摘要：所有商業模式都面臨的法則， 是價值主張， 和價值網路。
媒體訓練營9月20日青島報導 文|左黎
時間過去十二年， 從互聯網到物聯網，
2005年9月， 在海爾全球經理人年會上， 張瑞敏系統闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式， 從此海爾開始了對人單合一長達10餘年的探索。
這一互聯網時代埋下的種子， 在物聯網時代， 有了新的意義。
9月20日， 海爾“首屆人單合一模式國際論壇”在海爾總部青島舉行， 參加論壇的除了海爾首席執行官張瑞敏之外， 還包括加里.海默這樣的管理大師。 今後每年都將彙聚全球管理大師， 舉行這一論壇。
下文是張瑞敏在“首屆人單合一模式國際論壇上”的主題演講：
（本文是今天海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“首屆人單合一模式國際論壇”開幕式上的演講。
根據錄音整理，
未經本人確認，
有刪節。
）
非常高興參加今天這個會議， 因為今天到會的有許多是國內外非常知名的管理專家和學者， 特別是一些世界頂級的管理專家和學者， 像加里·哈默先生和丹娜·左哈爾女士都屬於這個範疇。 同時， 今天還來了很多海爾全球的創業者， 雖然國籍不同， 但是都在不同的文化氛圍下推行了人單合一模式。
我今天要給大家講的就是“創建物聯網時代的商業模式——人單合一”， 用這句話來做題目。 其實， 物聯網時代還沒有全面到來。 它到底是什麼樣子的呢？還不太清楚。 但是， 我們至少現在就要清楚， 物聯網時代的商業模式究竟是什麼。 我倒不是說人單合一一定是物聯網時代的商業模式， 但我認為它符合物聯網時代商業模式非常重要的要素。
我認為， 物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動。
今天， 我想用美國作家西蒙·斯涅克做的一個模型——“黃金圈理論”來闡述人單合一的邏輯。 這是三個同心圓， 中心是WHY（為什麼）， 中間是HOW（怎麼做）， 最外圈是WHAT（是什麼）。 他提出， 所有的思考， 包括自己的人生， 都要從為什麼開始。 為什麼一定要幹這件事情？為什麼不可以不這麼幹？等等。
那麼， 我們為什麼一定要顛覆現在的管理模式？因為時代變了， 有什麼樣的時代， 就有什麼樣的模式；時代改變，
我們從三個方面來說， 先說為什麼要顛覆。 現在， 我們把所有的回顧一下， 可以分三個時代， 第一個， 工業革命時代；第二個， 互聯網時代；第三個， 物聯網時代。 不同時代有不同的商業模式， 商業模式的邏輯也不同，也就是它的指導理論不同。最後，催化的結果也不同。
在工業革命時代，它的商業模式其實就是大規模製造，是流水線帶來的高效率，核心就是名牌——如果誰能夠在傳統時代成為一個名牌，誰的範圍就可以擴大到世界各個國家，另外也有議價能力，會比別人的利潤高得多。它的指導理論，第一個是亞當·斯密的《國富論》。《國富論》的第一章“論分工”提出來，一個手工作坊一個人可能一天也做不出一根別針，但是，如果大家分工，每個人一天就可以做4800根別針。我認為，它跟工業時代正好相輔相成。斯密出版這本書的時間是1776年，而1776年在全世界大概發生了三件大事兒。第一個就是美國獨立；第二就是《國富論》出版。此外，還有一個非常非常重要的事是瓦特蒸汽機的量產。這是工業革命非常重要的一點。
在之後，就是泰勒的“科學管理”。泰勒於1911年出版《科學管理原理》，認為要從原來的經驗管理變成科學的管理。科學管理最重要的一個特點就是實現了動作研究，研究每個動作到底要用多長時間。比如，把鋼鐵廠用的鐵鍁分得非常細，鏟礦石和鏟煤的不一樣。這奠定了後來的流水線。福特的流水線就是在這個上面建立起來的。
第三個是錢德勒寫的《規模與範圍》。他研究了1870年到1938年這期間三個最主要的工業國家——美國、德國和英國——的競爭力體現在什麼地方。體現在有很多的跨國大企業。他認為，企業（要有競爭力）就是兩條，第一，規模要大；第二，範圍要廣，不是做一個產品，這樣才能夠成為托拉斯。另外，他認為，企業成長取決於兩個要素，第一個要素就是戰略，第二個要素就是組織結構；這兩者之間是一個從屬關係，戰略改變了，組織結構必須改變。這個觀點直到今天還影響到所有企業。
工業時代的這些做法最後的結果是什麼？高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊。直到今天，我們很多工廠還基本上是流水線作業。
互聯網時代和工業時代最大的不同在於，它的商業模式不再是大規模製造，而是變成雙邊或者多邊市場。而且，它不是以名牌為核心，而是以平臺為核心。我始終覺得，在傳統管理時代，要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。因為競爭不過它，就只能夠給它代工；在互聯網時代，要麼擁有網路，要麼被網路擁有。現在的電商所擁有的網路，別人不能擁有，只能夠在電商上面交易，因此，只能夠被電商所擁有。這個時代的指導理論應該是法國人，2014年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯諾爾所提出的理論。他認為，互聯網產業是一個雙邊市場。為什麼是雙邊市場？這個市場可以解決政府和市場雙重失靈的問題——有時候會出現政府不靈，市場也不靈了，“看得見的手”和“看不見的手”都不靈。過去，進入市場的門檻太高，阻礙了市場發揮效率，而現在的雙邊市場，進入門檻非常低，隨便幹一個產品都可以到電商上去賣，至於賣得怎麼樣那是另外一回事兒，在傳統時代，很多進不了商店，因為太小或者沒有名氣。這是最大的不同。這個理論和實踐所催生的結果是非線性的雙邊市場，顛覆了傳統的單邊市場。過去，我們的產供銷都是單邊的，現在變成了雙邊市場。在這個平臺上，供需雙方都可以上，所以是非線性的，（企業）不知道這個產品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。這是完全不一樣的。
現在，我們到了物聯網時代。我覺得，物聯網時代和移動互聯網時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗反覆運算。也就是說，在互聯網時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西，但是，現在不需要你挑選，我可以根據情景感知你需要什麼，我給你送去。它的核心是什麼？不再是名牌或者平臺，是終身用戶。有人預言，21世紀的企業競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業都可以不斷滿足。這和互聯網時代是不一樣的。但是，物聯網時代現在還面臨很大的挑戰。物聯網是1999年由麻省理工學院提出來的，到現在18年了（還未引爆）。2016年被定為“物聯網元年”，有人預測2019年或者2020年會引爆。對於我們來講，為什麼現在要研究這個物聯網？因為我們希望以人單合一模式成為第一個引爆物聯網的。
