；明年自營城市的數量和收入會有一定上升，加上城市合夥人會快速複製，爭取擴大60-80個合夥城市。通過自營城市營收和給城市合夥人提供供應鏈的收入超10億，GMV超30億。
愛分析：盈利狀況如何？
林志勇：除開廠家，傳統流通環節的利潤率在15-20%左右，我們的平臺價格會便宜一些，扣除物流及人工成本後大概不到10%的利潤，總部會有技術研發和功能部門團隊和食材研究院等的投入。
目前我們做到了多個城市連續盈利，但總部還處於投入期，明年會全面盈利。