經濟觀察網 張文閣/文在宏觀經濟放緩的擠壓下， 商界的火藥味好像更濃了。 最近宗慶後和董明珠在CCTV《對話》欄目中炮轟電子商務傷害了中國實體經濟。
新零售新在哪裡？
2017年開年之初阿裡秘謀8個月最終聯手超市界的大哥大“百聯集團”發力自己提出的“新零售”。 百聯集團現位列中國零售百強第一名， 控股五家上市公司， 在全國擁有7,000家門店， 從業人員25萬。 馬雲希望和百聯在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開全方位戰略合作。
說來說去， 到底何為“新零售”呢？阿裡CEO張勇在阿裡聯姻百聯集團當天回答記者提問時說， “世上本沒有路， 世上的路是人走的。 這個世界上本來不存在新零售， 新零售是靠人創造出來的， 今天我們正在走這條路的過程當中。 今天我們給任何的像你說的深入淺出定性的描述都是不完整的， 最終都是要靠實踐不斷的去探索。 ”言下之意， 阿裡只是確定了新零售是零售行業的未來發展方向，
我在閱讀了大量的研究報告後， 嘗試給出這樣的定義：新零售指的是利用現代資訊基礎設施和技術創新手段， 以改善用戶體驗為中心， 以提升企業運營效率為目標， 將線下的實體零售和線上的電商零售無縫連結和融合， 打造面向未來的體驗消費零售新業態。
新零售從何而來？
互聯網人口紅利即將消失殆盡。 身處電商最前沿的教父馬雲， 似乎也已經感到電商的拐點即將到來。 資料最能說明問題， 從2010年到2016年， 天貓“雙十一”的交易總額增長率從1772%， 一路降到32.3%。
阿裡季度新增活躍買家數量也在放緩， 從2016年第一季度的1600萬， 降到最新一季的400萬。 2016年中國網路購物使用者官方資料為4.67億， 而2016年阿裡巴巴活躍用戶數已達4.43億。 這固然反映了阿裡巴巴的強大， 95%的網購用戶均是阿裡的用戶， 但是新用戶的來源逐漸成為問題。 在用戶基數做大到臨界點之後， 增速放緩是必然結果。 互聯網人口紅利即將消失殆盡， 妄圖以增長換估值的傳統電商發展模式是難以為繼的。
電商巨頭感到進一步增長的壓力，主動求變。傳統實體零售商的日子在網購衝擊下，則更是秋風蕭瑟。從2012年到2015年，全國百家重點大型零售企業零售額增速從10.8%跌落到-0.1%的負增長，陷入萎縮。2015年僅有統計的美特斯邦威、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼、波司登等流行品牌關店數量就達上萬家。其中美特斯邦威，定位快時尚，價格親民，2013年門店數量還有近5,000家，2015年末已減少至3,700家。中國最大鞋企百麗國際，曾經佔據各大商場超過一半的鞋類專櫃，2016年6至8月間就關店276家，相當於平均每天關掉3間店。
不僅中國實體零售萎縮，美國也是如此。去年8月，擁有730家店鋪的梅西百貨宣佈將關閉100家店鋪。另一家創辦至今已經130年的西爾斯百貨，高峰時有1,600家店鋪，在過去5年虧損了90億美元，關閉了500家店鋪，還準備再關閉150家。美國傳統零售業已經有超過120萬員工失業。
人們的消費習慣一旦形成，就很難再逆轉。於是乎線下傳統零售商家紛紛觸網自救，努力走向線上。線上電商在遭遇互聯網人口紅利消失和增長極限的天花板後，也開始主動尋求走向線下。線上的網商和線下的傳統零售商從勢不兩立的對戰，走向合縱連橫的融合。
電商佔據用戶優勢，希冀挾天子以令諸侯。但擁有互聯網基因不代表就能玩轉新零售，過去阿裡也是栽過跟頭的。2015年5月，阿裡高調上線商業O2O項目“喵街”，並以銀泰、印象城等ShoppingMall為依託在全國範圍發力逛街App。但是時間過去1年多後，喵街提出的“當年完成至少500家商城入駐”的拓展計畫，達成率不到1/10。
2015年8月，京東以每股9元總計43.1億元入股永輝超市，獲得後者10%的股份。京東方面給出的入股原因是“聯合採購、倉儲物流、打通線上線下O2O、金融、資訊技術等方面探索合作。”據《南方都市報》2017年2月報導稱，京東雖然入股了永輝，但連它的供應鏈資料、庫存資料都拿不到。不僅如此，京東的此筆股權投資截至目前仍浮虧39.2%。
傳統零售商佔據地利優勢，希望鹹魚翻身逆襲線上。飛凡是萬達給消費者在移動端提供的一個商場入口，可以瞭解到周圍有幾家商場、距離、打折資訊、路況及停車位元信息。到店之後通過App能實現免費上網、停車自動繳費、餐廳遠端排隊、移動支付等。據萬達年報，2016年飛凡用戶達到1.5億，新簽合作大型商業中心1,799家，中小商家10萬家。但飛凡的會員大多數通過連接萬達線下的免費Wi-Fi獲取，活躍度並不高。本質上，飛凡就是一個低配版的大眾點評、美團，存在附近商家少、優惠券折扣低、品牌產品淩亂、高品質的熱薦文章匱乏等不足。結局是“國民公公”開出年薪800萬仍留不住新零售船長——今年2月13日，萬達飛凡第三任CEO李進嶺宣佈離職。
