在華為人的眼中， 孟晚舟待人隨和， 毫無老闆女兒的架子。 但于外界而言， 和任正非一樣， 孟晚舟低調、神秘。
“當姚老師（經濟學教授姚洋）和我問任先生，
2016年歲末， 中國著名企業文化與戰略專家陳春花曾與任正非交流並解密華為的立業之本時， 任正非如是回答。
外界普遍認為， 華為之所以能夠成功， 越來越嚴格、規範的財務管理功不可沒。 而華為目前強大的財務體系背後的領導者是華為公司常務董事、CFO（首席財務官）孟晚舟， 她的父親是任正非。
出生于1972年的孟晚舟回憶， 自己上高中時就經常來到華為的辦公室， 使用那裡的影印機， “我父親創業時， 我在讀高中， 他辦公室有個影印機， 我老去那複印試卷。 ”
到了1993年， 21歲的孟晚舟從華為最基層的崗位——一名前臺接待員做起， 彼時， 孟晚舟的父親任正非告訴她，
孟晚舟曾在題為《海納百川， 有容乃大》的內部文章中回憶， 1993年， 剛剛進入華為工作最初的那幾年， 她和另外三個女孩承擔了總機轉接和檔列印等工作， 瑣碎且辛苦。
但孟晚舟並沒有因為任正非女兒這個特殊身份， 在工作中以及與同事相處上帶來任何負面影響， “現在我很多同事， 我當年都叫他們叔叔。 這不會對我們現在的相處構成障礙， 日久見人心。 處久了， 大家就知道我是什麼人， 都還比較願意跟我說很多話。 ”
在華為人眼中， 孟晚舟待人隨和， 毫無老闆女兒的架子。 曾接近孟晚舟的人士回憶說：孟喜歡穿色彩鮮豔的衣服、在意妝容修飾，
孟晚舟的“任正非之女”的身份正式對外公開時， 她已經在華為整整蟄伏了二十個春秋。 2013年1月21日， 身為華為CFO的孟晚舟首度現身， 她在華為2012業績預告媒體見面會上為自己闢謠， 給了外界一份關於自己的真實“履歷”。
我在華為最早的工作是接電話
首次面對媒體的孟晚舟， 被媒體貼上“自信、明媚， 語速偏快”的標籤， 面對外界的期待， 她娓娓道來：“1992年大學畢業， 最初是在建設銀行工作。 一年後， 由於銀行整合， 撤銷了一個網點， 所以就來到了華為。 ”
進入華為後， 孟晚舟的工作主要是做一些類似“接電話”的“打雜兒”工作，
她曾在發表在華為內刊《華為人》的一篇文章中， 細膩的文字也描述了自己早年的成長。 “1996年， 公司第一次參加國際通訊展， 我隨團去了莫斯科。 領導讓我把美金換成盧布， 我和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。 當好幾十捆盧布從窗口裡塞出來時， 我倆第一次感受到匯率的放大效應， 哪裡敢站在街邊點數， 抱起來就往賓館狂奔。 回到房間， 鎖好門， 仔細點數才發現少了100美金的盧布。 領導理解我們當時所處的環境，
“1997年， 我去了華中理工大學讀碩士， 學會計， 一年半學成後， 又回到了華為的財務部門， 這才真正開始了我在華為的職業生涯。 ”初入華為的頭幾個月， 只要總帳和明細帳的資料不一致， 她的會計憑證一定是重點檢查物件。 “到了2007年， 公司聘請IBM作為集成財經變革的顧問， 得益于顧問們的包容、鼓勵， 幾年之後， 很多在IFS（互聯網金融服務）專案組員工， 不僅專業上進步了， 英語也進步了很多。 ”孟晚舟回憶說。
此後， 孟晚舟歷任公司銷售融資與資金管理部總裁、賬務管理部總裁、華為香港公司首席財務官， 以及國際會計部總監。 到2011年4月17日， 華為在其官方網站上首次公佈董事會及監事會成員名單， 顯示孟晚舟出任公司常務董事、CFO。直至今日，她一直擔任華為的CFO。
他曾是慈父
彼時，剛剛站在媒體面前的孟晚舟也非常清楚，不少人對她感興趣的不僅僅是“華為CFO”、“華為創始人任正非的女兒”這些身份，於是她在媒體見面會上也滿足了外界對於她為何姓孟而非隨父姓這些“家長里短”的好奇。
“名字是我自己16歲時自己改的，隨我母親姓。我弟弟叫任平，他現在華為旗下慧通公司，慧通是華為的服務公司。我弟弟並不在華為技術公司，不參加主營業務。”
媒體報導的眾多版本是，孟晚舟是任正非與其前妻孟某的女兒，任正非離婚後，孟晚舟就改隨母親的姓。
百度公開資料顯示，1983年，國家整建制，撤銷基建工程兵，從部隊復員轉業的任正非來到深圳南海石油後勤服務基地。
彼時，深圳改革開放不久，工作和生活條件比較艱苦。孟晚舟曾經在《華為人》報上發表其撰寫的一篇文章《風箏》，回憶了當時的艱苦環境：“父母響應党的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環境裡，深圳是多雨地區，外面下大雨，裡面下小雨，四面透風的屋子裡，隔壁鄰居說話都能聽見。”
不久之後，由於孟晚舟要上初中，為了不影響學習，她被送回了貴州的爺爺奶奶家。對於母親的一切，孟晚舟在公開場合少有提及，對於父親的印象，“他在工作中是CEO，在家裡是父親。”這些記憶中的評價，聽起來似乎已經是任正非創立華為之後的事了。
在任正非創辦華為前後，孟晚舟覺得父親的角色有了轉變，“他曾經是一個慈父，我媽媽才是嚴母。在創辦華為後，可能是管理一家企業對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父，我媽媽變成了慈母。”
在媒體面前，孟晚舟常以“我爸說”為開頭，“我爸說，講一句慌話就要用十句來掩蓋它，平凡人的能力就是講真話”，孟晚舟在那次媒體見面會上說，華為沒有什麼不可告人的秘密。
據說任正非的暴脾氣在業界是出了名的，雖然已經73歲的人了，但批評手底下的高管，從來都是“不給面子，不顧人格”。對於自己的女兒也不例外，“我父親的口頭禪是‘面子是給狗吃的’”。