2.如何顛覆？自我顛覆將人單合一打造為物聯網範式的商業模式我認為人單合一是物聯網範式的商業模式。“范式”是美國學者庫恩在很早以前提出來的。每個時代有不同的商業管理範式，而且，新舊範式不可以相容。我認為，物聯網催生的商業模式範式一定會很快出現並取代傳統的商業模式。
2.1從互聯網範式到物聯網範式
既然一定會催生出物聯網範式的商業模式，那麼，我們到底怎麼樣顛覆？我想，是不是可以這麼理解，互聯網時代一定是“從1到N”，而物聯網時代一定是“從n到1”。這個大“N”（是）電商平臺，上面有無數的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。而物聯網是一個小寫的“n”，n是社群交互的平臺，（“1”是用戶）。在這上面，知道用戶到底想要什麼，我來滿足。這是不一樣的。
舉一個很簡單的例子，海爾冰箱有一個小微專門在做一件事，冰箱在售出時帶著一個屏，這個螢幕上面連接了四百家有機食品商。其實，我不是賣給你一台冰箱，而是賣給你一個安全食品（的解決方案）。使用者使用冰箱，我又可以根據使用者的資料（優化服務）。現在說使用者“大資料”，我不太同意。我認為企業一定要有使用者的個性化小資料，要從使用者需要資料裡找到小資料，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一台冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這裡，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。
2.2海爾的物聯網範式探索
這個人單合一的商業模式，簡單來說是這麼三部分。第一部分應該是體驗經濟，因為物聯網真的是一個體驗經濟，是根據使用者的體驗去提供服務的；第二個部分就是社群經濟，我們叫做“大順逛”，也就是三店合一，除了有線上店、線下店，我們還有微店。過去大家說要O2O，從線下到線上。後來，美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O，要O+O，線上加線下。我們現在的三店合一，不僅是O+O，還加了一個社區微店。我們有幾十萬家微店，像毛細血管一樣深入到每一個社區裡。最後一個是創業平臺，我們叫做“創客經濟”。像加里·哈默教授剛才所講的，這一點非常重要，因為現在做的都對，但時代變了就都不對了。這個創客經濟所做的這些，是為了將來時代不管怎麼變，都能夠緊跟時代的步伐。這裡面有兩個，一個是海創匯，我們自己搭建的一個社會化的創業平臺，不僅在中國，在國外也有，包括今天早上拍照時的無人機也在我們這個創業平臺上，還有搞中藥的，各種各樣的都有。此外，還有一個FirstBuild，是美國GEA搞的。它跟矽谷非常大的不同是，矽谷可以說是草根創業，我們是大企業進行的創業。這在美國是沒有的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去講人單合一，我還講到矽谷有一個“矽谷悖論”——很多矽谷企業在草根創業時（非常創新），一旦成為大公司就逃脫不出科層制，最後跟市場越來越遠。惠普就是很典型的例子，在矽谷創業成功，變成大公司之後行動非常遲緩，跟用戶之間的距離越來越遠。簡言之，FirstBuild是跟美國矽谷不同的創業基地，是一個大企業的創業基地。
2.3商業模式不變的宗旨
雖然說我們搞了物聯網時代的商業模式，但是也遵循了所有商業模式都面臨的法則，兩條，第一，價值主張；第二，價值網路。所謂價值主張就是要創造用戶價值；所謂價值網路就是創造的價值要傳遞到用戶。在傳統經濟時代，主要是名牌，一定要創造出名牌，創造出名牌對於用戶是有利的，當然對於企業更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現在搞的物聯網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據網路來的。一個就是創造使用者價值是從網路來創造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。
我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產的酒櫃在國內市場占50%以上。在酒櫃領域，還可以創造多少價值？很快就封頂了。但是，我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點，酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什麼？一是擔心酒店的酒不一定是真貨，二是覺得酒店的價格太高，所以自己帶。雖然可以，但這樣做，酒店也不滿意，用戶也得不到很好的服務。這個小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫這些酒商把酒先直接放在這些酒櫃裡，不要錢，先放上。顧客去了之後，有這麼多酒供他們挑選。因此，第一，顧客挑選的範圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒；第二，不用擔心假冒偽劣，都是真的；第三，價格比市場便宜太多，因為酒商拿進來的時候沒有中間環節，直接放在這兒。很多酒店最後就變成了一個價值矩陣，每一個（參與者）都得益：顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒；酒店因為有人買酒，所以可以賺錢；酒商雖然給顧客的酒非常便宜，但因為去掉了中間環節還要賺錢；對於我們來講，雖然酒櫃放進去時不要錢，但獲得的收入比酒櫃的產品收入還要大得多。所以，這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為，物聯網帶來的最重要（變化）必須是共用平臺，如果不是（利益）共用，只是一方得利，肯定不會存在下去。
2.3.1價值主張：創造用戶價值
我從企業到觀念這兩個角度來講一下價值主張的顛覆。如果要顛覆的話，至少有三個方面需要顛覆：一個是企業，一個是員工，一個是薪酬。從觀念來講，首先要轉變價值觀念，要轉變為怎麼樣創造用戶價值。
從企業來講，要如何轉換觀念？企業的定義是誰定的？獲得諾貝爾經濟學獎的科斯1937年發表的《企業的性質》這篇文章裡對企業有定義。為什麼要成立企業？為了節約交易成本。企業裡面的各部門之間，（通過權力指揮），就沒有交易成本了。現在這個時代的企業一定是互聯網的節點，不能自我封閉。打一個比方，每個企業就是一台電腦，每台電腦如果不上網，什麼都不是；如果上網，可以無所不能。現在，如果企業還要堅守“我自己能力很強，不需要上網”，那就慘了。企業只能夠是互聯網的一個節點，在這裡面發揮我的作用，創造用戶價值。