來自臺灣的大潤發過去20年在大陸高歌猛進，其負責人黃明端被譽為超市界的“陸戰之王”。2014年1月，大潤發對標京東的電商平臺飛牛網正式上線，黃明端親任CEO。此人自信且好鬥，反攻線上後曾放豪言：“我希望京東一直虧下去，打到最後劉強東也會痛。”但是線下如魚得水的黃明端，上線後卻遭遇了不適。黃明端曾提出一個“小目標”：將飛牛網做到行業前三。但是3年過去了，還在十名開外。投資10個億，虧損了3個億，資金大部分去了一個方向：流量。3年來，飛牛在引流方面不遺餘力。但是從百度搜索指數來看，飛牛網在重大行銷活動時搜索量暴增，行銷結束便歸於平靜。可見黃明端做電商的邏輯就是低價和曝光率，這樣的策略充滿了濃濃的傳統零售氣息，與互聯網基因格格不入。
新零售誰的未來？
如前所述，我認為新零售不只新在用戶消費的新場景，更新在以新技術提高企業運營效率，給用戶更具粘性、性價比更高的新鮮購物體驗，也包括以創新技術做出超出用戶想像的新產品。如果說阿裡對自己提出的新零售概念還在摸索過程中，那麼亞馬遜已經用實際行動走在了前面。根據華爾街瑞士信貸的一份研究報告，亞馬遜股價已高達850美元，公司市值4,055億美元，位列美國第四高市值公司，超過了美國前8大零售商的市值總和，包括如雷貫耳的沃爾瑪（Walmart）、梅西百貨（Macy’s）、西爾斯百貨（Sears）、百思買（BestBuy）、Target、JC Penney等。這意味著，亞馬遜引領美國提前進入了馬雲所說的“新零售”時代！
1994年，傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）從華爾街傳奇對沖基金D.E.Shaw最年輕的副總裁位置上辭職，追夢一般地在位於西雅圖的車庫裡成立了一家事先並不被看好的亞馬遜網上書店，擔任首席執行官。自1997年公司上市以來，亞馬遜的股價從上市時的不足2美元，一路漲到目前的850美元，翻了491倍。在過去的12個月裡，亞馬遜的股價上漲了54%。如果公司的增長有極限的話，亞馬遜目前為止還沒有碰到它。
經過20年的發展，亞馬遜的毛利率水準不降反升。從之前穩定了很多年的22％左右提升到了2016年的35%，提高了59.1%。毛利率水準反映了某項生意本身在市場上的議價能力以及相應帶來的獲利能力。相比，京東最近一期的毛利率水準為15%，不足亞馬遜的一半。
已經成為零售巨人的亞馬遜的營業收入最近三年不僅在增長，甚至仍在加速增長，從2014年的19.5%加速增長到去年的27.1%。相比，京東營業收入增速從2012年的95.8%滑落到2016年的40.0%，阿裡的營業收入增速從2013年的72.4%降到去年的32.7%，沃爾瑪在去年更是負增長，進入業務萎縮。
亞馬遜是如何不斷突破增長極限的？持續的科技和商業模式創新是亞馬遜持續增長的不竭動力。11年前，亞馬遜推出AWS雲計算服務，從線上走向雲端。此後AWS在公有雲市場始終一騎絕塵，是當之無愧的霸主。根據Synergy ResearchGroup資料，2016年第四季度AWS雲服務在全球IaaS公開市場份額已達45%，高於微軟、穀歌和IBM的總和，亞馬遜AWS業務單獨的估值高達1200億美金。
AWS最近四年的營收增速仍在50%以上。雖然不斷主動降價，營業利潤率卻持續走高，從2013年的22%上漲到2016年三季度的27%，盈利能力持續增強。AWS以占亞馬遜10%的營業收入，卻貢獻了60%以上的營業利潤，大幅拉升了亞馬遜的市盈率。在2015年和2016年的第三季度，AWS自身的營業利潤甚至超過了亞馬遜營業利潤的總和。在AWS的帶動下亞馬遜市值開始脫離主體電商營業收入的束縛單飛。
亞馬遜一方面繼續深耕AWS，另一方面也在新零售領域持續推陳出新。凡是使用者需要的，亞馬遜就通過商業模式或技術或產品創新等種種途徑滿足用戶的需求。比如用戶想要更快的收到貨，亞馬遜就推出了2小時內免費送達的Prime Now；用戶想便利退貨，亞馬遜就推出了不限訂單額度、不限次數的免費送貨和退換貨的Prime會員服務（據估計亞馬遜單在美國就有5000萬以上Prime會員用戶，60%的家庭是亞馬遜Prime會員，而一個prime member 的收入貢獻是普通用戶的3倍）；用戶覺得紙質書攜帶不方便，亞馬遜就推出了Kindle電子書；使用者想看電視，亞馬遜有Fire TV；使用者想聽音樂，亞馬遜有Amazon Music包月服務；用戶想在網上買到生鮮食品，亞馬遜推出了AmazonFresh；使用者覺得搜索音樂、查天氣、打車、訂飯店、開關燈太麻煩，亞馬1000多人的技術團隊歷經10年打造出擁有1萬多項技能的黑科技家庭智慧閘道音箱Echo……亞馬遜憑藉創新不斷擴展零售的邊界，也榮獲Fast Company評選的2017全球最具創新力公司第一名，亞馬遜的創新有很強的實用導向。
