不止於財經，
關注看更多精彩！
“ 破 立 獨 行 ”
《莊子·大宗師》有雲， 知天之所為， 知人之所為者， 至矣。 我們常說時過境遷， 事實上也正是如此，
在被稱為“冰山之角”的海爾全球模式創新中心， 海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏用一篇名為《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》的講話， 向全球管理學者勾畫出海爾對於物聯網時代的顛覆與思考。
顛覆 因 時 代 而 驅 動 變 革
顛覆， 這是貫穿張瑞敏講話始終的名詞， 也是海爾不破不立的核心。 赫拉克利特曾言， 一切皆流， 無物常住。 世間萬物都是處於運動的過程， 雖然後世哲學始終糾結於“人不能兩次踏入同一條河流”， 但不可否認， 顛覆無常是時間、空間唯一不變的真理。
其實自創業初期， 張瑞敏就始終堅定著顛覆變革的思維， 而隨著2005年“人單合一”模式的誕生， 整個海爾便徹底充盈著“自以為非”的文化基因。 為什麼要顛覆？這是我們首先考慮的問題， 張瑞敏對此的回答是時代， 或者說是因勢而動。 “沒有成功的企業， 只有時代的企業。 ”這是海爾人常常掛在嘴邊的話， 而隨著互聯網甚至於物聯網時代的發展， 越來越多的人將這句話奉為經典。
回歸到商業模式上， 由工業革命時代到互聯網時代，
互聯網時代是一張網， 企業要麼擁有網路， 要麼被網路擁有。 而物聯網時代是萬物互聯的， 沒有邊際， 沒有距離， 這是一個大平臺的時代， 而企業要存在於這個時代， 要麼擁有平臺， 要麼被平臺擁有。 對張瑞敏而言， 擁有平臺顯然更具價值， 海爾也確實打破了以科層制為代表的傳統“企業建築”結構， 而化身為無邊際的開放平臺。
張瑞敏說， 海爾要以“人單合一”模式為基準， 並努力成為物聯網時代的首個引爆者。 相信這種前瞻性的願景並非是他憑空想像而來， 即如海爾自創業至今的無數次顛覆一樣， 海爾對於物聯網時代的執著， 依舊緣於時代的驅動力。
立新打 破 圍 牆 開 放 平 台
張瑞敏在現場以“黃金圈理論”詮釋著“人單合一”模式的邏輯，亦是海爾顛覆的路徑。如果說黃金圈的最內部是顛覆的原因，即時代的驅動，那麼在第二層則圍繞著如何顛覆展開。在這一點上，張瑞敏認為，海爾需要自我顛覆，並將“人單合一”打造為物聯網範式的商業模式。
什麼樣才算是物聯網範式？我們可以將其與互聯網範式相比較，互聯網時代，顧客面對的是海量的電商平臺，而後在更為海量的商品中自我選擇，這是則是一種“1對N”的模式；而物聯網時代顛覆了這個習慣，顧客成為用戶，社群交互平臺圍繞著用戶，提供著情景感知的即時體驗。
基於此，海爾對於物聯網時代進行了諸多探索。在製造領域，海爾在全國佈局了互聯工廠，並首創COSMOPlat平臺，將用戶與研發、生產、物流等全產業鏈條並聯，實現大規模製造向大規模定制轉型，以此探索體驗經濟。而在社群經濟的探索上，海爾的大順逛平臺改變“O2O”模式為“三店合一”，將線上店、線下店、微店等三店融合起來，打造出一個不同于電商平臺的社群交互平臺。另一方面，海爾通過搭建創業平臺為“人單合一”賦予了社會化屬性，在海爾內部，海創匯平臺開放了海爾全產業鏈，並將外部資源引入平臺，為創客創業提供服務；在海爾外部，First Bulid平臺以創業夢工廠的形式，一改西方企業“股東第一”的思維，讓員工們化身創客實現自己的創意。
在張瑞敏看來，矽谷雖為創業聖地，但一部分創業公司仍逃不過“矽谷悖論”的命運，即企業初創時雖然極具活力，但當其成長為大企業時，就難逃科層制的桎梏。而海爾的創業探索卻是基於大企業轉型的思考，其以一種開放的姿態讓全球資源為自己所用。就如加里·哈默說的那樣，企業的生命力不在於規模大小，而在於資源的有無。我們可以認為，張瑞敏與海爾的“立”，就在於開放了平臺，讓全球資源匯入這片汪洋當中。