事實上，真正引發任正非發飆的是華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文提及，華為內部的財務審批流程太複雜、財務人員經常設阻力等，正是這篇文章成為任正非“發飆”的導火索。
盛怒之下，任正非直接簽發並以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。在這份郵件中，任正非簡直就差指著鼻子罵了：據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。
但是，作為女兒對父親的直接評價，孟晚舟很少提及，面對父親的嚴格要求、批評指正和多年來的“培養”，她也只是在默默地在做好自己的工作，業績也是有目共睹。
“華為接班人”猜想
首度公開高調亮相後，除了公佈華為2012年的業績，孟晚舟還給媒體製造了另一個焦點，即她的身份引發了一場關於“華為接班人”的討論和猜想。
有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認為讓孟晚舟站在大眾前，比讓任正非站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調闢謠，高調表達自己對行業的判斷，高調出來的第一站不是某些會議或論壇，而是直接面向媒體採訪，這說明任正非或許逐步退出華為，將更多地放權。
另外，在華為“內部反腐”的事情上，孟晚舟在當時的發佈會上對此所表現出來的強勢更是加重了人們對華為接班人的猜測。“唯一能擊敗華為的風險，來自華為的內部腐敗。”她認為，這正是華為危機意識的體現，華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。
蟄伏二十年，終於站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據當時的媒體報導，孟晚舟語速急促。
“在內部，華為正在推進組織變革，啟動組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；內部管理運作從以功能部門為中心向以專案為中心轉移。並通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發投入的同時，實現了營業利潤率的提升。”
而孟晚舟對於提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。從管理角度，她提出，“當我們抱怨專案經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎麼落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。”
2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革專案，該專案實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務資料，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。
外界認為，多年的歷練，令孟晚舟和任正非一樣具備了國際化視野。在一些專案上，她堅持拒絕IBM這樣的諮詢顧問公司像服務其他本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。孟晚舟的觀點是華為需要“原汁原味”的跨國公司經驗，而非經過本地調整之後的方法。
就連外媒也將目光聚焦於這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國的《金融時報》發表評論稱，“如果她要扭轉華為在美國的負面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負面形象正阻礙該公司的進一步發展。”
自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，華為在全球範圍內除了美國以外的市場都是重要的參與者。據華為公司發佈的《2013年可持續發展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口。2013年，華為營業收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。
然而，華為在美國的收購受阻，屢次因“國家安全風險”被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商務邏輯有關。尤其是美國對國防、航空、通信、資訊技術等敏感商業領域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場的巨大阻力。
而孟晚舟的出現，外媒當時解讀為，高調的亮相給華為帶來了新希望，尤其是在海外市場上。《經濟學人》曾刊文指出，華為需要更進一步開放，實現這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。
彼時，華為並沒有很強的上市動力。有人問孟晚舟，“華為旗下有三大事業群是否有分拆上市的可能？”初出牛犢的孟晚舟面對媒體拋過來的問題，直接回答“暫時不考慮”，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。
不過，深知華為所處環境的孟晚舟也做出了謹慎承諾：華為將最終透露更多有關其所有者的資訊。並聲稱對於最終的上市持開放態度。在媒體的鎂光燈下，她不斷重複著這句話，“我們將履行開放透明的承諾。”她說，華為會對外界越來越公開，包括股權結構等會越來越透明化。