這裡，我想用“量子管理學”提出者左哈爾教授的一個非常重要的觀點來說明。左哈爾教授認為，21世紀應該是量子管理學的世紀。我借用她一個非常重要的觀點——量子糾纏。所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱為“超距範圍內的幽靈作用”，很遠距離的兩個量子之間互相有感應，你做什麼動作，我也做什麼動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗的比方，像人照鏡子，你做什麼動作，鏡子裡和你一樣。我們現在需要把企業變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什麼動作、有什麼要求，員工馬上反應，就相當於一個量子糾纏。
當然，左哈爾教授說，還有兩個條件，一個條件是每個員工成為“量子自我”，既是獨立的自我，又是一個為他的自我。這在傳統管理裡做不到，既不是獨立的自我，也不是為他的自我，只是一個在領導下面執行命令的執行工具而已。另外，還應該產生“量子領導者”。左哈爾教授將“量子領導者”定位為服務型領導，也叫“僕人領袖”。我們把一萬多名中層管理者去掉了，沒有中層管理者了，變成只有三種人，一種人是“平臺主”，一種是“小微主”，還有一種是“創客”。所謂的平臺主，和過去的領導完全不一樣。過去，領導是看你擁有多少下屬，以此來決定你的職務高低；現在的平臺主是看你給創業者提供了多少資源，幫助了多少小微成功，這是你的職責。像加里·哈默教授剛才講到最後說的，我們平臺主發言說我現在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務。這是企業必須要徹底顛覆（的）。
傳統的企業員工只有兩種，第一種是“經濟人”，第二種是“社會人”。泰勒時代就是經濟人，每個人時間、動作被研究、規定好以後，今天必須完成這些金額（的勞動）。我認為你就是為經濟（因素）、為生存來工作的。後來發現這不行，每一個人並不僅僅是為了經濟、為了生存，還有社會屬性，所以出來了社會人。但是，我們覺得，這兩者都是以企業為中心的，現在要以你自己為中心。因此，我們把經濟人和社會人變成了“自主人”，你自己真正說了算。怎麼說了算？擁有三權。第一個權是決策權，可以自己決策；第二個是用人權，用誰都可以；第三，薪酬權，可以決定他們的薪酬多少，但前提是你們創造用戶價值；如果你創造不出價值，這些都沒有。因此，他們是非常獨立的。
前天，我跟GEA的三位領導說，美國1776年誕生的、非常著名的《獨立宣言》裡有重要的一句話就是“人人生而平等”，可是，在美國大企業裡看不到人人生而平等，CEO是國王，是獨裁者，現在每個人都要成為自己的CEO。德魯克說，21世紀的企業，每個人都應成為自己的CEO。成為自己的CEO就是自主人，都可以體現自身價值，而且擁有尊嚴。
第三個就是薪酬。傳統的薪酬，我認為是兩類。第一類就是崗位薪酬，根據崗位的重要性、能力的大小決定薪酬多少；第二類就是委託—代理激勵機制，很多中國企業都在向美國企業學的，俗稱“金手銬”，股東給經理期權，但經理要拿出利潤來，用利潤來使期權變現。我們做的是用戶付薪的創客所有制。所有的薪金根據創造的使用者價值來決定。有的小微搞了一個“0030”，第一個0是“0基薪”，如果不創造價值，就沒有薪金，一分沒有；第二個0是“0費用”，沒有現金流，出差什麼的也沒有費用；“30”，創造的價值可能一下子很大，得到很多，那麼必須拿出30%作為下一步的風險基金。這就是說，每一個人都是創客，每一個人的薪酬都和用戶價值掛鉤。
我們覺得我們解決了一個很大的問題。去年獲得諾貝爾經濟學獎的有哈佛的哈特教授。他靠什麼獲得？不完全契約理論。他認為，經濟學的文獻創造了一個理論分支，委託—代理激勵機制。換句話說，在委託—代理激勵機制中，得到期權的人都是完全契約，因為付出的和將來兌現的是完全對應的，但絕大多數人不可能都得到委託—代理激勵契約，不能把剩餘收入和剩餘控制權一一對應地捆綁在一起。除了那些可以得到期權之外的，還是和原來一樣，拿固定工資或者加一部分獎金。我個人認為，我們的人單合一解決了這個問題，我們把它變成了一個完全契約，因為每個人都是創客，每個人都和自己的市場（績效）聯繫在一起，每個人的薪酬都很清楚。而且，我應該得多少，不是最後來決定，而是事先就確定下來了的。總之，價值主張要變成創造用戶價值，企業這三條一定要顛覆，而且，價值觀念一定要轉變。
2.3.2價值網路：傳遞價值到位
第二個是價值網路，就是剛才說的三個平臺，基於COSMOPlat的互聯工廠平臺，大順逛平臺以及社會化創業平臺。現在，世界上已經搞了兩個工業互聯網平臺，一個是德國工業4.0，一個是美國的“先進製造業”，我們的COSMO平臺是第三極。我們搞的互聯工廠，是完全以用戶為中心的。2017的漢諾威工博會所發佈的工業4.0主題是什麼？“產業集成，創造價值”。後來，我聽說德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
大眾公司有一個失敗案例。大眾輝騰幹了14年，賠了20億歐元。去年3月份全部停產。輝騰工廠是德國的名片，是透明工廠。所有到德國去參觀的，都會去參觀，但它失敗了。為什麼？很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先，定位不對，大眾輝騰不可能定位在高檔，但它一定要定位在高檔。雖然用了透明工廠等手段，比如用戶參與，車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等，但用戶開這個車到馬路上怎麼也體會不出它的高檔。這與它一開始的價值鏈和價值矩陣有關係，還是停留在價值鏈理論。這是1985年由美國的邁克爾·波特提出來的，所有的企業的價值鏈圖就像一個巨大的箭頭，裡面主要是兩條：第一條是基本活動，也就是平臺，比方說人力、財務等等；第二條線的主要活動是串聯的流水線，產供銷，重點是這兩條怎麼實現價值，使更多顧客買你的產品。但是，今天，價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的問題是，雖然在形式上好像是4.0的，但指導思想還是單向價值鏈的智慧製造。
共創、共用的大順逛平臺，體現為我剛才說的三店合一。體現出什麼？一個觸點網路。沒有觸點，就不存在定制。我的觸點到了每一個社區，所以可以提供真正的定制。現在，很多智慧產品叫好不叫座，很重要的一個原因在於還是兩元關係，不是三元關係，價值鏈就是企業和顧客；現在應該三元關係，企業和顧客的關係改變了，企業是提供很多資源的，滿足的不是顧客，而是用戶，賣給他的不是產品，而是服務。更重要的，還有一元關係，所有的用戶之間相互交互，交互產生出來定制方案。