當越來越多的實體商家紛紛覬覦線上的消費能力時，電子商務開山鼻祖亞馬遜美國公司卻又開始投身線下實體店鋪生意，而兩款產品針對的也都是現在實體產業中兩個瀕危的行業：書店和雜貨店。2015年11月，亞馬遜在自己總部所在地西雅圖開了一家實體書店，書店的名字就叫 Amazon Books。作為一家從網上賣書起家的公司，亞馬遜把很多傳統書店擠到了生存邊緣。但是，現在它卻自己反過來開了一家實體書店——想必實體書店老闆心裡會很不是滋味。
亞馬遜開的書店和普通書店有什麼不同呢？亞馬遜的這家實體書店依託自身20多年的資料積累和推薦演算法支援，利用移動互聯網和雲計算技術打通線上線下帳戶、會員、定價、服務等全管道，真正實現完全以使用者體驗為中心，連結線上線下，打造融合、無差異的新消費場景。
亞馬遜書店具體特點有六：其一，亞馬遜書店把線上評分和讀者評價搬到線下，亞馬遜專門開設了一塊區域來展示在其網站上評分高於4.8分的圖書和普通讀者的閱讀推薦，讓你瞭解億萬讀者都在看的好書是什麼書。其二，亞馬遜不吝惜貨架空間，店裡的書都是封面朝外的，仿佛是迎接讀者來挑選，讓讀者一目了然。其三，書架上的書有左右互薦，“如果你喜歡左邊的書，你可能也會喜歡右邊的書”，利用大資料分析實現交叉行銷。
其四，當你決定要買一本書的時候你會發現，亞馬遜書店裡的書都沒有標價——那是因為每本書的價格都和亞馬遜網站上的價格一樣，而這個價格則是動態變化的。要知道一本書的價格，讀者可以把書拿到掃描器前掃描，或者用手機掃描書下面的二維碼。這樣的定價方式影響的不僅僅是價格（讓亞馬遜書店裡的書比其他書店更便宜），還有讀者的購書體驗。一般實體店都很討厭顧客用手機登錄電商比價，所以顧客即便想在店裡查詢網路定價也會感到不自在。但亞馬遜書店不存在這種情況，讀者可以盡情上網查詢價格，瞭解關於某本書的更多資訊。書店陽光充足，也提供舒適的閱讀空間和沙發、飄窗，讓你不僅可以買書，也可以在此自由地享受閱讀的樂趣。
其五，除了書籍，亞馬遜書店裡還有Kindle電子書、Echo智慧音箱、Fire TV和Fire平板設備展示，讓書店不止賣書還成為亞馬遜酷炫新產品的展示體驗中心。在店員的指導下，我兒子非常喜歡和Alexa的互動體驗，回到家我就給他買了一個作為新年禮物。最後，當你刷卡購書的時候，如果用的是在亞馬遜網站上登記的信用卡，那麼購書資訊也會出現在你的網路訂單裡，可供隨時查詢或在網上享受各種售後服務。
我們可以看出，亞馬遜的書店目的並不是希望大家在書店有更多消費，而是希望大家可以在這裡有更愉悅的閱讀體驗，並且同時不犧牲網購的實惠性。所以亞馬遜書店本質上是一家體驗店，當然也可以消費。讓你想到買書就想到讀書的悅讀體驗，就想到亞馬遜。而且亞馬遜書店線上線下的整合融合度很高，這可能也是亞馬遜做這個書店的初衷。
亞馬遜做的第二個概念性實體店，是一個小型超市，更加酷炫。2016年12月亞馬遜在西雅圖低調推出了“不需要註冊，沒有排隊，不用支付”的Amazon Go概念便利店。這項線下購物系統融入了跟穀歌自動駕駛汽車技術一樣先進的電腦視覺、感測器技術、機器學習等多個領域的前沿技術。亞馬遜結合人工智慧做的概念型超市，保留了客戶逛的元素，對於實體商業帶給人的體驗感、愉悅感、比價選擇的糾結感全部都保留了。但是，剔除了排隊、結帳這樣的時間成本，用戶選完商品可以不用結帳，直接走人。結果就是——錢花的越來越沒感覺了啊...這麼多誘惑大家花錢的套路，是不是應該反思下如何更好地掙錢呢？
這就是亞馬遜超市做的嘗試。對於亞馬遜來說，他深知實體商業給到使用者的最大滿足感在哪裡，那就是線下實體看得見摸得著的體驗感，這是電商最大的短板，所以在這一塊最大程度的滿足使用者，給使用者最需要的，剔除使用者不需要的。
10年前網購尚未全面興起時候，坐在家裡就能買到衣服還是一件不可思議的事兒；5年前支付寶尚未普及線下時候，出門不帶錢包也能正常生活還是一件想都不敢想的事兒；所以，當今天亞馬遜的實體商業告訴我，不久的將來，人們的購物體驗將再一次被徹底顛覆時，我沒有絲毫懷疑，並已經開始對這個未來產生期待了...
