張瑞敏， 海爾集團首席執行官， 人單合一創始人， 創客所有制宣導者。
開始於一個世紀以前的泰勒主義伴隨著工業革命的滾滾洪流不斷被發展， 在一代代管理學家和實踐者的推動下， “管理”就像一台精密的機器， 越來越複雜。 資訊科技的崛起， 進一步給這台精確的機器增加了系統神秘性， 以至於傑克·韋爾奇這樣偉大的企業家都無法知道他所管理的企業是如何運作的。
令人悲觀的是， 儘管管理工具越來越多， 管理思想越來越深奧， 但企業的平均生命週期卻越來越短；同時， 雖然眾多企業聘用同一個管理顧問公司來諮詢，
據我瞭解， 諸多管理學者和企業家投身到顛覆傳統管理模式的探索和實踐中。 加里·哈默先生致力於“去科層制”的研究， 弗蘭克·西普爾致力於“員工所有制”的研究， 他們都是我在管理創新探索方面的知音， 肯尼士·克洛克和瓊·戈德史密斯更是發出了“管理的終結”的宣言。 現在， 這個名單中還要再增加一位， 比亞特·伯格斯尼思， 他在新著《實施超越預算》中提出一種新的管理思想， 並慶祝知識工作者的誕生和組織機器的消亡。
比亞特學財務出身， 跨越財務和人力資源兩大領域， 難能可貴的是他超越了傳統財務和人力資源的職能局限， 積極提倡超越預算管理。 眾所周知， 財務和人力資源是企業中實施控制的最重要的部門， 也是傳統預算管理的主要策劃者和執行者，
2000年， 91歲高齡的德魯克先生應邀參加福布斯雜誌舉辦的美國企業家會議， 德魯克先生面對全美主要企業的CEO說， 在企業裡最不懂企業運營的就是CFO。 因為企業家精神是關注企業的未來， 而不是關注企業的過去， CFO給的報表只是把過去寫得清清楚楚， 但他不知道未來。 在這一年前， 德魯克剛剛完成《21世紀的管理挑戰》的寫作， 在這本著作中， 德魯克試圖推翻一個世紀以來管理所依賴的基本假設， 提出管理的新範式和自我管理的重要性。 這本書對我最大的啟發是“每個人都應該是自己的CEO”。 2005年我開始在海爾內部探索“人單合一”管理模式時就受到這句話的啟發。
比亞特的《實施超越預算》提出了正確的問題，
首先是戰略。 企業必須從自我為中心的組織變成開放的平臺， 讓員工、用戶和利益攸關方在同一個平臺上共創共贏。 企業從“有圍牆的花園”變成“生生不息的生態圈”。 這也是互聯網時代的要求， 每一個企業都必須成為互聯網的節點， 開放地連接外部資源。 海爾進行人單合一模式的探索已持續進行12年， 逐漸把企業從封閉的組織變成開放的組織， 不做帝國，而是做生態圈，進而變成開放的創業平臺，變成平臺之後的海爾，沒有了層級，減少了1萬多名中間層管理人員，整個平臺只有三類人：平臺主、小微主和創客。
其次是組織。打破科層制，從金字塔組織變成以小微為基本單元的並聯網狀組織，員工從被動接受上級的指令轉變為自創業、自組織、自驅動的創客。創客不是對上級負責而是對用戶負責。去年，海爾成功兼併通用電氣家電業務(GEA)，在交割儀式的大會上，GEA的員工向我提問：“海爾兼併我們以後，你準備怎麼管理我們?”我說：“你這個問題的出發點就錯了，我不是你的領導，我們只有一個領導，那就是用戶。”
最後是薪酬。企業的驅動機制主要體現在激勵機制或薪酬制度。全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端：一是企業股權不能量化到每個人；二是股權或期權的分配不跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能調動所有人的積極。這個難題叫“哈特難題”，諾貝爾獎獲得者哈特教授認為，西方經典的委託代理理論雖然有貢獻，但不能將剩餘收入和剩餘控制權一一對應起來。海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它有三個特點：
