面對創新不斷反覆運算、具有許多不確定性的時代， 大企業如何具備靈活性?海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏給出的答案是：以“人單合一”的管理模式來適應物聯網時代。
9月20日， 在首屆人單合一國際論壇上做主題演講時， 張瑞敏認為， 物聯網時代最重要的是社群經濟， 根據每個使用者的需求， 提供個性化的場景服務， 這在過去不可能實現。 “人單合一”裡， 人是員工， 單是用戶需求， 員工直接面對並不斷滿足用戶個性化的需求， 成為創建物聯網時代商業模式的基本條件。
海爾“人單合一”的管理模式，
今年上半年， 青島海爾取得近60%的業績增長， 海爾集團其他業務如金融投資也取得快速發展,“人單合一”模式經歷12年探索後已取得成效。 海爾未來想成為怎樣的企業?面對筆者的獨家提問， 張瑞敏回答得很乾脆：“海爾的目標是智慧家庭。 ”
物聯網時代“從N到1”
“我們為什麼一定要顛覆現有的管理模式， 因為時代變了， 商業模式必須改革”。 在張瑞敏看來， 過去是工業革命時代， 現在是互聯網時代， 未來將是物聯網時代。
在工業革命時代， 實現大規模製造， 成為名牌是核心， 可以有更高的利潤和溢價。 主要理論是1776年出版的亞當·斯密的《國富論》， 強調分工， 當年瓦特發明蒸汽機;還有泰勒的《科學管理原理》， 對每個人的動作做研究， 採取高效率的流水線生產，
互聯網時代， 是雙邊(多邊)市場， 平臺是核心。 2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出互聯網產業是一個“雙邊市場”， 催生了非線性的“雙邊市場”取代了線性的“單邊市場”。 你隨便一個產品也能在網上賣， 你擁有網路， 或被網路擁有。
而物聯網時代， 情景感知的個性化定制的體驗反覆運算， 終身用戶是核心。 物聯網于1999年由麻省理工大學首次提出， 2016年被稱為元年。 它會催生出物聯網範式的商業模式， 取代傳統的商業模式。
那麼， 如何顛覆傳統的商業模式呢?張瑞敏說，
互聯網的範式是“從1到N”， 而物聯網的範式是“從N到1”。 互聯網時代， 顧客可以在電商平臺的海量商品中自選出N種產品;而互聯網時代， 用戶在社群交互平臺上體現出的N種需求， 企業可以統一提供給用戶， 一併滿足。
比如， 海爾的智慧冰箱， 有一個大屏， 連結400個有機食品供應商。 根據使用者個性化的小資料， 瞭解有多少人患糖尿病， 可以給這些用戶提供專門的食品。 以往這些患糖尿病的用戶要自己找各種合適的食品， 現在以冰箱為載體， 海爾提供一攬子服務。
引爆“社群經濟”
海爾的人單合一商業模式的探索包括三個方面:一是互聯工廠COSMO平臺(體驗經濟)， 海爾已建設了8大互聯工廠，
人單合一商業模式的價值主張是， 創造用戶價值。在物聯網時代，可以搭建“價值網路”。張瑞敏舉例說，像酒櫃業務，原來在酒店吃飯，客人喜歡喝自己帶的紅酒，因為擔心酒店的酒不一定是真貨，價格又高。海爾的小微企業，向酒店免費提供酒櫃，酒商免費把酒放在裡面，受到顧客歡迎，一是真酒，二是選擇多，三是價格實惠。這樣，實現了顧客、酒店、酒商和海爾四方共贏。所以，物聯網一定要搭建共用平臺，如果只是一方得利，將不會長久。
矽谷是創業的福地，但是矽谷創業企業一旦變成大公司，行動也會變得遲緩，如惠普。所以，這是矽谷“悖論”。海爾如何在大企業裡，獲得小企業的靈活性和創新激情?
張瑞敏從企業、員工、薪酬三方面入手。企業變為網路化的一個節點 ，像量子管理學裡提到的“量子糾纏”那樣，兩個量子即使距離很遠，也能相互感應，用戶有什麼需求，員工馬上有反應。
員工從原先執行命令，現在變為創客。海爾已經去掉一萬人的中間層，企業內只有三類人——平臺主、小微主、創客，讓每個員工成為自己的CEO。員工的薪酬將傳統的“崗位薪酬”、“委託代理激勵機制”轉型為“用戶付薪”的創客所有制。
海爾不是出產品，而是出創客，出終身用戶。不是爭第一，而是爭唯一。
“人單合一”模式的國際化、社會化
在全球化運營的背景下，人單合一、小微企業的模式是否能在海外分公司也實踐成功?