新零售具體該怎麼做？
總結以上國內外電商和實體零售商面向未來的新零售創新實踐，我們可以得到傳統零售商向新零售演進的三大進化路徑：線上線下融合（O2O），零售+體驗式消費，零售+產業生態鏈，接下來逐一說明。
圖12 新零售下商家實現商品、會員、服務三通
具體案例，百貨商場領域可關注天虹的虹領巾和阿裡銀泰網；綜合超市領域可關注京東的超級物種；社區超市領域可關注京東到家、淘寶到家；便利店領域：可關注淘寶便利店。
新零售進化路徑二：零售+體驗式消費。我國消費者走過“以時間換取收入”的階段，正在進入“以收入換取閒暇”的階段，相關的服務、娛樂、體驗式消費開始越來越流行。中國消費者的生活方式正在發生改變：服務消費比例越來越高，商品消費比例越來越低。而在服務O2O領域無論是阿裡、京東還是亞馬遜等電商巨頭相對都還是相對空白。
這個領域案例不多，盒馬鮮生算是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲(盒飯+現做)的模式，在業內造成很大影響。盒馬鮮生是有著二十年物流經驗的京東原物流總監侯毅在上海創辦的創業項目，被阿裡看好後投資1.5億美元重金推廣。首家盒馬鮮生上海金橋店，目前已經運營一年時間。官方公佈的測算結果是，客均單價在100元以上，坪效達到5萬元/m2/年，是普通超市的4~5倍。盒馬鮮生最大的特點就是融合。經營模式上，採用“線上電商、線下門店”。線上業務主要是餐飲外賣和生鮮配送，門店的功能則集合“生鮮超市、即食餐飲體驗、線上業務倉儲”。
你不禁要問，這到底是個超市，還是個餐館?“盒馬鮮生”稱之為“一體化消費”，就是要顛覆掉“傳統超市內可以買菜沒法做菜，傳統餐館內可以點菜沒法購物”的老路子！通常傳統超市旁邊有餐館，購物完成去餐館吃飯，習以為常了，但是如果以後變成購完物，就跑進超市餐廳把剛買的海鮮下廚吃掉解饞，整個消費過程都在超市內一步完成了，天曉得這會是一種怎樣的新業態啊! 看大眾點評網上的評論，大家都蠻喜歡這樣子的。
新零售進化路徑三：零售+產業生態鏈。以用戶體驗為中心的新零售，更關注人，更懂經營人。不僅是消費者，以及內部員工，還有上下游的商業合作者。零售+產業生態鏈，就是關注上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。當下最值得學習的是阿裡，舉兩個案例。一個是淘寶個體戶，一個是C2B。
關注下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因，關心個體戶的生存。淘寶類目搜索流量傾斜小而美的個體商家，再加上一件代發的分銷系統，淘寶很多個體戶一直能生存的很好，所以才有萬能的淘寶，什麼東西都能找的到，淘寶能就成為了購物搜索平臺。
關注上游商家：C2B，阿裡參謀長曾鳴首創並力推，供應廠商能個性化定制並快速提供商品。所謂“C2B”，就是消費者提出要求，製造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時溝通。C2B可以實現：客戶定義價值，彰顯價值主張；個性化行銷，捕捉客戶長尾需求；拉動式配銷體系，打通共用全流程資料；柔性化生產，產能可以根據市場需求快速做出反應。
以上是實體新零售的例子，再舉兩個網紅新經濟、新零售方面的例子，幫大家打開腦洞。案例一：吳曉波頻道。網紅電商代表，通過文章(服務商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，跨品類販售各種商品，包括酒、服裝、茶油等。案例二：茵曼+。O2O電商代表，通過棉麻女裝(商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，茵曼+準備1個億讓粉絲創業，擴大實體門店品類，販售女裝、童裝、家居用品、傢俱等。以上兩個案例，歸納總結為網紅新零售運營三板斧：引流商品，經營社群，增加服務內容。
上面通過一篇文章，我們系統地介紹了新零售是什麼，新零售的由來，新零售的實踐案例和實現路徑。最後我們提煉一下新零售方法論。新零售的核心是以人為中心，追求卓越用戶體驗。這裡所說的客戶，既包括外部客戶（消費者是我們的衣食父母），也包括內部客戶（只有滿意的員工才能向客戶傳遞滿意的服務體驗，目前傳統零售的問題就是對一線員工激勵不足，海底撈在這方面做出了革命性的成功嘗試），兼顧上下游的各類商業夥伴（未來的競爭不是企業的單打獨鬥，是供應鏈與供應鏈的競爭，是產業集群和產業集群之間的競爭）。商品是企業經營客戶的媒介，通過商品來經營人，是新零售的精髓。電商時代，互聯網和全球化讓世界變成平的，在新零售時代連結與融合讓世界變成濕的、有溫度的和有人情味的。
如果用公式來表示，可以借用愛因斯坦最著名的質能轉換方程式：E=MC2。阿裡巴巴前總裁衛哲提出：“互聯網時代的新經濟公式：E=MC2，即經濟=商品×客戶2。”我想說C（客戶）的平方是讓新零售原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，不會經營客戶，企業的發展就會遇到天花板。企業需要從經營源頭來重塑自己，跳出自我束縛，明天才會更好!