最後就是社會化的創業平臺，包括剛才說的海創匯和FirstBuild，它的主要（作用）是尋求新的商機，開啟“第二曲線”。所謂第二曲線是說，不管幹什麼，增長曲線總歸會到最高峰，到了最高峰，一定會下來，所以，不要等下來的時候再去考慮，要在還沒有到最高峰時就找到第二曲線，這就是（再）創業。另外，海爾不再是出產品的，而是出創客的。如果是出產品的，就會被自己束縛，但如果是出創客的，就會有很多新的產品、新的創意。而且，我不是找顧客，是找終身用戶。非常重要的是，我們的目標不是爭第一，而是爭唯一。為什麼？因為做到最後，第一可能還要下來，而唯一其實是（不斷）創業，是在一些人都沒有、非常模糊的地帶，在沒有共識的地帶創造出新的價值來。
3.1人單合一是國際化的商業模式
最後一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業模式。我們兼併了很多企業，用了一個“沙拉模式”——裡面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統一的，就是人單合一。舉一個例子，我們兼併的日本三洋最重要的一個精神就是團隊精神。我們沒有改變它的團隊精神，只是用人單合一來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽領導的，領導讓你幹這件事兒，今天晚上不睡覺也要幹出來；現在不是聽領導的，團隊精神必須和用戶連在一起，幹的是用戶要的才行。
第二，紐西蘭的斐雪派克的製造工藝非常好，所以我把它叫做“工匠精神”。過去的產品價格非常高，賣得非常好，但最後虧損，因為什麼？只是自我欣賞，我有非常精美絕倫的產品。是不是用戶體驗呢？不管。後來，我們把它面向全球範圍的用戶，不僅僅扭虧為盈，現在還發展得很好。
第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領導也正在積極改變。我覺得，改變的難度很大。為什麼呢？因為它所有的管理都非常明晰，規定得非常詳細，每一步怎麼做都是照著做就行。但是，它的“契約精神”最大的問題在於是線性的，而今天需要非線性的。所以，我覺得新上任的領導真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但已經把GEA這麼一個120多年歷史的老企業開始用小微來做，變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。
不管怎麼樣，我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。
3.2人單合一是社會化的商業模式
第二，它應該是一個社會化的商業模式，並不僅僅用在製造業，在其他行業也可以。海爾金融兼併了上海永慈康復醫院。這個醫院是上海市政府的醫院，經營不善快要破產。海爾金融兼併以後，並不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫患合一。中國現在的醫患矛盾非常激烈，但是，其實醫患之間的目標、目的是一樣的。變成醫患合一，怎麼變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，所以患者非常滿意。現在，它的床位都排不上隊。同時，我們把這個模式複製到其他很多醫院。這個醫院我們並不控股，沒有什麼關係，但是，像管理公司一樣輸出了人單合一模式，同時它又在網上成為一個網上醫院。醫院是完全不同的行業，所以，不是製造業也可以適用人單合一，沒有問題。
海爾金融還投資了一個肉牛生態。肉牛的投資， 也有不成功的，但是，他們的投資非常成功。什麼原因？他們不是投資一個肉牛生產企業，而是投資這個產業鏈。這種牛肉的價格原來一斤只有幾十塊錢，現在提高到10倍以上。為什麼？把產業鏈串起來以後，從牧草、育種、冷鏈等所有環節，大家共同做了提高肉牛價值的工作，整個產業鏈可以共用、共融，所以發展得非常好。現在，他們又投資了雞蛋產業，產量很高，可以達到十幾億枚，原因都是人單合一把產業鏈上面的所有環節結合起來，合在一起，都為了創造經濟價值（而努力）。
3.3人單合一是以“用戶乘數”為試金石的物聯網模式
最後一點，人單合一的理論基礎就是“用戶乘數”。簡單來說是兩塊，一塊是比率乘數，一塊是價值乘數。
比率乘數的A是顧客比率，B是互動使用者比率，C是終身用戶比率，是一個變的概念。這個市場上的產品出去之後應該有最多的顧客，至少市場佔有率第一甚至更高，可能是百分之百。其次，比如是一百萬顧客，怎麼把這一百萬顧客變成互動使用者？這跟傳統經濟不一樣，傳統經濟是賣出去之後不再管，現在是怎麼讓你得到這個產品還找我，為什麼？我賣的是服務。找我之後，我可以根據你的體驗再來反覆運算、再來改變，你就會永遠跟著我，變成終身用戶。所以，目標就變成，所有顧客變成互動使用者，所有的互動使用者變成終身用戶。這非常難，但也可以做。
第二個就是價值乘數。A是產品價值，B是互動使用者價值，C就是生態價值。我們希望生態價值能夠大於產品價值，就像剛才舉的那個例子，酒櫃在酒店裡的生態價值可能超出了酒櫃本身的價值。可以設想，將來硬體可以低價或者免費。為什麼？有了足夠的生態價值。
由此，我們改變了財務報表。財務報表中的損益表很簡單，營業收入減成本、減費用，就是利潤。現在，我們把損益表變成了“共贏增值表”，不僅有硬體收入，更重要的是應該有生態價值。我們把它傳給美國管理會計協會，因為損益表是他們製作的。我們說，“我們搞了這麼一個表，可能更適合物聯網時代。你們覺得怎麼樣？”他們覺得很好，也覺得應該改變，但是始終沒有想出來應該怎麼改變，認為海爾這個做法很好。現在，美國管理會計協會、海爾、清華大學一起來推進。
我們這個乘數和傳統的計算方式有非常大的不同。傳統的，一個是貨幣乘數，一個是杜邦模型。貨幣乘數是凱恩斯理論用的，現在沒有增長，沒有關係，就搞一個投資項目，錢進了銀行，比方說一百萬，不可能把一百萬都拿出去花了，所以把一部分又貸出去了。滾動起來，越來越多。除了不能貸款的，有一個“漏損比例”，其他的可以不停地貸，一百萬產生的不是一百萬，可能是一千萬，這裡面有一個貨幣變數，基數貨幣產生了更多貨幣。但是，它沒有質變，只是貨幣的量變。另外一個就是杜邦模型，是美國杜邦公司發明的，很重要的一個是股本收益率等於稅後淨利比股東權益。這是什麼呢？就是怎麼樣創造股東最大的權益。我覺得這裡面有兩個問題。第一個，有股東沒有用戶，是股東第一，但是，股東不會創造價值，只能夠分享價值。為什麼不讓用戶第一呢？我在美國演講，也說我不同意美國的股東第一，應該是用戶第一，現在至少先有員工第一，再產生用戶第一。沒有用戶的價值，怎麼可能真正產生股東的長遠價值？在哪裡？沒有。第二個，它只是停留在邊際收益，傳統時代的邊際收益一定遞減，產品賣來賣去，每一台的利潤肯定越來越低，因為大家都來做，只有加大產量，只有打價格戰，沒有別的辦法，一定是邊際收益遞減的。但是，在物聯網時代，比如剛才我舉的酒櫃的例子，是可以邊際收益遞增的，甚至產品都可以不要錢，為什麼？有生態收益！總之，我們的用戶乘數和傳統的兩種計算辦法完全不一樣。