不是讓企業的員工成為創客，而是讓全球的創客來到我的平臺。這就是對海爾最好的寫照。
先行“ 人 單 合 一 ” 共 生 共 融
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。舊事物終會被新事物取代，但新生的事物未必就一定微小。海爾的轉型為我們昭示了大企業創新創業，組織形態上是化為小微，但本質上仍是大的海爾平臺，如今的海爾無疑是全新的海爾，但它的規模沒有變小，反而更加無邊無際。
海爾為何會無邊無際？這或許是其卓爾不群的驅動力決定的，這個驅動力就是“人單合一”始終追求的用戶價值。張瑞敏認為，在顛覆的過程中，海爾始終將創造用戶價值作為自身的價值主張，並以此編織出一張能將價值傳遞到位的價值網路。圍繞著使用者價值，海爾的企業結構重構為網狀化組織，其化身為物聯網中的一個節點，以小微創客的形式與外部連結，這即如丹娜·左哈的“量子管理學”，讓企業化整為零。
與此同時，企業員工在“人單合一”驅動下成為自創業、自組織、自驅動的創客，他們圍繞著用戶公轉，而後不斷在實現用戶價值當中實現自身價值。與之相對應的是，海爾的薪酬制度也由企業付薪變為用戶付薪，創客的薪酬由用戶的滿意度來決定，這對企業而言，無疑將用戶價值提升到史無前例的高度。
使用者價值，將“人單合一”模式中的人性光輝無限放大，而這也是張瑞敏與海爾破立獨行路上“獨”的體現。“獨”，首先即為孤獨，張瑞敏曾多次表示，海爾探索的“人單合一”是沒有企業先例的，海爾就像是一個孤獨的探索者，在不斷試錯中漸行漸彰。
但孤獨僅僅是“獨”的一個層面，我們更相信，海爾的孤獨在於“人單合一”具備先行屬性，它是一種對於物聯網時代的全新見解，並且就目前而言，亦是獨一無二。“人單合一”的獨一無二在於其共創、共用、共贏，張瑞敏始終主張將用戶、企業、員工、攸關方融合在一起，共生於花園當中，而非各自為戰，圍牆林立。無論是海創匯，還是順逛平臺，它們都在進行著資源的融合，並期待蝶變。夫唯不爭，故天下莫能與之爭，張瑞敏與“人單合一”就是用“共生、互生、再生”的姿態，先行於物聯網的時代。
未來物 聯 網 時 代 的 商 業 模 式
“破”是因時代而顛覆，“立”是因開放而創造平臺，“獨”在於以“人單合一”率先探索物聯網時代，那麼“行”又是什麼？這其實是一種引爆，讓“人單合一”在物聯網時代實現破局。張瑞敏認為“人單合一”是一種國際化的商業模式，這一點在進入2017年後其實格外明顯。在以54億美元被海爾收購後，GEA正從僵化的形態當中逐步解凍，當張瑞敏告訴GEA的員工，企業不是股東第一而是員工第一的時候，我相信顛覆變革也從那一刻開始了。前文提到的First Bulid平臺就是在員工解凍後重新煥發了生機，而他們的“解凍劑”是一種東方的商業模式，也是“東學西漸”的開端。
另一方面，“人單合一”同樣具備社會化特徵，其能夠應用於醫療領域，讓所有醫療資源圍繞患者進行驅動；也能適用於農業層面，構建產業生態，讓農業資源連結圍繞共創共贏形成閉環。
與此同時，張瑞敏認為“人單合一”是以“用戶乘數”為試金石的物聯網模式。“用戶乘數”的概念是海爾首創，其不同于傳統的貨幣乘數或者杜邦模型，更像是一個生態價值的衡量標準。“使用者乘數”的目標在於創造出反覆運算倍增的用戶價值，並將顧客演化為用戶，最終轉為終身用戶。在張瑞敏看來，成就終身用戶就是創造生態價值，企業不再以某一次消費行為來衡量自己的營收，而是將目光投向更加長遠的增值分享與生態收入。我們甚至可以認為，未來海爾輸出的產品都是免費的，但這些產品所帶來的鏈條資源，將為使用者提供持續服務，而這種生態化增值才是海爾真正的收入來源。
