哪怕是在距離矽谷如此遙遠的中國， 互聯網公司對人才的瘋狂"掠奪"已經讓傳統企業不堪重負， 如何更好的招聘、管理和保留優秀人才，
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有聽讀書的各位聽友大家好， 今天我們要一起共讀的是《聯盟：互聯網時代的人才變革》第27頁——45頁， 請大家帶著以下幾個問題完成今天的共讀：
1.如何更好地吸引和留住更多的開創型人才？
2.建立信任最基礎的是從什麼開始？
3.三類任期分別是什麼？
01
當雇傭關係結成聯盟， 雇傭從商業交易向互惠關係轉變， 這種聯盟的基礎框架使雇員和雇主之間擁有互相信任、互相投資的心態。 公司可以使員工在市場中更搶手， 在職場更具有競爭力， 使個人價值更高， 員工可以使企業更具有韌性市場適應力，
通過將員工在公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期， 可以更好的吸引和留住開創新員工。 因為“任期制”讓員工可以承擔一系列對個人有意義的不同的任務， 從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業發展。
運用書中的例子， 領英的高管哈恩從毫無商業經驗的員工成長為最炙手可熱的高管之一， 便是採用了一種獨到的職業規劃方式。 經歷了不同的“任期”後， 哈恩改變了他的職業生涯同時改變了這家公司。 每次與不同的管理者合作時， 他都會制定一個任務目標， 讓雙方都能長期受益。 從兩個角度考慮問題， 哈恩的“改變”對公司而言，
身為領英的管理者， 哈恩不僅在自身上嚴以律己， 同時與團隊成員明確了他們的任期計畫， 鼓勵他們在領英內部輪換到新崗位上， 這樣他們就能獲得跨領域的工作經驗。 他們將幫助團隊成員的成長與工作能力的提升視為自己的責任。 這一看似矛盾的事實， 在一段長期關係中定期變換角色其實正是任期制的本質。
就像總統需要任期一樣， 一般四年一屆， 但可以連任八年。 越能夠與員工達成任期的一致性， 越能得到更為保障的安全和信任感。
02
通過誠實對話建立信任
領英最資深的高管之一邁克·加姆森曾說過這樣的一段話：“我知道我的員工可能在某個時間離開公司。承認這一事實並不會影響我對他的投資興趣，相反，它賦予我這樣做的動力。我向他們保證，一起談論他們未來的工作絕對沒問題，即使他們打算去別的公司。這有助於創造開誠佈公的氛圍，也有助於讓他們理解我們的目標一致，都是為了讓他們更上一層樓。”
可見，加姆森熱衷於人才投資，而且他一直在通過誠實來建立起信任。其實，誠實僅僅是他職業策略的第一步：“我向他們說明，我的工作將如何為他們創造改變職業軌跡的機會，他們的責任是利用在這裡的工作經驗抓住這個機會，為自身創造長期價值。在某些情況下，這種價值將在他們離職後的職業生涯中體現得最明顯。”他使用的方法很好的說明了任期制的基本悖論：承認員工可能離職實際上是建立信任，從而建立良好關係，以確保留住優秀人才的最佳方式。
在我們所學的政治理論中，經常強調的是這樣一句話：“工人階級除了自己以外，一無所有，所以只能靠出賣自己的勞動力去謀生。”如果的確如此的話，勞動力提供者和他的雇主們之間是不可能存在平等關係的，因為不平等，其聯盟也不可能出現。然而在互聯網時代，這種可能性大大降低了。人們在互聯網上尋求機會，平等交易，出賣勞動力和創造力。當理念相同，目標一致的時候，雇員和雇主的聯盟關係就得以形成了，雙方可以相互信任，共同受益，實現雙贏的聯盟關係。
03
三類任期
在生涯規劃領域，有一個生涯三階段的理論模型。為了幫助大家更好的理解這些差異，我們將員工的任期分為三大類：
輪轉期：輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。例如，國內許多國企單位雇用的剛畢業大學生，他們將進入為期12個月或24個月的標準化輪轉期。他們可以每6個月的輪轉期中嘗試不同的職位。這種輪轉期的目的是讓雙方評估彼此之間的長期契合度。如果他們之間表現得很契合，下一步就是確定更明確化的任期計畫以此來展現這種契合度。如果任何一方表現得不契合，員工就可能離開公司，但這個過程對雙方的名譽是沒有任何的破壞。