第一，創客的薪酬不是由領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。薪酬來源從企業轉到用戶一端。
第二，創客小微一定有社會的參與，有外部風險投資，企業才會投，創客必須跟投。
第三，創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。隨著目標的發展，如果創客跟不上節奏，過去的股權可以折現退出，讓有能力的人獲得這個股權。
2015年，我應邀參加在維也納舉辦的德魯克論壇，向來自全世界的管理學者講我們的人單合一管理，會後歐洲的管理學者討論熱烈，他們說：“你的這個模式很好，也符合互聯網的方向，但是不是太激進了，去掉中層，企業怎麼管理呢？”職能部門的考核是全世界大企業的難題，管理學家查理斯·漢迪形容為“烤熟的鵝”。海爾的做法不是簡單地去掉中層，而是把割裂的、串聯的職能部門變成一個共用平臺，以財務人員為例，一般大企業萬人擁有財務人員的比例很高，海爾現在只有這個平均數的十分之一還不到，現在，有不少大企業把海爾共用平臺的做法拿回去應用。
共用平臺還解決了一個疑問，那就是小微企業各自為戰，亂了怎麼辦。共用平臺的好處就是活而不亂，每個小微雖然都可以自己尋找創業機會，但戰略上海爾的投資孵化始終聚焦於共用經濟和社群經濟下用戶在物聯網時代的智慧生活體驗，各個小微都圍繞著物聯網和智慧生活進行創業創新。國際上的專家學者認為，海爾人單合一模式正在成為繼福特和豐田之後工業管理領域第三次劃時代變革的引領者。
我們把2017年定位為人單合一模式生根開花結果的元年，因為，這個模式我們已經探索了12年，在這個過程中，有質疑，有徘徊，但我們堅持先做樣板再複製、動態反覆運算優化的思路，已經初步形成了可複製可推廣的體系。
來自歐美的很多管理學者對海爾實踐進行長期跟蹤研究，他們對人單合一模式有兩點評價：一是，人單合一可以根治歐洲企業的大企業病；二是，人單合一將成為下一個社會模式。俄羅斯的百年銀行聯邦儲蓄銀行員工超過30萬人，它的CEO帶領高管團隊專門到海爾學習，認為人單合一對大企業保持創新活力非常有借鑒意義。海爾並購的GEA，在工業時代是美國工業企業的管理標杆，哈佛大學著名教授約翰·科特說，如果海爾人單合一能夠在GEA複製就說明它是全球普適性的新管理模式，並準備花一年的時間跟蹤改造的過程和效果。現在，GEA已經在智慧硬體領域試行人單合一模式的本土化。
中國企業從來沒有自己的管理模式，過去一直學習國外的，比如全面品質管制、六西格瑪、平衡計分卡等，但互聯網給我們中國企業帶來一個可以創新出全域領先的管理模式的機遇。因為，互聯網的零距離和去中心化的特點顛覆了傳統管理理論的基礎。傳統管理的兩個特點是層級和線性，互聯網要求企業必須變成自組織，我們的探索沒有先例可借鑒，探索過程中也走過彎路，甚至反彈回潮，但堅持探索下來，現在已經初步形成可複製、可操作的手冊。哈佛大學商學院把人單合一的探索寫成案例，被學生和老師評為最受歡迎的案例。量子管理學的提出者，牛津大學教授佐哈爾認為，中國文化更適應互聯網和量子思維，海爾的人單合一就是例證。
我很榮幸應邀為《實施超越預算》中文版撰寫序言，希望該書在中國的出版能進一步激發中國的管理學者和企業家積極探索互聯網時代管理模式的熱情和勇氣。
其次是組織。打破科層制，從金字塔組織變成以小微為基本單元的並聯網狀組織，員工從被動接受上級的指令轉變為自創業、自組織、自驅動的創客。創客不是對上級負責而是對用戶負責。去年，海爾成功兼併通用電氣家電業務(GEA)，在交割儀式的大會上，GEA的員工向我提問：“海爾兼併我們以後，你準備怎麼管理我們?”我說：“你這個問題的出發點就錯了，我不是你的領導，我們只有一個領導，那就是用戶。”
