是時候跟人力資源部說再見了。 我指的不是撤銷人力資源部門執行的任務， 而是人力資源部本身。
——摘自拉姆·查蘭《分拆人力資源部！》
“分拆人力資源部！”
繼湯瑪斯·斯圖沃特在《財富》雜誌上揚言要“炸掉人力資源部”後， 2014年7月， 享譽全球的管理諮詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部！》。
拉姆·查蘭在《分拆人力資源部！》一文中， 尖銳地批評很少有首席人力資源官“能像首席財務官那樣， 成為很好的董事會成員和值得信賴的合夥人， 並憑藉他們的技能， 將員工和業務資料聯繫起來， 從而找出企業的優勢和劣勢， 令員工與其職位相匹配， 並為企業戰略提供人才方面的建議。 ”大多數科班出身的首席人力資源官“沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來， 不瞭解關鍵決策是如何制定的， 分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。
因此， 他建議“減少首席人力資源官職位， 將人力資源部一分為二。 一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A）， 主要管理薪酬和福利， 向首席財務官彙報。 這樣， 首席財務官便能將薪酬視為吸引人才的重要條件， 而不是主要成本。 另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO）， 主要關注提高員工的業務能力， 直接向CEO彙報。 HR-LO負責人由運營或財務部門非常有潛能的人擔當， 他或她既有專業知識， 又具備人際交往能力， 令其能將二者融會貫通。 ”
拉姆·查蘭此文一出， 立即就“掀起了軒然大波”（大衛·尤裡奇語）。 全球商業界人士都爭相討論起這個問題：要不要炸掉或者分拆人力資源部？一時間， 千萬支質疑的矛頭一齊指向了人力資源部。
“不要分拆人力資源部！”
湯瑪斯·斯圖沃特瘋狂叫囂要“炸掉人力資源部”， 而拉姆·查蘭則要溫和一點（但似乎反倒更加陰險）， 提出要“分拆人力資源部”。 這倆人在管理學界的地位舉足輕重， 尤其是拉姆·查蘭， 更是久負盛名。 他倆先後向人力資源部發難， 無疑是給了全世界的HR們當頭一棒， 而他倆也幾乎成為了全世界HR們的“公敵”。 許多人與他們展開論戰， 為人力資源部創造的價值和做出的貢獻進行論證和辯白。
被譽為“現代人力資源管理之父”的大衛·尤裡奇， 人力資源管理界的泰斗， 也撰文《不要分拆人力資源部！》， 針鋒相對地反駁了拉姆·查蘭的觀點， 大聲疾呼“不要分拆人力資源部”。
大衛·尤裡奇在該文中寫道：“當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時， 他們就在創造巨大的價值。 我認為與業務出身的HR相比， 科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。 ”所以， 拉姆·查蘭對整個HR群體的抨擊， “有些簡單粗暴， 顯然也不公平。 ”
大衛·尤裡奇對HR在上述三個方面的貢獻也做出了解釋：
（1）人才：HR應當為組織培養有能力、有意願、能做出貢獻的人才；
（2）領導力：HR應當確保各級領導者都能夠具備正確的思維和行動方式， 為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值；
（3）組織能力：識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等等）。 這些能力因公司戰略而異， 可能包括：服務、資訊（預測分析）、創新、協作、風險管理、效率、變革（適應性、靈活性）、文化轉變、學習、戰略聚焦等。
大衛·尤裡奇認為“在HR治理方面， 將其（人力資源部）一分為二的建議顯然有失偏頗。 人力資源部門的結構應當與業務架構緊密結合……在多元化的組織中， 人力資源部門應當像一個專業服務公司一樣運行。 這種方法兼顧了集中（效率、規模經濟）和分散（有效性、本機回應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（centers of expertise）提供專業領域系統的分析和建議；共用服務中心（service center）處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。”
人力資源急需轉型
大衛·尤裡奇的這篇文章既是在批評拉姆·查蘭的觀點“有失偏頗”，又是對人力資源管理理論與實踐的深刻反思。“現實中，人們對於HR專業人士的期望的確越來越高。”（大衛·尤裡奇語）我們不得不承認，拉姆·查蘭對人力資源部的指責也確有幾分道理，它代表了部分企業的CEO的意見，也代表了時代發展對人力資源管理提出的更高的要求。
