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物聯網， 這是麻省理工在1999年就提出來的概念，
物聯網的引爆似乎指日可待， 但為何又遲遲沒有真正到來？
由管理創新實驗室和海爾集團共同主辦的首屆人單合一模式國際論壇昨天在青島拉開序幕， 中外學者、企業家們集聚一堂， 探討物聯網時代的商業模式， 海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在論壇上發表了主題演講， 為物聯網時代的商業模式給出了簡潔而明確的解答。
（以下根據張瑞敏現場演講整理）
1
沒有成功的企業
只有時代的企業
在工業時代， 企業依靠高效率的流水線來進行大規模製造， 其核心是名牌。 你要麼是名牌， 要麼是名牌的代工——競爭不過他， 就只能給他代工。
而在互聯網時代， 要麼擁有網路， 要麼被網路擁有。 現在的電商們擁有網路， 所以你只能夠在電商平臺上面交易——商業模式從大規模製造轉變成雙邊或者多邊市場， 不再以名牌為核心， 而是以平臺為核心。
而物聯網時代又有所不同， 你不需要去電商平臺上挑選商品，
美國學者庫恩在《科學革命與結構》裡面提出每個時代有不同的商業範式， 而且前後不可以相容， 就像和工業時代與互聯網時代不相容一樣， 我認為物聯網的商業模式一定會很快出現並取代傳統商業模式。 這就是為什麼我們現在要研究物聯網， 因為我們希望海爾能夠以“人單合一”的模式第一個引爆物聯網。
2
物聯網的從n到1
將顛覆互聯網的從1到N
互聯網時代是從1到N， 有一個大N是電商平臺， 上面有無數商品， 而1是每一個顧客。 物聯網時代則一定是從n到1，
舉一個很簡單的例子， 海爾的冰箱， 現在我們有小微在做這個事情， 冰箱的螢幕上， 從售出時就連接了四百家有機食品生產商。 其實我不是賣給你一個冰箱， 而是賣給你一堆安全的食品，
現在常說大資料， 但我倒認為企業一定要擁有使用者的個性化的小資料。 比如， 我可以針對有糖尿病的用戶送上低糖食品。 原來， 用戶會自己買一個冰箱， 然後自己挑選低糖食品。 但是我這裡不用， 通過冰箱這一載體， 我可以給你所有你需要的食品服務。
3
“人單合一”的三個商業模式
“人單合一”的商業模式， 我覺得它可能是有這麼三部分：
第一部分是體驗經濟， 是根據使用者的體驗去提供服務。
第二個是社群經濟。
我們叫做大順逛， 構築三店合一。 過去大家說要O2O， 就是從線下到線上， 後來美國作家大衛·貝爾寫了《不可消失的門店》， 提出不要O2O要O+O， 要線上加線下， 線下也很重要。而我們現在不僅O+O，還有了幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區。
最後是創業平臺，我們叫做創客經濟，這是為了保證我們的步伐能跟上時代的變化。這裡面有兩個，一個是我們自己搭建的社會化的創業平臺——海創匯，中國和海外都有，今天早上拍照的無人機，也是海創匯的產物，上面還有研究中藥的，各個行業都有。
另一個是FirstBuild，是美國GEA做的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去演講，我說我認為有矽谷悖論，很多草根企業在矽谷成功創業，但是成為大公司後就變得遲緩，最後離市場越來越遠，惠普是很典型例子。所以我們這個FirstBuild跟矽谷完全不同，它是一個大企業的創業基地。
4
物聯網必須要建立
能夠共用價值的平臺
所有的商業模式都要有價值主張，就是你要創造用戶價值。
工業時代，企業的價值主張一定是創造出名牌，創造出名牌當然對於用戶是有利的，但對於企業更有利，而它的價值傳遞只能抵達到代工廠，很難到顧客。
但是我們現在探索的物聯網管理范式，創造價值的方式和傳遞的範圍已經完全不同了。
舉個例子就能很好地說明這一個問題：
我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點：酒店的顧客不喝酒店的紅酒，而要自己帶，一是擔心假貨，二是價格太高。這樣酒店不滿意，用戶也得不到很好的服務。於是我們的小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫到酒商，把酒直接放在酒櫃裡面，供顧客挑選。
酒商多了銷路，顧客省了麻煩，酒店也有收益，我們賺到了錢。這讓顧客、酒商、酒店和我都可以獲得利益，這就打造了一個價值能傳遞到各方的價值矩陣。
我認為物聯網最重要的一點是必須共用平臺，如果不是共用，而是只有一方得利，這個商業模式肯定不能存續。
5
價值鏈應該被價值矩陣所替代
商業模式還要有價值網路，就是說價值要傳遞到創造價值的人。
現在世界上有兩個已經做了互聯網平臺的，德國的工業4.0和美國的先進製造業。我們屬於製造平臺轉型的第三極。德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
因為大眾公司有一個失敗案例——輝騰，去年3月份停產了。輝騰的透明工廠是德國的名片，所有到德國的企業家都會去參觀，但是它現在失敗了，因為他的價值定位有問題。
輝騰被定位在高檔，雖然它用了大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至車下線時還把用戶請來搞個儀式……很工業4.0，但是用戶開這車到馬路上卻難以感受到它的高檔。