轉變期：與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通後的結果。當轉變期進入最後階段時，雇主和員工便可以開始就後續任期的事情進行協商，以將員工留在公司。之于輪轉期代表的是更強烈的前瞻性承諾，因此默認的預期是，雙方都希望投資於長期關係，並且可能會有後續任期。做出實際可行的承諾能夠讓員工獲得某些實質性的成果。他們看得到自己職業道路的前程，並且在轉變的過程中能夠在所在的公司“留下”自己鮮明優異的業績。
基礎期：第三個時期，基本上是職業生涯的最後一個時期，也是職業生涯達到巔峰時候的時期。員工對自己在公司的價值期待與公司員工的期待高度一致，可以在公司做一輩子，隨著公司發展而發展；公司也是這樣的想法，希望這名員工一直幹到退休。通常是公司的高管層或者公司的首席執行官。將基礎期制度想像為一種婚姻形式彷佛更貼切些。雙方都確定將永遠保持著這樣的一段長期關係，在這段關係中，雙方將承擔在關係結束前努力經營好公司的道德義務。
就像“總是畫餅，畫著畫著就想像不出來了。”
02
通過誠實對話建立信任
領英最資深的高管之一邁克·加姆森曾說過這樣的一段話：“我知道我的員工可能在某個時間離開公司。承認這一事實並不會影響我對他的投資興趣，相反，它賦予我這樣做的動力。我向他們保證，一起談論他們未來的工作絕對沒問題，即使他們打算去別的公司。這有助於創造開誠佈公的氛圍，也有助於讓他們理解我們的目標一致，都是為了讓他們更上一層樓。”
可見，加姆森熱衷於人才投資，而且他一直在通過誠實來建立起信任。其實，誠實僅僅是他職業策略的第一步：“我向他們說明，我的工作將如何為他們創造改變職業軌跡的機會，他們的責任是利用在這裡的工作經驗抓住這個機會，為自身創造長期價值。在某些情況下，這種價值將在他們離職後的職業生涯中體現得最明顯。”他使用的方法很好的說明了任期制的基本悖論：承認員工可能離職實際上是建立信任，從而建立良好關係，以確保留住優秀人才的最佳方式。
在我們所學的政治理論中，經常強調的是這樣一句話：“工人階級除了自己以外，一無所有，所以只能靠出賣自己的勞動力去謀生。”如果的確如此的話，勞動力提供者和他的雇主們之間是不可能存在平等關係的，因為不平等，其聯盟也不可能出現。然而在互聯網時代，這種可能性大大降低了。人們在互聯網上尋求機會，平等交易，出賣勞動力和創造力。當理念相同，目標一致的時候，雇員和雇主的聯盟關係就得以形成了，雙方可以相互信任，共同受益，實現雙贏的聯盟關係。
03
三類任期
在生涯規劃領域，有一個生涯三階段的理論模型。為了幫助大家更好的理解這些差異，我們將員工的任期分為三大類：
輪轉期：輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。例如，國內許多國企單位雇用的剛畢業大學生，他們將進入為期12個月或24個月的標準化輪轉期。他們可以每6個月的輪轉期中嘗試不同的職位。這種輪轉期的目的是讓雙方評估彼此之間的長期契合度。如果他們之間表現得很契合，下一步就是確定更明確化的任期計畫以此來展現這種契合度。如果任何一方表現得不契合，員工就可能離開公司，但這個過程對雙方的名譽是沒有任何的破壞。
轉變期：與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通後的結果。當轉變期進入最後階段時，雇主和員工便可以開始就後續任期的事情進行協商，以將員工留在公司。之于輪轉期代表的是更強烈的前瞻性承諾，因此默認的預期是，雙方都希望投資於長期關係，並且可能會有後續任期。做出實際可行的承諾能夠讓員工獲得某些實質性的成果。他們看得到自己職業道路的前程，並且在轉變的過程中能夠在所在的公司“留下”自己鮮明優異的業績。
基礎期：第三個時期，基本上是職業生涯的最後一個時期，也是職業生涯達到巔峰時候的時期。員工對自己在公司的價值期待與公司員工的期待高度一致，可以在公司做一輩子，隨著公司發展而發展；公司也是這樣的想法，希望這名員工一直幹到退休。通常是公司的高管層或者公司的首席執行官。將基礎期制度想像為一種婚姻形式彷佛更貼切些。雙方都確定將永遠保持著這樣的一段長期關係，在這段關係中，雙方將承擔在關係結束前努力經營好公司的道德義務。