老子的《道德經》有一句話“大制不割”，意思就是說，所有的機制是一個系統，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割開，否則，看不到整體、總的面貌。我覺得這是中西文化最大的不同。中國的系統論文化對中國企業今天適應物聯網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道，宇宙變化規律，是系統論。與老子同時代、西元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子論，把很多東西細化到原子。比如，中醫一定是辨證施治，西醫一定是分解到細胞。一個很好的中醫對著這個人就可以找出病症，但西醫可能要很多科共同會診，因為它不是系統的，是切割開。管理也一樣，如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。我們現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微裡面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想，使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越並且走在世界的前列！
謝謝。
商業模式的邏輯也不同，也就是它的指導理論不同。最後，催化的結果也不同。在工業革命時代，它的商業模式其實就是大規模製造，是流水線帶來的高效率，核心就是名牌——如果誰能夠在傳統時代成為一個名牌，誰的範圍就可以擴大到世界各個國家，另外也有議價能力，會比別人的利潤高得多。它的指導理論，第一個是亞當·斯密的《國富論》。《國富論》的第一章“論分工”提出來，一個手工作坊一個人可能一天也做不出一根別針，但是，如果大家分工，每個人一天就可以做4800根別針。我認為，它跟工業時代正好相輔相成。斯密出版這本書的時間是1776年，而1776年在全世界大概發生了三件大事兒。第一個就是美國獨立；第二就是《國富論》出版。此外，還有一個非常非常重要的事是瓦特蒸汽機的量產。這是工業革命非常重要的一點。
在之後，就是泰勒的“科學管理”。泰勒於1911年出版《科學管理原理》，認為要從原來的經驗管理變成科學的管理。科學管理最重要的一個特點就是實現了動作研究，研究每個動作到底要用多長時間。比如，把鋼鐵廠用的鐵鍁分得非常細，鏟礦石和鏟煤的不一樣。這奠定了後來的流水線。福特的流水線就是在這個上面建立起來的。
第三個是錢德勒寫的《規模與範圍》。他研究了1870年到1938年這期間三個最主要的工業國家——美國、德國和英國——的競爭力體現在什麼地方。體現在有很多的跨國大企業。他認為，企業（要有競爭力）就是兩條，第一，規模要大；第二，範圍要廣，不是做一個產品，這樣才能夠成為托拉斯。另外，他認為，企業成長取決於兩個要素，第一個要素就是戰略，第二個要素就是組織結構；這兩者之間是一個從屬關係，戰略改變了，組織結構必須改變。這個觀點直到今天還影響到所有企業。
工業時代的這些做法最後的結果是什麼？高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊。直到今天，我們很多工廠還基本上是流水線作業。
互聯網時代和工業時代最大的不同在於，它的商業模式不再是大規模製造，而是變成雙邊或者多邊市場。而且，它不是以名牌為核心，而是以平臺為核心。我始終覺得，在傳統管理時代，要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。因為競爭不過它，就只能夠給它代工；在互聯網時代，要麼擁有網路，要麼被網路擁有。現在的電商所擁有的網路，別人不能擁有，只能夠在電商上面交易，因此，只能夠被電商所擁有。這個時代的指導理論應該是法國人，2014年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯諾爾所提出的理論。他認為，互聯網產業是一個雙邊市場。為什麼是雙邊市場？這個市場可以解決政府和市場雙重失靈的問題——有時候會出現政府不靈，市場也不靈了，“看得見的手”和“看不見的手”都不靈。過去，進入市場的門檻太高，阻礙了市場發揮效率，而現在的雙邊市場，進入門檻非常低，隨便幹一個產品都可以到電商上去賣，至於賣得怎麼樣那是另外一回事兒，在傳統時代，很多進不了商店，因為太小或者沒有名氣。這是最大的不同。這個理論和實踐所催生的結果是非線性的雙邊市場，顛覆了傳統的單邊市場。過去，我們的產供銷都是單邊的，現在變成了雙邊市場。在這個平臺上，供需雙方都可以上，所以是非線性的，（企業）不知道這個產品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。這是完全不一樣的。
現在，我們到了物聯網時代。我覺得，物聯網時代和移動互聯網時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗反覆運算。也就是說，在互聯網時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西，但是，現在不需要你挑選，我可以根據情景感知你需要什麼，我給你送去。它的核心是什麼？不再是名牌或者平臺，是終身用戶。有人預言，21世紀的企業競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業都可以不斷滿足。這和互聯網時代是不一樣的。但是，物聯網時代現在還面臨很大的挑戰。物聯網是1999年由麻省理工學院提出來的，到現在18年了（還未引爆）。2016年被定為“物聯網元年”，有人預測2019年或者2020年會引爆。對於我們來講，為什麼現在要研究這個物聯網？因為我們希望以人單合一模式成為第一個引爆物聯網的。
2.如何顛覆？自我顛覆將人單合一打造為物聯網範式的商業模式我認為人單合一是物聯網範式的商業模式。“范式”是美國學者庫恩在很早以前提出來的。每個時代有不同的商業管理範式，而且，新舊範式不可以相容。我認為，物聯網催生的商業模式範式一定會很快出現並取代傳統的商業模式。
2.1從互聯網範式到物聯網範式
既然一定會催生出物聯網範式的商業模式，那麼，我們到底怎麼樣顛覆？我想，是不是可以這麼理解，互聯網時代一定是“從1到N”，而物聯網時代一定是“從n到1”。這個大“N”（是）電商平臺，上面有無數的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。而物聯網是一個小寫的“n”，n是社群交互的平臺，（“1”是用戶）。在這上面，知道用戶到底想要什麼，我來滿足。這是不一樣的。