如何將人力資源工作與企業的戰略和業務聯繫起來，從而建立企業的可持續競爭優勢，確實值得所有HR深思。
目前，大多數企業的人力資源部的運作模式都是按功能塊劃分的（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬福利、績效管理、勞動關係管理），每個職能模組同時負責政策制定，政策執行以及事務性支援（例如發工資、辦理入職手續）。這種運作模式對應的是人力資源六大模組理論。而有的企業雖是基於人力資源管理理論（六大模組理論）來進行人力資源部的部門構建，實際上卻做的是人事管理，視人為成本，動輒以降低人力成本為名，壓低工資、削減福利和培訓支出、裁員等；人力資源部做的都是事務性的、偏行政性的工作，被當作“秘書”和“員警”來用。
在傳統的人力資源管理理論指導下，人力資源部負責的是人員（或人才）的供給、補充、培養、選拔、考核、激勵、保留等工作（選、用、育、留），以滿足企業發展對不同層次、不同類別的人員（人才）的需求。人力資源部主要是在人才領域做出貢獻。而這也正是拉姆·查蘭對人力資源部進行抨擊的重點。當前，大部分企業的人力資源管理工作缺乏業務驅動力，人力資源部需要實現從職能導向到戰略導向和業務導向的轉型，把“人力資本”當成一項業務來經營。
人力資源如何轉型
為應對人力資源工作轉型的需要，大衛·尤裡奇早在1996年他所著的《人力資源轉型》一書中就提出HR要成為業務夥伴，應該在企業中扮演好四大角色：成為戰略合作夥伴、成為HR效率專家、成為員工支持者、成為變革推動者。
《人力資源轉型》的中文版譯者李祖濱，在該書的譯者序中對這四大角色做了簡明的闡述：“成為業務夥伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰略合作夥伴（功能：推動組織戰略目標的實現）、HR效率專家（功能：高效的工作流程和結果輸出）、員工支持者（功能：提高員工職業能力和敬業度）、變革推動者（功能：推動組織不斷進化，增強組織能力，贏得競爭優勢）。”
李祖濱指出，“HR轉型的成功標誌不是HR自己做了什麼，而是HR在內外部客戶心中的形象定位從‘員警部門、監管部門、管控部門’真正成為戰略合作夥伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者這四個功能角色。只有這樣才是HR轉型真正的成功。”
大衛·尤裡奇的HR四角色理論，既是“引領人力資源管理轉型的理念基石和實戰指南”（《人力資源轉型》中文版封面語），也是HR適應時代發展需要的勝任力模型。
後來，企業界和人力資源理論界又摸索出了上文提到的“將人力資源職能分為三個部分”的運作模式。這個運作模式對於人力資源管理理論的發展很有啟迪，現在已經被發展為“人力資源三支柱理論”。人力資源三支柱理論使人力資源管理的理論和實踐成功地突破了發展的瓶頸，讓人力資源工作變得更具業務導向和客戶思維，不再受到人力資源模組理論的束縛和局限於職能導向。
領先的企業都在嘗試推行人力資源三支柱模型。最早探索和實施人力資源三支柱模型的企業是IBM。IBM的人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革。而國內實踐該理論較為典型的企業，則是騰訊和華為。
根據人力資源三支柱理論，人力資源管理工作被一分為三：人力資源業務夥伴HR BP（ HR Business Partner）、人力資源專家中心HR COE（HR Center Of Expertise）和人力資源分享服務中心HR SSC（ HR Shared Service Center）。HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題，把企業各部門和各級員工作為自己的客戶，針對客戶需求，提供諮詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向的、創新的HR的政策、流程和方案（比如制定績效管理方案、薪酬福利方案），並為HRBP提供技術支援。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，處理核算薪酬、辦理入離職手續等事務性工作，説明HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。
人力資源部就像是一個業務單元或“專業服務公司”，HR BP負責客戶管理、HR COE負責專業技術支援，HR SSC負責服務交付，三個板塊有效分工與協作，以企業內部客戶的需求為中心，共同為內部客戶提供解決方案和服務，為客戶創造價值，推動企業戰略目標的實現。
需要特別指出的是，人力資源三支柱理論並不是對人力資源六大模組理論的全盤否定。只是人力資源部不再簡單地按照六大模組來設置崗位，而是以戰略導向和業務導向為前提，對人力資源部進行重新分工和整合，形成人力資源業務夥伴、人力資源專家中心和人力資源分享服務中心，“這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。”