《道德經》有雲，大制不割。一切的模式都有其存在的緣由，其是順勢而動的，不可割裂，不能強行變更。張瑞敏關於物聯網的思考，同樣在於這種“大制不割”的思維，無論“人單合一”還是物聯網範式，這都是緣於時代，在於顛覆。
“破立獨行”不是一個可以拆解的過程，雖然這個過程會有挫折，會有質疑，但我們相信，檢驗真理的唯一標準在於實踐，其餘的事情則只需要時間來定奪。伽利略在比薩斜塔上的鐵球實驗，打碎了世人對亞里斯多德的信仰；亞伯拉罕·林肯以《解放黑人奴隸宣言》，開啟了美國民主時代的大幕。張瑞敏與海爾亦是在物聯網時代不斷試錯，不斷前行，我相信每一位在“破立獨行”路上的人都不是一帆風順的命運寵兒，但歷史的車輪卻始終因這些人而前行。致敬的是一個個時代，致敬的是一個個“破立獨行”之人。
編輯：容瑾
更
多
精
彩
請猛戳右邊二維碼
公眾號ID
kkcaijing
依舊緣於時代的驅動力。立新打 破 圍 牆 開 放 平 台
張瑞敏在現場以“黃金圈理論”詮釋著“人單合一”模式的邏輯，亦是海爾顛覆的路徑。如果說黃金圈的最內部是顛覆的原因，即時代的驅動，那麼在第二層則圍繞著如何顛覆展開。在這一點上，張瑞敏認為，海爾需要自我顛覆，並將“人單合一”打造為物聯網範式的商業模式。
什麼樣才算是物聯網範式？我們可以將其與互聯網範式相比較，互聯網時代，顧客面對的是海量的電商平臺，而後在更為海量的商品中自我選擇，這是則是一種“1對N”的模式；而物聯網時代顛覆了這個習慣，顧客成為用戶，社群交互平臺圍繞著用戶，提供著情景感知的即時體驗。
基於此，海爾對於物聯網時代進行了諸多探索。在製造領域，海爾在全國佈局了互聯工廠，並首創COSMOPlat平臺，將用戶與研發、生產、物流等全產業鏈條並聯，實現大規模製造向大規模定制轉型，以此探索體驗經濟。而在社群經濟的探索上，海爾的大順逛平臺改變“O2O”模式為“三店合一”，將線上店、線下店、微店等三店融合起來，打造出一個不同于電商平臺的社群交互平臺。另一方面，海爾通過搭建創業平臺為“人單合一”賦予了社會化屬性，在海爾內部，海創匯平臺開放了海爾全產業鏈，並將外部資源引入平臺，為創客創業提供服務；在海爾外部，First Bulid平臺以創業夢工廠的形式，一改西方企業“股東第一”的思維，讓員工們化身創客實現自己的創意。
在張瑞敏看來，矽谷雖為創業聖地，但一部分創業公司仍逃不過“矽谷悖論”的命運，即企業初創時雖然極具活力，但當其成長為大企業時，就難逃科層制的桎梏。而海爾的創業探索卻是基於大企業轉型的思考，其以一種開放的姿態讓全球資源為自己所用。就如加里·哈默說的那樣，企業的生命力不在於規模大小，而在於資源的有無。我們可以認為，張瑞敏與海爾的“立”，就在於開放了平臺，讓全球資源匯入這片汪洋當中。
不是讓企業的員工成為創客，而是讓全球的創客來到我的平臺。這就是對海爾最好的寫照。
先行“ 人 單 合 一 ” 共 生 共 融
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。舊事物終會被新事物取代，但新生的事物未必就一定微小。海爾的轉型為我們昭示了大企業創新創業，組織形態上是化為小微，但本質上仍是大的海爾平臺，如今的海爾無疑是全新的海爾，但它的規模沒有變小，反而更加無邊無際。
海爾為何會無邊無際？這或許是其卓爾不群的驅動力決定的，這個驅動力就是“人單合一”始終追求的用戶價值。張瑞敏認為，在顛覆的過程中，海爾始終將創造用戶價值作為自身的價值主張，並以此編織出一張能將價值傳遞到位的價值網路。圍繞著使用者價值，海爾的企業結構重構為網狀化組織，其化身為物聯網中的一個節點，以小微創客的形式與外部連結，這即如丹娜·左哈的“量子管理學”，讓企業化整為零。