傳統零售已老，新零售來了，以用戶體驗為中心的經營模式，正在改變中國零售行業。一個時代有一個時代的玩法。新零售時代，不能留戀線下，也不能迷信線上，只有無界，方能無限。
後記：本文根據筆者2017年2月27日在千聊平臺應邀所做“新零售來了，你準備好了嗎？”的直播分享內容整理。形成本文時又參考了其他行業觀察者的最新研究成果，包括：《商界》雜誌梁玉龍《新零售第一站》，互聯網思想mp《馬雲傻眼了，亞馬遜讓美國提前進入新零售時代，超過8大實體零售商總和！》，聯商專欄雲陽子《一文讀懂新零售：方法論與三大進化路徑》等，特此鳴謝！
張文閣 2017年3月29日於芝加哥
電商巨頭感到進一步增長的壓力，主動求變。傳統實體零售商的日子在網購衝擊下，則更是秋風蕭瑟。從2012年到2015年，全國百家重點大型零售企業零售額增速從10.8%跌落到-0.1%的負增長，陷入萎縮。2015年僅有統計的美特斯邦威、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼、波司登等流行品牌關店數量就達上萬家。其中美特斯邦威，定位快時尚，價格親民，2013年門店數量還有近5,000家，2015年末已減少至3,700家。中國最大鞋企百麗國際，曾經佔據各大商場超過一半的鞋類專櫃，2016年6至8月間就關店276家，相當於平均每天關掉3間店。
不僅中國實體零售萎縮，美國也是如此。去年8月，擁有730家店鋪的梅西百貨宣佈將關閉100家店鋪。另一家創辦至今已經130年的西爾斯百貨，高峰時有1,600家店鋪，在過去5年虧損了90億美元，關閉了500家店鋪，還準備再關閉150家。美國傳統零售業已經有超過120萬員工失業。
人們的消費習慣一旦形成，就很難再逆轉。於是乎線下傳統零售商家紛紛觸網自救，努力走向線上。線上電商在遭遇互聯網人口紅利消失和增長極限的天花板後，也開始主動尋求走向線下。線上的網商和線下的傳統零售商從勢不兩立的對戰，走向合縱連橫的融合。
電商佔據用戶優勢，希冀挾天子以令諸侯。但擁有互聯網基因不代表就能玩轉新零售，過去阿裡也是栽過跟頭的。2015年5月，阿裡高調上線商業O2O項目“喵街”，並以銀泰、印象城等ShoppingMall為依託在全國範圍發力逛街App。但是時間過去1年多後，喵街提出的“當年完成至少500家商城入駐”的拓展計畫，達成率不到1/10。
2015年8月，京東以每股9元總計43.1億元入股永輝超市，獲得後者10%的股份。京東方面給出的入股原因是“聯合採購、倉儲物流、打通線上線下O2O、金融、資訊技術等方面探索合作。”據《南方都市報》2017年2月報導稱，京東雖然入股了永輝，但連它的供應鏈資料、庫存資料都拿不到。不僅如此，京東的此筆股權投資截至目前仍浮虧39.2%。
傳統零售商佔據地利優勢，希望鹹魚翻身逆襲線上。飛凡是萬達給消費者在移動端提供的一個商場入口，可以瞭解到周圍有幾家商場、距離、打折資訊、路況及停車位元信息。到店之後通過App能實現免費上網、停車自動繳費、餐廳遠端排隊、移動支付等。據萬達年報，2016年飛凡用戶達到1.5億，新簽合作大型商業中心1,799家，中小商家10萬家。但飛凡的會員大多數通過連接萬達線下的免費Wi-Fi獲取，活躍度並不高。本質上，飛凡就是一個低配版的大眾點評、美團，存在附近商家少、優惠券折扣低、品牌產品淩亂、高品質的熱薦文章匱乏等不足。結局是“國民公公”開出年薪800萬仍留不住新零售船長——今年2月13日，萬達飛凡第三任CEO李進嶺宣佈離職。
來自臺灣的大潤發過去20年在大陸高歌猛進，其負責人黃明端被譽為超市界的“陸戰之王”。2014年1月，大潤發對標京東的電商平臺飛牛網正式上線，黃明端親任CEO。此人自信且好鬥，反攻線上後曾放豪言：“我希望京東一直虧下去，打到最後劉強東也會痛。”但是線下如魚得水的黃明端，上線後卻遭遇了不適。黃明端曾提出一個“小目標”：將飛牛網做到行業前三。但是3年過去了，還在十名開外。投資10個億，虧損了3個億，資金大部分去了一個方向：流量。3年來，飛牛在引流方面不遺餘力。但是從百度搜索指數來看，飛牛網在重大行銷活動時搜索量暴增，行銷結束便歸於平靜。可見黃明端做電商的邏輯就是低價和曝光率，這樣的策略充滿了濃濃的傳統零售氣息，與互聯網基因格格不入。