作為人力資源工作業務導向的關鍵，HR BP最近幾年在國內可謂是大受追捧，倍受青睞。華為、阿裡巴巴都有自己獨具特色的HRBP體系。阿裡巴巴的“政委體系”，就是像人民解放軍的管理模式一樣，在各級子公司設置“大政委和小政委”（即HR BP），在總公司設置“總政委”——首席人才官，貼近業務提供諮詢服務和解決方案。而在國外的某些企業中，HR則發揮著更為巨大的作用。例如在GE（通用電氣公司），首席人力資源官被尊崇為公司的二號人物。作為最高級別的HR BP，GE的首席人力資源官會協助董事會和CEO制定和實施公司高管繼任計畫，甚至深度參與下一任CEO的選拔和培養。
實際上，許多企業對人力資源三支柱模型的探索和實踐，都是從設置HR BP開始的。圍繞HR BP提煉出來的企業內部客戶需求和制定的解決方案，人力資源部各職能領域的專家和從事事務性工作的人員一起協助HR BP滿足客戶的需求，解決客戶的問題，進而逐漸演化形成了本企業的人力資源三支柱，從而實現人力資源轉型，從一個邊緣化的職能部門轉變為戰略合作夥伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者，提升了人力資源管理的價值。但是，這個過程絕非一蹴而就的。人力資源三支柱模型的推行，對企業管理的成熟度有較高的要求，人力資源部會遭遇各種困難和阻礙，歷經數年，方能修成正果。此項工作可謂任重而道遠。
結語
我們堅信，憑藉人力資源從業者們堅韌不拔的探索精神及其富有實際意義的、創造性的人力資源管理研究成果（如人力資源四角色理論和三支柱模型），HR們一定能緊跟時代的步伐，為企業創造更大的價值，發揮其不可替代的作用。“在不分拆人力資源部的情況下，首席人力資源官也可以做得更好。”（大衛·尤裡奇語）
⁕ 張超： 陝西人，八零後，民企人力資源管理從業者。愛讀書，愛學習，愛思考，愛家人。
⁕ 如果你也有人力資源或職場的經驗想要分享，歡迎給我們投稿。投稿郵箱：weekly@ghrlib.com
這種方法兼顧了集中（效率、規模經濟）和分散（有效性、本機回應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（centers of expertise）提供專業領域系統的分析和建議；共用服務中心（service center）處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。”人力資源急需轉型
大衛·尤裡奇的這篇文章既是在批評拉姆·查蘭的觀點“有失偏頗”，又是對人力資源管理理論與實踐的深刻反思。“現實中，人們對於HR專業人士的期望的確越來越高。”（大衛·尤裡奇語）我們不得不承認，拉姆·查蘭對人力資源部的指責也確有幾分道理，它代表了部分企業的CEO的意見，也代表了時代發展對人力資源管理提出的更高的要求。
如何將人力資源工作與企業的戰略和業務聯繫起來，從而建立企業的可持續競爭優勢，確實值得所有HR深思。
目前，大多數企業的人力資源部的運作模式都是按功能塊劃分的（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬福利、績效管理、勞動關係管理），每個職能模組同時負責政策制定，政策執行以及事務性支援（例如發工資、辦理入職手續）。這種運作模式對應的是人力資源六大模組理論。而有的企業雖是基於人力資源管理理論（六大模組理論）來進行人力資源部的部門構建，實際上卻做的是人事管理，視人為成本，動輒以降低人力成本為名，壓低工資、削減福利和培訓支出、裁員等；人力資源部做的都是事務性的、偏行政性的工作，被當作“秘書”和“員警”來用。
在傳統的人力資源管理理論指導下，人力資源部負責的是人員（或人才）的供給、補充、培養、選拔、考核、激勵、保留等工作（選、用、育、留），以滿足企業發展對不同層次、不同類別的人員（人才）的需求。人力資源部主要是在人才領域做出貢獻。而這也正是拉姆·查蘭對人力資源部進行抨擊的重點。當前，大部分企業的人力資源管理工作缺乏業務驅動力，人力資源部需要實現從職能導向到戰略導向和業務導向的轉型，把“人力資本”當成一項業務來經營。
人力資源如何轉型
為應對人力資源工作轉型的需要，大衛·尤裡奇早在1996年他所著的《人力資源轉型》一書中就提出HR要成為業務夥伴，應該在企業中扮演好四大角色：成為戰略合作夥伴、成為HR效率專家、成為員工支持者、成為變革推動者。
《人力資源轉型》的中文版譯者李祖濱，在該書的譯者序中對這四大角色做了簡明的闡述：“成為業務夥伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰略合作夥伴（功能：推動組織戰略目標的實現）、HR效率專家（功能：高效的工作流程和結果輸出）、員工支持者（功能：提高員工職業能力和敬業度）、變革推動者（功能：推動組織不斷進化，增強組織能力，贏得競爭優勢）。”