最後是薪酬。企業的驅動機制主要體現在激勵機制或薪酬制度。全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端：一是企業股權不能量化到每個人；二是股權或期權的分配不跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能調動所有人的積極。這個難題叫“哈特難題”，諾貝爾獎獲得者哈特教授認為，西方經典的委託代理理論雖然有貢獻，但不能將剩餘收入和剩餘控制權一一對應起來。海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它有三個特點：
第一，創客的薪酬不是由領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。薪酬來源從企業轉到用戶一端。
第二，創客小微一定有社會的參與，有外部風險投資，企業才會投，創客必須跟投。
第三，創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。隨著目標的發展，如果創客跟不上節奏，過去的股權可以折現退出，讓有能力的人獲得這個股權。
2015年，我應邀參加在維也納舉辦的德魯克論壇，向來自全世界的管理學者講我們的人單合一管理，會後歐洲的管理學者討論熱烈，他們說：“你的這個模式很好，也符合互聯網的方向，但是不是太激進了，去掉中層，企業怎麼管理呢？”職能部門的考核是全世界大企業的難題，管理學家查理斯·漢迪形容為“烤熟的鵝”。海爾的做法不是簡單地去掉中層，而是把割裂的、串聯的職能部門變成一個共用平臺，以財務人員為例，一般大企業萬人擁有財務人員的比例很高，海爾現在只有這個平均數的十分之一還不到，現在，有不少大企業把海爾共用平臺的做法拿回去應用。
共用平臺還解決了一個疑問，那就是小微企業各自為戰，亂了怎麼辦。共用平臺的好處就是活而不亂，每個小微雖然都可以自己尋找創業機會，但戰略上海爾的投資孵化始終聚焦於共用經濟和社群經濟下用戶在物聯網時代的智慧生活體驗，各個小微都圍繞著物聯網和智慧生活進行創業創新。國際上的專家學者認為，海爾人單合一模式正在成為繼福特和豐田之後工業管理領域第三次劃時代變革的引領者。
我們把2017年定位為人單合一模式生根開花結果的元年，因為，這個模式我們已經探索了12年，在這個過程中，有質疑，有徘徊，但我們堅持先做樣板再複製、動態反覆運算優化的思路，已經初步形成了可複製可推廣的體系。
來自歐美的很多管理學者對海爾實踐進行長期跟蹤研究，他們對人單合一模式有兩點評價：一是，人單合一可以根治歐洲企業的大企業病；二是，人單合一將成為下一個社會模式。俄羅斯的百年銀行聯邦儲蓄銀行員工超過30萬人，它的CEO帶領高管團隊專門到海爾學習，認為人單合一對大企業保持創新活力非常有借鑒意義。海爾並購的GEA，在工業時代是美國工業企業的管理標杆，哈佛大學著名教授約翰·科特說，如果海爾人單合一能夠在GEA複製就說明它是全球普適性的新管理模式，並準備花一年的時間跟蹤改造的過程和效果。現在，GEA已經在智慧硬體領域試行人單合一模式的本土化。
中國企業從來沒有自己的管理模式，過去一直學習國外的，比如全面品質管制、六西格瑪、平衡計分卡等，但互聯網給我們中國企業帶來一個可以創新出全域領先的管理模式的機遇。因為，互聯網的零距離和去中心化的特點顛覆了傳統管理理論的基礎。傳統管理的兩個特點是層級和線性，互聯網要求企業必須變成自組織，我們的探索沒有先例可借鑒，探索過程中也走過彎路，甚至反彈回潮，但堅持探索下來，現在已經初步形成可複製、可操作的手冊。哈佛大學商學院把人單合一的探索寫成案例，被學生和老師評為最受歡迎的案例。量子管理學的提出者，牛津大學教授佐哈爾認為，中國文化更適應互聯網和量子思維，海爾的人單合一就是例證。
我很榮幸應邀為《實施超越預算》中文版撰寫序言，希望該書在中國的出版能進一步激發中國的管理學者和企業家積極探索互聯網時代管理模式的熱情和勇氣。