舉一個很簡單的例子，海爾冰箱有一個小微專門在做一件事，冰箱在售出時帶著一個屏，這個螢幕上面連接了四百家有機食品商。其實，我不是賣給你一台冰箱，而是賣給你一個安全食品（的解決方案）。使用者使用冰箱，我又可以根據使用者的資料（優化服務）。現在說使用者“大資料”，我不太同意。我認為企業一定要有使用者的個性化小資料，要從使用者需要資料裡找到小資料，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一台冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這裡，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。
2.2海爾的物聯網範式探索
這個人單合一的商業模式，簡單來說是這麼三部分。第一部分應該是體驗經濟，因為物聯網真的是一個體驗經濟，是根據使用者的體驗去提供服務的；第二個部分就是社群經濟，我們叫做“大順逛”，也就是三店合一，除了有線上店、線下店，我們還有微店。過去大家說要O2O，從線下到線上。後來，美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O，要O+O，線上加線下。我們現在的三店合一，不僅是O+O，還加了一個社區微店。我們有幾十萬家微店，像毛細血管一樣深入到每一個社區裡。最後一個是創業平臺，我們叫做“創客經濟”。像加里·哈默教授剛才所講的，這一點非常重要，因為現在做的都對，但時代變了就都不對了。這個創客經濟所做的這些，是為了將來時代不管怎麼變，都能夠緊跟時代的步伐。這裡面有兩個，一個是海創匯，我們自己搭建的一個社會化的創業平臺，不僅在中國，在國外也有，包括今天早上拍照時的無人機也在我們這個創業平臺上，還有搞中藥的，各種各樣的都有。此外，還有一個FirstBuild，是美國GEA搞的。它跟矽谷非常大的不同是，矽谷可以說是草根創業，我們是大企業進行的創業。這在美國是沒有的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去講人單合一，我還講到矽谷有一個“矽谷悖論”——很多矽谷企業在草根創業時（非常創新），一旦成為大公司就逃脫不出科層制，最後跟市場越來越遠。惠普就是很典型的例子，在矽谷創業成功，變成大公司之後行動非常遲緩，跟用戶之間的距離越來越遠。簡言之，FirstBuild是跟美國矽谷不同的創業基地，是一個大企業的創業基地。
2.3商業模式不變的宗旨
雖然說我們搞了物聯網時代的商業模式，但是也遵循了所有商業模式都面臨的法則，兩條，第一，價值主張；第二，價值網路。所謂價值主張就是要創造用戶價值；所謂價值網路就是創造的價值要傳遞到用戶。在傳統經濟時代，主要是名牌，一定要創造出名牌，創造出名牌對於用戶是有利的，當然對於企業更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現在搞的物聯網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據網路來的。一個就是創造使用者價值是從網路來創造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。
我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產的酒櫃在國內市場占50%以上。在酒櫃領域，還可以創造多少價值？很快就封頂了。但是，我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點，酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什麼？一是擔心酒店的酒不一定是真貨，二是覺得酒店的價格太高，所以自己帶。雖然可以，但這樣做，酒店也不滿意，用戶也得不到很好的服務。這個小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫這些酒商把酒先直接放在這些酒櫃裡，不要錢，先放上。顧客去了之後，有這麼多酒供他們挑選。因此，第一，顧客挑選的範圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒；第二，不用擔心假冒偽劣，都是真的；第三，價格比市場便宜太多，因為酒商拿進來的時候沒有中間環節，直接放在這兒。很多酒店最後就變成了一個價值矩陣，每一個（參與者）都得益：顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒；酒店因為有人買酒，所以可以賺錢；酒商雖然給顧客的酒非常便宜，但因為去掉了中間環節還要賺錢；對於我們來講，雖然酒櫃放進去時不要錢，但獲得的收入比酒櫃的產品收入還要大得多。所以，這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為，物聯網帶來的最重要（變化）必須是共用平臺，如果不是（利益）共用，只是一方得利，肯定不會存在下去。
2.3.1價值主張：創造用戶價值
我從企業到觀念這兩個角度來講一下價值主張的顛覆。如果要顛覆的話，至少有三個方面需要顛覆：一個是企業，一個是員工，一個是薪酬。從觀念來講，首先要轉變價值觀念，要轉變為怎麼樣創造用戶價值。
從企業來講，要如何轉換觀念？企業的定義是誰定的？獲得諾貝爾經濟學獎的科斯1937年發表的《企業的性質》這篇文章裡對企業有定義。為什麼要成立企業？為了節約交易成本。企業裡面的各部門之間，（通過權力指揮），就沒有交易成本了。現在這個時代的企業一定是互聯網的節點，不能自我封閉。打一個比方，每個企業就是一台電腦，每台電腦如果不上網，什麼都不是；如果上網，可以無所不能。現在，如果企業還要堅守“我自己能力很強，不需要上網”，那就慘了。企業只能夠是互聯網的一個節點，在這裡面發揮我的作用，創造用戶價值。
這裡，我想用“量子管理學”提出者左哈爾教授的一個非常重要的觀點來說明。左哈爾教授認為，21世紀應該是量子管理學的世紀。我借用她一個非常重要的觀點——量子糾纏。所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱為“超距範圍內的幽靈作用”，很遠距離的兩個量子之間互相有感應，你做什麼動作，我也做什麼動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗的比方，像人照鏡子，你做什麼動作，鏡子裡和你一樣。我們現在需要把企業變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什麼動作、有什麼要求，員工馬上反應，就相當於一個量子糾纏。
當然，左哈爾教授說，還有兩個條件，一個條件是每個員工成為“量子自我”，既是獨立的自我，又是一個為他的自我。這在傳統管理裡做不到，既不是獨立的自我，也不是為他的自我，只是一個在領導下面執行命令的執行工具而已。另外，還應該產生“量子領導者”。左哈爾教授將“量子領導者”定位為服務型領導，也叫“僕人領袖”。我們把一萬多名中層管理者去掉了，沒有中層管理者了，變成只有三種人，一種人是“平臺主”，一種是“小微主”，還有一種是“創客”。所謂的平臺主，和過去的領導完全不一樣。過去，領導是看你擁有多少下屬，以此來決定你的職務高低；現在的平臺主是看你給創業者提供了多少資源，幫助了多少小微成功，這是你的職責。像加里·哈默教授剛才講到最後說的，我們平臺主發言說我現在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務。這是企業必須要徹底顛覆（的）。