對於以“狼性文化”起家的華為而言，孟晚舟表現出來的一面無疑給華為注入了新鮮的活力。此前，一向低調的任正非也反復強調“開放”這一關鍵字。任正非後來也多次在公開場合表示，華為之所以能進步到今天，的確與華為本身的“開放”有關。
華為員工對其高度認可、孟晚舟獨具國際化思維以及20年的華為工作經歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖”不謀而合。
但孟晚舟並不是唯一的接班人候選者。中國自古以來有“子承父業”的觀念，任正非的兒子任平自然也曾被推到“華為接班人”輿論的風口浪尖。前華為副總裁劉平在《華為往事》中對任平這樣介紹：任平成績不好、貪玩，性格更像父親任正非。每次考試及格了都要給父親報喜，有一次他就聽見任平在辦公室給爸爸打電話，“爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分”。後來，任平考入中國科技大學。這和性格低調的孟晚舟的確迥異。
加之，華為開始推行“輪值CEO”制度，後來任正非側面回應：“華為所有員工將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
或許正如前華為副總裁劉平在《華為往事》中所說，極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待“小沃爾森”的成長。這些，令“華為接班人”和“小沃爾森”始終成為謎一樣的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜測總是存在。
投身教育
自從2013年進入媒體視線後，近幾年，孟晚舟一直保持著那份低調，多數出席場合均為國內名校，主要做一些和華為招聘應屆生的宣講，2016年，她先後出席了清華、北大的校園專場演講。
2016年9月26日晚，孟晚舟在清華大禮堂發表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“英雄不問出處，出處不如聚處，貢獻必有回報”。她說，在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。
她還特別提到，改變世界的從來都是年輕人，“ 70後覺得80後不靠譜；80後認為90後非主流；90後認為00後二次元。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而群體奮鬥！我們認為，90後不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！”
據每日經濟新聞報導，去年11月8日，孟晚舟現身重慶德普外國語學校校慶一周年典禮，這也是她首次在國內的中小學進行主題演講，當時和她的丈夫劉曉棕分別做了《未來將會選擇什麼樣的年輕人》和《把世界文化融入孩子的未來》的演講。
據悉，德普教育成立於2013年，註冊資金1.86億元，法定代表人為雷鳴，股東有7人，孟晚舟的丈夫劉曉棕不僅是股東之一，還是公司的董事。德普教育的另一股東重慶加中投資有限公司的股東名單中，亦有劉曉棕的名字。
在此次演講中，已為人母的孟晚舟更多地站在教育者的立場，大談未來教育發展趨勢，無不流露出其對教育事業的興趣。其間，她也談及自己年輕時，曾在出國求學中因英語不好而受挫的經歷。對於教育事業的前景，孟晚舟有這樣的預判：“我曾經查過，1992年中國高校畢業生70萬人左右，而在2015年達到了700萬人。隨著二胎政策的放開，加之就業壓力，我相信未來的競爭會更加激烈。”
有媒體分析，孟晚舟和丈夫一同投資教育，並在近幾年連續多次進入高校和中小學的大門，這是否意味著華為日後有投資教育領域的可能？
在華為蟄伏二十載，走向聚光燈下，她繼續著低調和探索。或許我們可以從孟晚舟在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中可以窺見她不斷挑戰和攀登的心態：2017年新年，當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
“勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是‘蚊子龍捲風’、‘牽手’……背後是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。”在2016年華為新年致辭會上，任正非如是說。
顯示孟晚舟出任公司常務董事、CFO。直至今日，她一直擔任華為的CFO。他曾是慈父
彼時，剛剛站在媒體面前的孟晚舟也非常清楚，不少人對她感興趣的不僅僅是“華為CFO”、“華為創始人任正非的女兒”這些身份，於是她在媒體見面會上也滿足了外界對於她為何姓孟而非隨父姓這些“家長里短”的好奇。
“名字是我自己16歲時自己改的，隨我母親姓。我弟弟叫任平，他現在華為旗下慧通公司，慧通是華為的服務公司。我弟弟並不在華為技術公司，不參加主營業務。”
媒體報導的眾多版本是，孟晚舟是任正非與其前妻孟某的女兒，任正非離婚後，孟晚舟就改隨母親的姓。
百度公開資料顯示，1983年，國家整建制，撤銷基建工程兵，從部隊復員轉業的任正非來到深圳南海石油後勤服務基地。
彼時，深圳改革開放不久，工作和生活條件比較艱苦。孟晚舟曾經在《華為人》報上發表其撰寫的一篇文章《風箏》，回憶了當時的艱苦環境：“父母響應党的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環境裡，深圳是多雨地區，外面下大雨，裡面下小雨，四面透風的屋子裡，隔壁鄰居說話都能聽見。”