張瑞敏在回答筆者提問時表示，人單合一模式已複製到很多國家，是可以接受的，原因很簡單，因為核心是“讓每個人發揮自己的價值”，只不過在不同國家採取不用方式，實現“沙拉式的相容並蓄”。
像日本三洋，注重團隊精神，不睡覺也要幹出來，導入“人單合一”模式後，增強使用者導向，實現扭虧;紐西蘭斐雪派克，注重工匠精神，與“人單合一”模式結合後，在全球擴大用戶，也實現扭虧;GE有120年，重視契約精神，每步規定詳細，是線性管理思維，但今天需要非線性管理，所以新上任的GE家電的領導有勇氣，推進小微企業變革。
原來全世界企業都在學習GE的六個西格瑪的管理方法，它能接受海爾人單合一的新模式嗎?張瑞敏說，開始還有點擔心，想做幾個小微試點，後來很多GE家電的員工都積極參與。像一個已搬至紐約的員工，現在又留下來。
2017年上半年，青島海爾的業績增長強勁，營業收入同比增長了近六成。張瑞敏解釋說，除了收購GE家電，小微企業高速成長也是主要原因。為什麼今年增長快?這幾年海爾堅持兩點，一是出口不做代工，都做品牌;二沒有管道壓貨，直接銷售到社區。這幾年，沒做代工，自己的品牌逐漸成長;國內管道沒壓貨，前幾年雖有業績壓力，現在管道全部通了，“所以我們的業績有持續性”。海外市場，海爾不是簡單把行銷做上去，關鍵是抓住使用者，轉變為賣服務。現在，賣到海外的每10台中國品牌的家電產品中，有8台是海爾品牌。
不只家電業務，海爾集團在產業鏈金融、投資等板塊的業務今年上半年迅速成長。像“人單合一”應用在醫療領域，採取“醫患合一”的管理模式，促進了醫院效益、用戶滿意度的提升。又如，在肉牛行業，用“人單合一”的思維，搭建利益相關者共創共贏的生態圈，也實現了效益的增長。
如果其他企業也借鑒“人單合一”的管理模式，第一步怎麼走?張瑞敏說，首先看領導人是否認同這一模式和理念，如果沒有決心不行;其次，必須自下而上，樣板先行，先易後難，有一個榜樣，再進行複製。
去年，海爾集團的收入突破2000億，利潤突破200億。談及未來，張瑞敏向筆者直言：“海爾的目標四個字——智慧家庭”。
創造用戶價值。在物聯網時代，可以搭建“價值網路”。張瑞敏舉例說，像酒櫃業務，原來在酒店吃飯，客人喜歡喝自己帶的紅酒，因為擔心酒店的酒不一定是真貨，價格又高。海爾的小微企業，向酒店免費提供酒櫃，酒商免費把酒放在裡面，受到顧客歡迎，一是真酒，二是選擇多，三是價格實惠。這樣，實現了顧客、酒店、酒商和海爾四方共贏。所以，物聯網一定要搭建共用平臺，如果只是一方得利，將不會長久。矽谷是創業的福地，但是矽谷創業企業一旦變成大公司，行動也會變得遲緩，如惠普。所以，這是矽谷“悖論”。海爾如何在大企業裡，獲得小企業的靈活性和創新激情?
張瑞敏從企業、員工、薪酬三方面入手。企業變為網路化的一個節點 ，像量子管理學裡提到的“量子糾纏”那樣，兩個量子即使距離很遠，也能相互感應，用戶有什麼需求，員工馬上有反應。
員工從原先執行命令，現在變為創客。海爾已經去掉一萬人的中間層，企業內只有三類人——平臺主、小微主、創客，讓每個員工成為自己的CEO。員工的薪酬將傳統的“崗位薪酬”、“委託代理激勵機制”轉型為“用戶付薪”的創客所有制。
海爾不是出產品，而是出創客，出終身用戶。不是爭第一，而是爭唯一。
“人單合一”模式的國際化、社會化
在全球化運營的背景下，人單合一、小微企業的模式是否能在海外分公司也實踐成功?
張瑞敏在回答筆者提問時表示，人單合一模式已複製到很多國家，是可以接受的，原因很簡單，因為核心是“讓每個人發揮自己的價值”，只不過在不同國家採取不用方式，實現“沙拉式的相容並蓄”。
像日本三洋，注重團隊精神，不睡覺也要幹出來，導入“人單合一”模式後，增強使用者導向，實現扭虧;紐西蘭斐雪派克，注重工匠精神，與“人單合一”模式結合後，在全球擴大用戶，也實現扭虧;GE有120年，重視契約精神，每步規定詳細，是線性管理思維，但今天需要非線性管理，所以新上任的GE家電的領導有勇氣，推進小微企業變革。
原來全世界企業都在學習GE的六個西格瑪的管理方法，它能接受海爾人單合一的新模式嗎?張瑞敏說，開始還有點擔心，想做幾個小微試點，後來很多GE家電的員工都積極參與。像一個已搬至紐約的員工，現在又留下來。
2017年上半年，青島海爾的業績增長強勁，營業收入同比增長了近六成。張瑞敏解釋說，除了收購GE家電，小微企業高速成長也是主要原因。為什麼今年增長快?這幾年海爾堅持兩點，一是出口不做代工，都做品牌;二沒有管道壓貨，直接銷售到社區。這幾年，沒做代工，自己的品牌逐漸成長;國內管道沒壓貨，前幾年雖有業績壓力，現在管道全部通了，“所以我們的業績有持續性”。海外市場，海爾不是簡單把行銷做上去，關鍵是抓住使用者，轉變為賣服務。現在，賣到海外的每10台中國品牌的家電產品中，有8台是海爾品牌。
不只家電業務，海爾集團在產業鏈金融、投資等板塊的業務今年上半年迅速成長。像“人單合一”應用在醫療領域，採取“醫患合一”的管理模式，促進了醫院效益、用戶滿意度的提升。又如，在肉牛行業，用“人單合一”的思維，搭建利益相關者共創共贏的生態圈，也實現了效益的增長。
如果其他企業也借鑒“人單合一”的管理模式，第一步怎麼走?張瑞敏說，首先看領導人是否認同這一模式和理念，如果沒有決心不行;其次，必須自下而上，樣板先行，先易後難，有一個榜樣，再進行複製。
去年，海爾集團的收入突破2000億，利潤突破200億。談及未來，張瑞敏向筆者直言：“海爾的目標四個字——智慧家庭”。