新零售誰的未來？
如前所述，我認為新零售不只新在用戶消費的新場景，更新在以新技術提高企業運營效率，給用戶更具粘性、性價比更高的新鮮購物體驗，也包括以創新技術做出超出用戶想像的新產品。如果說阿裡對自己提出的新零售概念還在摸索過程中，那麼亞馬遜已經用實際行動走在了前面。根據華爾街瑞士信貸的一份研究報告，亞馬遜股價已高達850美元，公司市值4,055億美元，位列美國第四高市值公司，超過了美國前8大零售商的市值總和，包括如雷貫耳的沃爾瑪（Walmart）、梅西百貨（Macy’s）、西爾斯百貨（Sears）、百思買（BestBuy）、Target、JC Penney等。這意味著，亞馬遜引領美國提前進入了馬雲所說的“新零售”時代！
1994年，傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）從華爾街傳奇對沖基金D.E.Shaw最年輕的副總裁位置上辭職，追夢一般地在位於西雅圖的車庫裡成立了一家事先並不被看好的亞馬遜網上書店，擔任首席執行官。自1997年公司上市以來，亞馬遜的股價從上市時的不足2美元，一路漲到目前的850美元，翻了491倍。在過去的12個月裡，亞馬遜的股價上漲了54%。如果公司的增長有極限的話，亞馬遜目前為止還沒有碰到它。
經過20年的發展，亞馬遜的毛利率水準不降反升。從之前穩定了很多年的22％左右提升到了2016年的35%，提高了59.1%。毛利率水準反映了某項生意本身在市場上的議價能力以及相應帶來的獲利能力。相比，京東最近一期的毛利率水準為15%，不足亞馬遜的一半。
已經成為零售巨人的亞馬遜的營業收入最近三年不僅在增長，甚至仍在加速增長，從2014年的19.5%加速增長到去年的27.1%。相比，京東營業收入增速從2012年的95.8%滑落到2016年的40.0%，阿裡的營業收入增速從2013年的72.4%降到去年的32.7%，沃爾瑪在去年更是負增長，進入業務萎縮。
亞馬遜是如何不斷突破增長極限的？持續的科技和商業模式創新是亞馬遜持續增長的不竭動力。11年前，亞馬遜推出AWS雲計算服務，從線上走向雲端。此後AWS在公有雲市場始終一騎絕塵，是當之無愧的霸主。根據Synergy ResearchGroup資料，2016年第四季度AWS雲服務在全球IaaS公開市場份額已達45%，高於微軟、穀歌和IBM的總和，亞馬遜AWS業務單獨的估值高達1200億美金。
AWS最近四年的營收增速仍在50%以上。雖然不斷主動降價，營業利潤率卻持續走高，從2013年的22%上漲到2016年三季度的27%，盈利能力持續增強。AWS以占亞馬遜10%的營業收入，卻貢獻了60%以上的營業利潤，大幅拉升了亞馬遜的市盈率。在2015年和2016年的第三季度，AWS自身的營業利潤甚至超過了亞馬遜營業利潤的總和。在AWS的帶動下亞馬遜市值開始脫離主體電商營業收入的束縛單飛。
亞馬遜一方面繼續深耕AWS，另一方面也在新零售領域持續推陳出新。凡是使用者需要的，亞馬遜就通過商業模式或技術或產品創新等種種途徑滿足用戶的需求。比如用戶想要更快的收到貨，亞馬遜就推出了2小時內免費送達的Prime Now；用戶想便利退貨，亞馬遜就推出了不限訂單額度、不限次數的免費送貨和退換貨的Prime會員服務（據估計亞馬遜單在美國就有5000萬以上Prime會員用戶，60%的家庭是亞馬遜Prime會員，而一個prime member 的收入貢獻是普通用戶的3倍）；用戶覺得紙質書攜帶不方便，亞馬遜就推出了Kindle電子書；使用者想看電視，亞馬遜有Fire TV；使用者想聽音樂，亞馬遜有Amazon Music包月服務；用戶想在網上買到生鮮食品，亞馬遜推出了AmazonFresh；使用者覺得搜索音樂、查天氣、打車、訂飯店、開關燈太麻煩，亞馬1000多人的技術團隊歷經10年打造出擁有1萬多項技能的黑科技家庭智慧閘道音箱Echo……亞馬遜憑藉創新不斷擴展零售的邊界，也榮獲Fast Company評選的2017全球最具創新力公司第一名，亞馬遜的創新有很強的實用導向。