不久之後，由於孟晚舟要上初中，為了不影響學習，她被送回了貴州的爺爺奶奶家。對於母親的一切，孟晚舟在公開場合少有提及，對於父親的印象，“他在工作中是CEO，在家裡是父親。”這些記憶中的評價，聽起來似乎已經是任正非創立華為之後的事了。
在任正非創辦華為前後，孟晚舟覺得父親的角色有了轉變，“他曾經是一個慈父，我媽媽才是嚴母。在創辦華為後，可能是管理一家企業對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父，我媽媽變成了慈母。”
在媒體面前，孟晚舟常以“我爸說”為開頭，“我爸說，講一句慌話就要用十句來掩蓋它，平凡人的能力就是講真話”，孟晚舟在那次媒體見面會上說，華為沒有什麼不可告人的秘密。
據說任正非的暴脾氣在業界是出了名的，雖然已經73歲的人了，但批評手底下的高管，從來都是“不給面子，不顧人格”。對於自己的女兒也不例外，“我父親的口頭禪是‘面子是給狗吃的’”。
事實上，真正引發任正非發飆的是華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文提及，華為內部的財務審批流程太複雜、財務人員經常設阻力等，正是這篇文章成為任正非“發飆”的導火索。
盛怒之下，任正非直接簽發並以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。在這份郵件中，任正非簡直就差指著鼻子罵了：據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。
但是，作為女兒對父親的直接評價，孟晚舟很少提及，面對父親的嚴格要求、批評指正和多年來的“培養”，她也只是在默默地在做好自己的工作，業績也是有目共睹。
“華為接班人”猜想
首度公開高調亮相後，除了公佈華為2012年的業績，孟晚舟還給媒體製造了另一個焦點，即她的身份引發了一場關於“華為接班人”的討論和猜想。
有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認為讓孟晚舟站在大眾前，比讓任正非站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調闢謠，高調表達自己對行業的判斷，高調出來的第一站不是某些會議或論壇，而是直接面向媒體採訪，這說明任正非或許逐步退出華為，將更多地放權。
另外，在華為“內部反腐”的事情上，孟晚舟在當時的發佈會上對此所表現出來的強勢更是加重了人們對華為接班人的猜測。“唯一能擊敗華為的風險，來自華為的內部腐敗。”她認為，這正是華為危機意識的體現，華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。
蟄伏二十年，終於站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據當時的媒體報導，孟晚舟語速急促。
“在內部，華為正在推進組織變革，啟動組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；內部管理運作從以功能部門為中心向以專案為中心轉移。並通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發投入的同時，實現了營業利潤率的提升。”
而孟晚舟對於提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。從管理角度，她提出，“當我們抱怨專案經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎麼落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。”
2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革專案，該專案實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務資料，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。
外界認為，多年的歷練，令孟晚舟和任正非一樣具備了國際化視野。在一些專案上，她堅持拒絕IBM這樣的諮詢顧問公司像服務其他本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。孟晚舟的觀點是華為需要“原汁原味”的跨國公司經驗，而非經過本地調整之後的方法。
就連外媒也將目光聚焦於這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國的《金融時報》發表評論稱，“如果她要扭轉華為在美國的負面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負面形象正阻礙該公司的進一步發展。”
自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，華為在全球範圍內除了美國以外的市場都是重要的參與者。據華為公司發佈的《2013年可持續發展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口。2013年，華為營業收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。