李祖濱指出，“HR轉型的成功標誌不是HR自己做了什麼，而是HR在內外部客戶心中的形象定位從‘員警部門、監管部門、管控部門’真正成為戰略合作夥伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者這四個功能角色。只有這樣才是HR轉型真正的成功。”
大衛·尤裡奇的HR四角色理論，既是“引領人力資源管理轉型的理念基石和實戰指南”（《人力資源轉型》中文版封面語），也是HR適應時代發展需要的勝任力模型。
後來，企業界和人力資源理論界又摸索出了上文提到的“將人力資源職能分為三個部分”的運作模式。這個運作模式對於人力資源管理理論的發展很有啟迪，現在已經被發展為“人力資源三支柱理論”。人力資源三支柱理論使人力資源管理的理論和實踐成功地突破了發展的瓶頸，讓人力資源工作變得更具業務導向和客戶思維，不再受到人力資源模組理論的束縛和局限於職能導向。
領先的企業都在嘗試推行人力資源三支柱模型。最早探索和實施人力資源三支柱模型的企業是IBM。IBM的人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革。而國內實踐該理論較為典型的企業，則是騰訊和華為。
根據人力資源三支柱理論，人力資源管理工作被一分為三：人力資源業務夥伴HR BP（ HR Business Partner）、人力資源專家中心HR COE（HR Center Of Expertise）和人力資源分享服務中心HR SSC（ HR Shared Service Center）。HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題，把企業各部門和各級員工作為自己的客戶，針對客戶需求，提供諮詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向的、創新的HR的政策、流程和方案（比如制定績效管理方案、薪酬福利方案），並為HRBP提供技術支援。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，處理核算薪酬、辦理入離職手續等事務性工作，説明HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。
人力資源部就像是一個業務單元或“專業服務公司”，HR BP負責客戶管理、HR COE負責專業技術支援，HR SSC負責服務交付，三個板塊有效分工與協作，以企業內部客戶的需求為中心，共同為內部客戶提供解決方案和服務，為客戶創造價值，推動企業戰略目標的實現。
需要特別指出的是，人力資源三支柱理論並不是對人力資源六大模組理論的全盤否定。只是人力資源部不再簡單地按照六大模組來設置崗位，而是以戰略導向和業務導向為前提，對人力資源部進行重新分工和整合，形成人力資源業務夥伴、人力資源專家中心和人力資源分享服務中心，“這三個部分都在HR職能下，有效協同工作。”
作為人力資源工作業務導向的關鍵，HR BP最近幾年在國內可謂是大受追捧，倍受青睞。華為、阿裡巴巴都有自己獨具特色的HRBP體系。阿裡巴巴的“政委體系”，就是像人民解放軍的管理模式一樣，在各級子公司設置“大政委和小政委”（即HR BP），在總公司設置“總政委”——首席人才官，貼近業務提供諮詢服務和解決方案。而在國外的某些企業中，HR則發揮著更為巨大的作用。例如在GE（通用電氣公司），首席人力資源官被尊崇為公司的二號人物。作為最高級別的HR BP，GE的首席人力資源官會協助董事會和CEO制定和實施公司高管繼任計畫，甚至深度參與下一任CEO的選拔和培養。
實際上，許多企業對人力資源三支柱模型的探索和實踐，都是從設置HR BP開始的。圍繞HR BP提煉出來的企業內部客戶需求和制定的解決方案，人力資源部各職能領域的專家和從事事務性工作的人員一起協助HR BP滿足客戶的需求，解決客戶的問題，進而逐漸演化形成了本企業的人力資源三支柱，從而實現人力資源轉型，從一個邊緣化的職能部門轉變為戰略合作夥伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者，提升了人力資源管理的價值。但是，這個過程絕非一蹴而就的。人力資源三支柱模型的推行，對企業管理的成熟度有較高的要求，人力資源部會遭遇各種困難和阻礙，歷經數年，方能修成正果。此項工作可謂任重而道遠。
結語
我們堅信，憑藉人力資源從業者們堅韌不拔的探索精神及其富有實際意義的、創造性的人力資源管理研究成果（如人力資源四角色理論和三支柱模型），HR們一定能緊跟時代的步伐，為企業創造更大的價值，發揮其不可替代的作用。“在不分拆人力資源部的情況下，首席人力資源官也可以做得更好。”（大衛·尤裡奇語）
⁕ 張超： 陝西人，八零後，民企人力資源管理從業者。愛讀書，愛學習，愛思考，愛家人。
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