那為什麼會有這種定位錯誤呢，因為他依靠的是價值鏈理論，根據自己的平臺和活動來實現他的價值，再讓使用者來選擇他們的產品，雖然形式上好象是互聯網的一種工業4.0，但是指導思想還是單向價值鏈的智慧製造，而今天價值鏈就應該被價值矩陣所替代。
6
“人單合一”
是一個國際化的商業模式
我們現在並購了很多企業，我稱之為沙拉模式，沙拉裡面有各種不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統一的；每一種蔬菜代表一種文化，而沙拉醬就是“人單合一”。
我們兼併日本的三洋，三洋最重要的就是團隊精神。我們不去改變它的團隊精神，只是用“人單合一”來改變你團隊精神的方向——你的團隊必須和用戶連在一起，你幹的事兒得是用戶要的才行。
紐西蘭的斐雪派克，工匠精神很出名，產品很好，價格很高，賣得挺好，最後虧損。因為只顧著自我欣賞精美絕倫的產品，是不是使用者的體驗呢？不管。現在我們讓它面對全球用戶的體驗，不僅扭虧為盈，而且還發展得很好。
我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。
線下也很重要。而我們現在不僅O+O，還有了幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區。最後是創業平臺，我們叫做創客經濟，這是為了保證我們的步伐能跟上時代的變化。這裡面有兩個，一個是我們自己搭建的社會化的創業平臺——海創匯，中國和海外都有，今天早上拍照的無人機，也是海創匯的產物，上面還有研究中藥的，各個行業都有。
另一個是FirstBuild，是美國GEA做的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去演講，我說我認為有矽谷悖論，很多草根企業在矽谷成功創業，但是成為大公司後就變得遲緩，最後離市場越來越遠，惠普是很典型例子。所以我們這個FirstBuild跟矽谷完全不同，它是一個大企業的創業基地。
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物聯網必須要建立
能夠共用價值的平臺
所有的商業模式都要有價值主張，就是你要創造用戶價值。
工業時代，企業的價值主張一定是創造出名牌，創造出名牌當然對於用戶是有利的，但對於企業更有利，而它的價值傳遞只能抵達到代工廠，很難到顧客。
但是我們現在探索的物聯網管理范式，創造價值的方式和傳遞的範圍已經完全不同了。
舉個例子就能很好地說明這一個問題：
我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點：酒店的顧客不喝酒店的紅酒，而要自己帶，一是擔心假貨，二是價格太高。這樣酒店不滿意，用戶也得不到很好的服務。於是我們的小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫到酒商，把酒直接放在酒櫃裡面，供顧客挑選。
酒商多了銷路，顧客省了麻煩，酒店也有收益，我們賺到了錢。這讓顧客、酒商、酒店和我都可以獲得利益，這就打造了一個價值能傳遞到各方的價值矩陣。
我認為物聯網最重要的一點是必須共用平臺，如果不是共用，而是只有一方得利，這個商業模式肯定不能存續。
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價值鏈應該被價值矩陣所替代
商業模式還要有價值網路，就是說價值要傳遞到創造價值的人。
現在世界上有兩個已經做了互聯網平臺的，德國的工業4.0和美國的先進製造業。我們屬於製造平臺轉型的第三極。德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
因為大眾公司有一個失敗案例——輝騰，去年3月份停產了。輝騰的透明工廠是德國的名片，所有到德國的企業家都會去參觀，但是它現在失敗了，因為他的價值定位有問題。
輝騰被定位在高檔，雖然它用了大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至車下線時還把用戶請來搞個儀式……很工業4.0，但是用戶開這車到馬路上卻難以感受到它的高檔。
那為什麼會有這種定位錯誤呢，因為他依靠的是價值鏈理論，根據自己的平臺和活動來實現他的價值，再讓使用者來選擇他們的產品，雖然形式上好象是互聯網的一種工業4.0，但是指導思想還是單向價值鏈的智慧製造，而今天價值鏈就應該被價值矩陣所替代。
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“人單合一”
是一個國際化的商業模式
我們現在並購了很多企業，我稱之為沙拉模式，沙拉裡面有各種不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統一的；每一種蔬菜代表一種文化，而沙拉醬就是“人單合一”。
我們兼併日本的三洋，三洋最重要的就是團隊精神。我們不去改變它的團隊精神，只是用“人單合一”來改變你團隊精神的方向——你的團隊必須和用戶連在一起，你幹的事兒得是用戶要的才行。
紐西蘭的斐雪派克，工匠精神很出名，產品很好，價格很高，賣得挺好，最後虧損。因為只顧著自我欣賞精美絕倫的產品，是不是使用者的體驗呢？不管。現在我們讓它面對全球用戶的體驗，不僅扭虧為盈，而且還發展得很好。
我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。