然而，華為在美國的收購受阻，屢次因“國家安全風險”被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商務邏輯有關。尤其是美國對國防、航空、通信、資訊技術等敏感商業領域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場的巨大阻力。
而孟晚舟的出現，外媒當時解讀為，高調的亮相給華為帶來了新希望，尤其是在海外市場上。《經濟學人》曾刊文指出，華為需要更進一步開放，實現這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。
彼時，華為並沒有很強的上市動力。有人問孟晚舟，“華為旗下有三大事業群是否有分拆上市的可能？”初出牛犢的孟晚舟面對媒體拋過來的問題，直接回答“暫時不考慮”，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。
不過，深知華為所處環境的孟晚舟也做出了謹慎承諾：華為將最終透露更多有關其所有者的資訊。並聲稱對於最終的上市持開放態度。在媒體的鎂光燈下，她不斷重複著這句話，“我們將履行開放透明的承諾。”她說，華為會對外界越來越公開，包括股權結構等會越來越透明化。
對於以“狼性文化”起家的華為而言，孟晚舟表現出來的一面無疑給華為注入了新鮮的活力。此前，一向低調的任正非也反復強調“開放”這一關鍵字。任正非後來也多次在公開場合表示，華為之所以能進步到今天，的確與華為本身的“開放”有關。
華為員工對其高度認可、孟晚舟獨具國際化思維以及20年的華為工作經歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖”不謀而合。
但孟晚舟並不是唯一的接班人候選者。中國自古以來有“子承父業”的觀念，任正非的兒子任平自然也曾被推到“華為接班人”輿論的風口浪尖。前華為副總裁劉平在《華為往事》中對任平這樣介紹：任平成績不好、貪玩，性格更像父親任正非。每次考試及格了都要給父親報喜，有一次他就聽見任平在辦公室給爸爸打電話，“爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分”。後來，任平考入中國科技大學。這和性格低調的孟晚舟的確迥異。
加之，華為開始推行“輪值CEO”制度，後來任正非側面回應：“華為所有員工將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
或許正如前華為副總裁劉平在《華為往事》中所說，極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待“小沃爾森”的成長。這些，令“華為接班人”和“小沃爾森”始終成為謎一樣的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜測總是存在。
投身教育
自從2013年進入媒體視線後，近幾年，孟晚舟一直保持著那份低調，多數出席場合均為國內名校，主要做一些和華為招聘應屆生的宣講，2016年，她先後出席了清華、北大的校園專場演講。
2016年9月26日晚，孟晚舟在清華大禮堂發表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“英雄不問出處，出處不如聚處，貢獻必有回報”。她說，在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。
她還特別提到，改變世界的從來都是年輕人，“ 70後覺得80後不靠譜；80後認為90後非主流；90後認為00後二次元。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而群體奮鬥！我們認為，90後不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！”
據每日經濟新聞報導，去年11月8日，孟晚舟現身重慶德普外國語學校校慶一周年典禮，這也是她首次在國內的中小學進行主題演講，當時和她的丈夫劉曉棕分別做了《未來將會選擇什麼樣的年輕人》和《把世界文化融入孩子的未來》的演講。
據悉，德普教育成立於2013年，註冊資金1.86億元，法定代表人為雷鳴，股東有7人，孟晚舟的丈夫劉曉棕不僅是股東之一，還是公司的董事。德普教育的另一股東重慶加中投資有限公司的股東名單中，亦有劉曉棕的名字。
在此次演講中，已為人母的孟晚舟更多地站在教育者的立場，大談未來教育發展趨勢，無不流露出其對教育事業的興趣。其間，她也談及自己年輕時，曾在出國求學中因英語不好而受挫的經歷。對於教育事業的前景，孟晚舟有這樣的預判：“我曾經查過，1992年中國高校畢業生70萬人左右，而在2015年達到了700萬人。隨著二胎政策的放開，加之就業壓力，我相信未來的競爭會更加激烈。”
有媒體分析，孟晚舟和丈夫一同投資教育，並在近幾年連續多次進入高校和中小學的大門，這是否意味著華為日後有投資教育領域的可能？
在華為蟄伏二十載，走向聚光燈下，她繼續著低調和探索。或許我們可以從孟晚舟在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中可以窺見她不斷挑戰和攀登的心態：2017年新年，當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
“勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是‘蚊子龍捲風’、‘牽手’……背後是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。”在2016年華為新年致辭會上，任正非如是說。