當越來越多的實體商家紛紛覬覦線上的消費能力時，電子商務開山鼻祖亞馬遜美國公司卻又開始投身線下實體店鋪生意，而兩款產品針對的也都是現在實體產業中兩個瀕危的行業：書店和雜貨店。2015年11月，亞馬遜在自己總部所在地西雅圖開了一家實體書店，書店的名字就叫 Amazon Books。作為一家從網上賣書起家的公司，亞馬遜把很多傳統書店擠到了生存邊緣。但是，現在它卻自己反過來開了一家實體書店——想必實體書店老闆心裡會很不是滋味。
亞馬遜開的書店和普通書店有什麼不同呢？亞馬遜的這家實體書店依託自身20多年的資料積累和推薦演算法支援，利用移動互聯網和雲計算技術打通線上線下帳戶、會員、定價、服務等全管道，真正實現完全以使用者體驗為中心，連結線上線下，打造融合、無差異的新消費場景。
亞馬遜書店具體特點有六：其一，亞馬遜書店把線上評分和讀者評價搬到線下，亞馬遜專門開設了一塊區域來展示在其網站上評分高於4.8分的圖書和普通讀者的閱讀推薦，讓你瞭解億萬讀者都在看的好書是什麼書。其二，亞馬遜不吝惜貨架空間，店裡的書都是封面朝外的，仿佛是迎接讀者來挑選，讓讀者一目了然。其三，書架上的書有左右互薦，“如果你喜歡左邊的書，你可能也會喜歡右邊的書”，利用大資料分析實現交叉行銷。
其四，當你決定要買一本書的時候你會發現，亞馬遜書店裡的書都沒有標價——那是因為每本書的價格都和亞馬遜網站上的價格一樣，而這個價格則是動態變化的。要知道一本書的價格，讀者可以把書拿到掃描器前掃描，或者用手機掃描書下面的二維碼。這樣的定價方式影響的不僅僅是價格（讓亞馬遜書店裡的書比其他書店更便宜），還有讀者的購書體驗。一般實體店都很討厭顧客用手機登錄電商比價，所以顧客即便想在店裡查詢網路定價也會感到不自在。但亞馬遜書店不存在這種情況，讀者可以盡情上網查詢價格，瞭解關於某本書的更多資訊。書店陽光充足，也提供舒適的閱讀空間和沙發、飄窗，讓你不僅可以買書，也可以在此自由地享受閱讀的樂趣。
其五，除了書籍，亞馬遜書店裡還有Kindle電子書、Echo智慧音箱、Fire TV和Fire平板設備展示，讓書店不止賣書還成為亞馬遜酷炫新產品的展示體驗中心。在店員的指導下，我兒子非常喜歡和Alexa的互動體驗，回到家我就給他買了一個作為新年禮物。最後，當你刷卡購書的時候，如果用的是在亞馬遜網站上登記的信用卡，那麼購書資訊也會出現在你的網路訂單裡，可供隨時查詢或在網上享受各種售後服務。
我們可以看出，亞馬遜的書店目的並不是希望大家在書店有更多消費，而是希望大家可以在這裡有更愉悅的閱讀體驗，並且同時不犧牲網購的實惠性。所以亞馬遜書店本質上是一家體驗店，當然也可以消費。讓你想到買書就想到讀書的悅讀體驗，就想到亞馬遜。而且亞馬遜書店線上線下的整合融合度很高，這可能也是亞馬遜做這個書店的初衷。
亞馬遜做的第二個概念性實體店，是一個小型超市，更加酷炫。2016年12月亞馬遜在西雅圖低調推出了“不需要註冊，沒有排隊，不用支付”的Amazon Go概念便利店。這項線下購物系統融入了跟穀歌自動駕駛汽車技術一樣先進的電腦視覺、感測器技術、機器學習等多個領域的前沿技術。亞馬遜結合人工智慧做的概念型超市，保留了客戶逛的元素，對於實體商業帶給人的體驗感、愉悅感、比價選擇的糾結感全部都保留了。但是，剔除了排隊、結帳這樣的時間成本，用戶選完商品可以不用結帳，直接走人。結果就是——錢花的越來越沒感覺了啊...這麼多誘惑大家花錢的套路，是不是應該反思下如何更好地掙錢呢？
這就是亞馬遜超市做的嘗試。對於亞馬遜來說，他深知實體商業給到使用者的最大滿足感在哪裡，那就是線下實體看得見摸得著的體驗感，這是電商最大的短板，所以在這一塊最大程度的滿足使用者，給使用者最需要的，剔除使用者不需要的。
10年前網購尚未全面興起時候，坐在家裡就能買到衣服還是一件不可思議的事兒；5年前支付寶尚未普及線下時候，出門不帶錢包也能正常生活還是一件想都不敢想的事兒；所以，當今天亞馬遜的實體商業告訴我，不久的將來，人們的購物體驗將再一次被徹底顛覆時，我沒有絲毫懷疑，並已經開始對這個未來產生期待了...