傳統的企業員工只有兩種，第一種是“經濟人”，第二種是“社會人”。泰勒時代就是經濟人，每個人時間、動作被研究、規定好以後，今天必須完成這些金額（的勞動）。我認為你就是為經濟（因素）、為生存來工作的。後來發現這不行，每一個人並不僅僅是為了經濟、為了生存，還有社會屬性，所以出來了社會人。但是，我們覺得，這兩者都是以企業為中心的，現在要以你自己為中心。因此，我們把經濟人和社會人變成了“自主人”，你自己真正說了算。怎麼說了算？擁有三權。第一個權是決策權，可以自己決策；第二個是用人權，用誰都可以；第三，薪酬權，可以決定他們的薪酬多少，但前提是你們創造用戶價值；如果你創造不出價值，這些都沒有。因此，他們是非常獨立的。
前天，我跟GEA的三位領導說，美國1776年誕生的、非常著名的《獨立宣言》裡有重要的一句話就是“人人生而平等”，可是，在美國大企業裡看不到人人生而平等，CEO是國王，是獨裁者，現在每個人都要成為自己的CEO。德魯克說，21世紀的企業，每個人都應成為自己的CEO。成為自己的CEO就是自主人，都可以體現自身價值，而且擁有尊嚴。
第三個就是薪酬。傳統的薪酬，我認為是兩類。第一類就是崗位薪酬，根據崗位的重要性、能力的大小決定薪酬多少；第二類就是委託—代理激勵機制，很多中國企業都在向美國企業學的，俗稱“金手銬”，股東給經理期權，但經理要拿出利潤來，用利潤來使期權變現。我們做的是用戶付薪的創客所有制。所有的薪金根據創造的使用者價值來決定。有的小微搞了一個“0030”，第一個0是“0基薪”，如果不創造價值，就沒有薪金，一分沒有；第二個0是“0費用”，沒有現金流，出差什麼的也沒有費用；“30”，創造的價值可能一下子很大，得到很多，那麼必須拿出30%作為下一步的風險基金。這就是說，每一個人都是創客，每一個人的薪酬都和用戶價值掛鉤。
我們覺得我們解決了一個很大的問題。去年獲得諾貝爾經濟學獎的有哈佛的哈特教授。他靠什麼獲得？不完全契約理論。他認為，經濟學的文獻創造了一個理論分支，委託—代理激勵機制。換句話說，在委託—代理激勵機制中，得到期權的人都是完全契約，因為付出的和將來兌現的是完全對應的，但絕大多數人不可能都得到委託—代理激勵契約，不能把剩餘收入和剩餘控制權一一對應地捆綁在一起。除了那些可以得到期權之外的，還是和原來一樣，拿固定工資或者加一部分獎金。我個人認為，我們的人單合一解決了這個問題，我們把它變成了一個完全契約，因為每個人都是創客，每個人都和自己的市場（績效）聯繫在一起，每個人的薪酬都很清楚。而且，我應該得多少，不是最後來決定，而是事先就確定下來了的。總之，價值主張要變成創造用戶價值，企業這三條一定要顛覆，而且，價值觀念一定要轉變。
2.3.2價值網路：傳遞價值到位
第二個是價值網路，就是剛才說的三個平臺，基於COSMOPlat的互聯工廠平臺，大順逛平臺以及社會化創業平臺。現在，世界上已經搞了兩個工業互聯網平臺，一個是德國工業4.0，一個是美國的“先進製造業”，我們的COSMO平臺是第三極。我們搞的互聯工廠，是完全以用戶為中心的。2017的漢諾威工博會所發佈的工業4.0主題是什麼？“產業集成，創造價值”。後來，我聽說德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
大眾公司有一個失敗案例。大眾輝騰幹了14年，賠了20億歐元。去年3月份全部停產。輝騰工廠是德國的名片，是透明工廠。所有到德國去參觀的，都會去參觀，但它失敗了。為什麼？很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先，定位不對，大眾輝騰不可能定位在高檔，但它一定要定位在高檔。雖然用了透明工廠等手段，比如用戶參與，車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等，但用戶開這個車到馬路上怎麼也體會不出它的高檔。這與它一開始的價值鏈和價值矩陣有關係，還是停留在價值鏈理論。這是1985年由美國的邁克爾·波特提出來的，所有的企業的價值鏈圖就像一個巨大的箭頭，裡面主要是兩條：第一條是基本活動，也就是平臺，比方說人力、財務等等；第二條線的主要活動是串聯的流水線，產供銷，重點是這兩條怎麼實現價值，使更多顧客買你的產品。但是，今天，價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的問題是，雖然在形式上好像是4.0的，但指導思想還是單向價值鏈的智慧製造。
共創、共用的大順逛平臺，體現為我剛才說的三店合一。體現出什麼？一個觸點網路。沒有觸點，就不存在定制。我的觸點到了每一個社區，所以可以提供真正的定制。現在，很多智慧產品叫好不叫座，很重要的一個原因在於還是兩元關係，不是三元關係，價值鏈就是企業和顧客；現在應該三元關係，企業和顧客的關係改變了，企業是提供很多資源的，滿足的不是顧客，而是用戶，賣給他的不是產品，而是服務。更重要的，還有一元關係，所有的用戶之間相互交互，交互產生出來定制方案。
最後就是社會化的創業平臺，包括剛才說的海創匯和FirstBuild，它的主要（作用）是尋求新的商機，開啟“第二曲線”。所謂第二曲線是說，不管幹什麼，增長曲線總歸會到最高峰，到了最高峰，一定會下來，所以，不要等下來的時候再去考慮，要在還沒有到最高峰時就找到第二曲線，這就是（再）創業。另外，海爾不再是出產品的，而是出創客的。如果是出產品的，就會被自己束縛，但如果是出創客的，就會有很多新的產品、新的創意。而且，我不是找顧客，是找終身用戶。非常重要的是，我們的目標不是爭第一，而是爭唯一。為什麼？因為做到最後，第一可能還要下來，而唯一其實是（不斷）創業，是在一些人都沒有、非常模糊的地帶，在沒有共識的地帶創造出新的價值來。
3.1人單合一是國際化的商業模式
最後一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業模式。我們兼併了很多企業，用了一個“沙拉模式”——裡面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統一的，就是人單合一。舉一個例子，我們兼併的日本三洋最重要的一個精神就是團隊精神。我們沒有改變它的團隊精神，只是用人單合一來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽領導的，領導讓你幹這件事兒，今天晚上不睡覺也要幹出來；現在不是聽領導的，團隊精神必須和用戶連在一起，幹的是用戶要的才行。