與此同時，企業員工在“人單合一”驅動下成為自創業、自組織、自驅動的創客，他們圍繞著用戶公轉，而後不斷在實現用戶價值當中實現自身價值。與之相對應的是，海爾的薪酬制度也由企業付薪變為用戶付薪，創客的薪酬由用戶的滿意度來決定，這對企業而言，無疑將用戶價值提升到史無前例的高度。
使用者價值，將“人單合一”模式中的人性光輝無限放大，而這也是張瑞敏與海爾破立獨行路上“獨”的體現。“獨”，首先即為孤獨，張瑞敏曾多次表示，海爾探索的“人單合一”是沒有企業先例的，海爾就像是一個孤獨的探索者，在不斷試錯中漸行漸彰。
但孤獨僅僅是“獨”的一個層面，我們更相信，海爾的孤獨在於“人單合一”具備先行屬性，它是一種對於物聯網時代的全新見解，並且就目前而言，亦是獨一無二。“人單合一”的獨一無二在於其共創、共用、共贏，張瑞敏始終主張將用戶、企業、員工、攸關方融合在一起，共生於花園當中，而非各自為戰，圍牆林立。無論是海創匯，還是順逛平臺，它們都在進行著資源的融合，並期待蝶變。夫唯不爭，故天下莫能與之爭，張瑞敏與“人單合一”就是用“共生、互生、再生”的姿態，先行於物聯網的時代。
未來物 聯 網 時 代 的 商 業 模 式
“破”是因時代而顛覆，“立”是因開放而創造平臺，“獨”在於以“人單合一”率先探索物聯網時代，那麼“行”又是什麼？這其實是一種引爆，讓“人單合一”在物聯網時代實現破局。張瑞敏認為“人單合一”是一種國際化的商業模式，這一點在進入2017年後其實格外明顯。在以54億美元被海爾收購後，GEA正從僵化的形態當中逐步解凍，當張瑞敏告訴GEA的員工，企業不是股東第一而是員工第一的時候，我相信顛覆變革也從那一刻開始了。前文提到的First Bulid平臺就是在員工解凍後重新煥發了生機，而他們的“解凍劑”是一種東方的商業模式，也是“東學西漸”的開端。
另一方面，“人單合一”同樣具備社會化特徵，其能夠應用於醫療領域，讓所有醫療資源圍繞患者進行驅動；也能適用於農業層面，構建產業生態，讓農業資源連結圍繞共創共贏形成閉環。
與此同時，張瑞敏認為“人單合一”是以“用戶乘數”為試金石的物聯網模式。“用戶乘數”的概念是海爾首創，其不同于傳統的貨幣乘數或者杜邦模型，更像是一個生態價值的衡量標準。“使用者乘數”的目標在於創造出反覆運算倍增的用戶價值，並將顧客演化為用戶，最終轉為終身用戶。在張瑞敏看來，成就終身用戶就是創造生態價值，企業不再以某一次消費行為來衡量自己的營收，而是將目光投向更加長遠的增值分享與生態收入。我們甚至可以認為，未來海爾輸出的產品都是免費的，但這些產品所帶來的鏈條資源，將為使用者提供持續服務，而這種生態化增值才是海爾真正的收入來源。
《道德經》有雲，大制不割。一切的模式都有其存在的緣由，其是順勢而動的，不可割裂，不能強行變更。張瑞敏關於物聯網的思考，同樣在於這種“大制不割”的思維，無論“人單合一”還是物聯網範式，這都是緣於時代，在於顛覆。
“破立獨行”不是一個可以拆解的過程，雖然這個過程會有挫折，會有質疑，但我們相信，檢驗真理的唯一標準在於實踐，其餘的事情則只需要時間來定奪。伽利略在比薩斜塔上的鐵球實驗，打碎了世人對亞里斯多德的信仰；亞伯拉罕·林肯以《解放黑人奴隸宣言》，開啟了美國民主時代的大幕。張瑞敏與海爾亦是在物聯網時代不斷試錯，不斷前行，我相信每一位在“破立獨行”路上的人都不是一帆風順的命運寵兒，但歷史的車輪卻始終因這些人而前行。致敬的是一個個時代，致敬的是一個個“破立獨行”之人。
編輯：容瑾
更
多
精
彩
請猛戳右邊二維碼
公眾號ID
kkcaijing