新零售具體該怎麼做？
總結以上國內外電商和實體零售商面向未來的新零售創新實踐，我們可以得到傳統零售商向新零售演進的三大進化路徑：線上線下融合（O2O），零售+體驗式消費，零售+產業生態鏈，接下來逐一說明。
圖12 新零售下商家實現商品、會員、服務三通
具體案例，百貨商場領域可關注天虹的虹領巾和阿裡銀泰網；綜合超市領域可關注京東的超級物種；社區超市領域可關注京東到家、淘寶到家；便利店領域：可關注淘寶便利店。
新零售進化路徑二：零售+體驗式消費。我國消費者走過“以時間換取收入”的階段，正在進入“以收入換取閒暇”的階段，相關的服務、娛樂、體驗式消費開始越來越流行。中國消費者的生活方式正在發生改變：服務消費比例越來越高，商品消費比例越來越低。而在服務O2O領域無論是阿裡、京東還是亞馬遜等電商巨頭相對都還是相對空白。
這個領域案例不多，盒馬鮮生算是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲(盒飯+現做)的模式，在業內造成很大影響。盒馬鮮生是有著二十年物流經驗的京東原物流總監侯毅在上海創辦的創業項目，被阿裡看好後投資1.5億美元重金推廣。首家盒馬鮮生上海金橋店，目前已經運營一年時間。官方公佈的測算結果是，客均單價在100元以上，坪效達到5萬元/m2/年，是普通超市的4~5倍。盒馬鮮生最大的特點就是融合。經營模式上，採用“線上電商、線下門店”。線上業務主要是餐飲外賣和生鮮配送，門店的功能則集合“生鮮超市、即食餐飲體驗、線上業務倉儲”。
你不禁要問，這到底是個超市，還是個餐館?“盒馬鮮生”稱之為“一體化消費”，就是要顛覆掉“傳統超市內可以買菜沒法做菜，傳統餐館內可以點菜沒法購物”的老路子！通常傳統超市旁邊有餐館，購物完成去餐館吃飯，習以為常了，但是如果以後變成購完物，就跑進超市餐廳把剛買的海鮮下廚吃掉解饞，整個消費過程都在超市內一步完成了，天曉得這會是一種怎樣的新業態啊! 看大眾點評網上的評論，大家都蠻喜歡這樣子的。
新零售進化路徑三：零售+產業生態鏈。以用戶體驗為中心的新零售，更關注人，更懂經營人。不僅是消費者，以及內部員工，還有上下游的商業合作者。零售+產業生態鏈，就是關注上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。當下最值得學習的是阿裡，舉兩個案例。一個是淘寶個體戶，一個是C2B。
關注下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因，關心個體戶的生存。淘寶類目搜索流量傾斜小而美的個體商家，再加上一件代發的分銷系統，淘寶很多個體戶一直能生存的很好，所以才有萬能的淘寶，什麼東西都能找的到，淘寶能就成為了購物搜索平臺。
關注上游商家：C2B，阿裡參謀長曾鳴首創並力推，供應廠商能個性化定制並快速提供商品。所謂“C2B”，就是消費者提出要求，製造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時溝通。C2B可以實現：客戶定義價值，彰顯價值主張；個性化行銷，捕捉客戶長尾需求；拉動式配銷體系，打通共用全流程資料；柔性化生產，產能可以根據市場需求快速做出反應。
以上是實體新零售的例子，再舉兩個網紅新經濟、新零售方面的例子，幫大家打開腦洞。案例一：吳曉波頻道。網紅電商代表，通過文章(服務商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，跨品類販售各種商品，包括酒、服裝、茶油等。案例二：茵曼+。O2O電商代表，通過棉麻女裝(商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，茵曼+準備1個億讓粉絲創業，擴大實體門店品類，販售女裝、童裝、家居用品、傢俱等。以上兩個案例，歸納總結為網紅新零售運營三板斧：引流商品，經營社群，增加服務內容。
上面通過一篇文章，我們系統地介紹了新零售是什麼，新零售的由來，新零售的實踐案例和實現路徑。最後我們提煉一下新零售方法論。新零售的核心是以人為中心，追求卓越用戶體驗。這裡所說的客戶，既包括外部客戶（消費者是我們的衣食父母），也包括內部客戶（只有滿意的員工才能向客戶傳遞滿意的服務體驗，目前傳統零售的問題就是對一線員工激勵不足，海底撈在這方面做出了革命性的成功嘗試），兼顧上下游的各類商業夥伴（未來的競爭不是企業的單打獨鬥，是供應鏈與供應鏈的競爭，是產業集群和產業集群之間的競爭）。商品是企業經營客戶的媒介，通過商品來經營人，是新零售的精髓。電商時代，互聯網和全球化讓世界變成平的，在新零售時代連結與融合讓世界變成濕的、有溫度的和有人情味的。
如果用公式來表示，可以借用愛因斯坦最著名的質能轉換方程式：E=MC2。阿裡巴巴前總裁衛哲提出：“互聯網時代的新經濟公式：E=MC2，即經濟=商品×客戶2。”我想說C（客戶）的平方是讓新零售原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，不會經營客戶，企業的發展就會遇到天花板。企業需要從經營源頭來重塑自己，跳出自我束縛，明天才會更好!
傳統零售已老，新零售來了，以用戶體驗為中心的經營模式，正在改變中國零售行業。一個時代有一個時代的玩法。新零售時代，不能留戀線下，也不能迷信線上，只有無界，方能無限。
後記：本文根據筆者2017年2月27日在千聊平臺應邀所做“新零售來了，你準備好了嗎？”的直播分享內容整理。形成本文時又參考了其他行業觀察者的最新研究成果，包括：《商界》雜誌梁玉龍《新零售第一站》，互聯網思想mp《馬雲傻眼了，亞馬遜讓美國提前進入新零售時代，超過8大實體零售商總和！》，聯商專欄雲陽子《一文讀懂新零售：方法論與三大進化路徑》等，特此鳴謝！
張文閣 2017年3月29日於芝加哥