第二，紐西蘭的斐雪派克的製造工藝非常好，所以我把它叫做“工匠精神”。過去的產品價格非常高，賣得非常好，但最後虧損，因為什麼？只是自我欣賞，我有非常精美絕倫的產品。是不是用戶體驗呢？不管。後來，我們把它面向全球範圍的用戶，不僅僅扭虧為盈，現在還發展得很好。
第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領導也正在積極改變。我覺得，改變的難度很大。為什麼呢？因為它所有的管理都非常明晰，規定得非常詳細，每一步怎麼做都是照著做就行。但是，它的“契約精神”最大的問題在於是線性的，而今天需要非線性的。所以，我覺得新上任的領導真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但已經把GEA這麼一個120多年歷史的老企業開始用小微來做，變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。
不管怎麼樣，我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。
3.2人單合一是社會化的商業模式
第二，它應該是一個社會化的商業模式，並不僅僅用在製造業，在其他行業也可以。海爾金融兼併了上海永慈康復醫院。這個醫院是上海市政府的醫院，經營不善快要破產。海爾金融兼併以後，並不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫患合一。中國現在的醫患矛盾非常激烈，但是，其實醫患之間的目標、目的是一樣的。變成醫患合一，怎麼變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，所以患者非常滿意。現在，它的床位都排不上隊。同時，我們把這個模式複製到其他很多醫院。這個醫院我們並不控股，沒有什麼關係，但是，像管理公司一樣輸出了人單合一模式，同時它又在網上成為一個網上醫院。醫院是完全不同的行業，所以，不是製造業也可以適用人單合一，沒有問題。
海爾金融還投資了一個肉牛生態。肉牛的投資， 也有不成功的，但是，他們的投資非常成功。什麼原因？他們不是投資一個肉牛生產企業，而是投資這個產業鏈。這種牛肉的價格原來一斤只有幾十塊錢，現在提高到10倍以上。為什麼？把產業鏈串起來以後，從牧草、育種、冷鏈等所有環節，大家共同做了提高肉牛價值的工作，整個產業鏈可以共用、共融，所以發展得非常好。現在，他們又投資了雞蛋產業，產量很高，可以達到十幾億枚，原因都是人單合一把產業鏈上面的所有環節結合起來，合在一起，都為了創造經濟價值（而努力）。
3.3人單合一是以“用戶乘數”為試金石的物聯網模式
最後一點，人單合一的理論基礎就是“用戶乘數”。簡單來說是兩塊，一塊是比率乘數，一塊是價值乘數。
比率乘數的A是顧客比率，B是互動使用者比率，C是終身用戶比率，是一個變的概念。這個市場上的產品出去之後應該有最多的顧客，至少市場佔有率第一甚至更高，可能是百分之百。其次，比如是一百萬顧客，怎麼把這一百萬顧客變成互動使用者？這跟傳統經濟不一樣，傳統經濟是賣出去之後不再管，現在是怎麼讓你得到這個產品還找我，為什麼？我賣的是服務。找我之後，我可以根據你的體驗再來反覆運算、再來改變，你就會永遠跟著我，變成終身用戶。所以，目標就變成，所有顧客變成互動使用者，所有的互動使用者變成終身用戶。這非常難，但也可以做。
第二個就是價值乘數。A是產品價值，B是互動使用者價值，C就是生態價值。我們希望生態價值能夠大於產品價值，就像剛才舉的那個例子，酒櫃在酒店裡的生態價值可能超出了酒櫃本身的價值。可以設想，將來硬體可以低價或者免費。為什麼？有了足夠的生態價值。
由此，我們改變了財務報表。財務報表中的損益表很簡單，營業收入減成本、減費用，就是利潤。現在，我們把損益表變成了“共贏增值表”，不僅有硬體收入，更重要的是應該有生態價值。我們把它傳給美國管理會計協會，因為損益表是他們製作的。我們說，“我們搞了這麼一個表，可能更適合物聯網時代。你們覺得怎麼樣？”他們覺得很好，也覺得應該改變，但是始終沒有想出來應該怎麼改變，認為海爾這個做法很好。現在，美國管理會計協會、海爾、清華大學一起來推進。
我們這個乘數和傳統的計算方式有非常大的不同。傳統的，一個是貨幣乘數，一個是杜邦模型。貨幣乘數是凱恩斯理論用的，現在沒有增長，沒有關係，就搞一個投資項目，錢進了銀行，比方說一百萬，不可能把一百萬都拿出去花了，所以把一部分又貸出去了。滾動起來，越來越多。除了不能貸款的，有一個“漏損比例”，其他的可以不停地貸，一百萬產生的不是一百萬，可能是一千萬，這裡面有一個貨幣變數，基數貨幣產生了更多貨幣。但是，它沒有質變，只是貨幣的量變。另外一個就是杜邦模型，是美國杜邦公司發明的，很重要的一個是股本收益率等於稅後淨利比股東權益。這是什麼呢？就是怎麼樣創造股東最大的權益。我覺得這裡面有兩個問題。第一個，有股東沒有用戶，是股東第一，但是，股東不會創造價值，只能夠分享價值。為什麼不讓用戶第一呢？我在美國演講，也說我不同意美國的股東第一，應該是用戶第一，現在至少先有員工第一，再產生用戶第一。沒有用戶的價值，怎麼可能真正產生股東的長遠價值？在哪裡？沒有。第二個，它只是停留在邊際收益，傳統時代的邊際收益一定遞減，產品賣來賣去，每一台的利潤肯定越來越低，因為大家都來做，只有加大產量，只有打價格戰，沒有別的辦法，一定是邊際收益遞減的。但是，在物聯網時代，比如剛才我舉的酒櫃的例子，是可以邊際收益遞增的，甚至產品都可以不要錢，為什麼？有生態收益！總之，我們的用戶乘數和傳統的兩種計算辦法完全不一樣。
老子的《道德經》有一句話“大制不割”，意思就是說，所有的機制是一個系統，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割開，否則，看不到整體、總的面貌。我覺得這是中西文化最大的不同。中國的系統論文化對中國企業今天適應物聯網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道，宇宙變化規律，是系統論。與老子同時代、西元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子論，把很多東西細化到原子。比如，中醫一定是辨證施治，西醫一定是分解到細胞。一個很好的中醫對著這個人就可以找出病症，但西醫可能要很多科共同會診，因為它不是系統的，是切割開。管理也一樣，如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。我們現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微裡面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想，使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越並且走在世界的前列！
謝謝。