每位元員工入職後都會進入輪轉期或轉變期。 而要想鞏固員工和公司的關係， 不會使得員工在任期中途或者結束時離職，
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各位有聽讀書的書友們， 大家好， 今天我們繼續共讀《聯盟：互聯網時代的人才變革》的第70頁——第112頁， 在共讀的過程中， 大家可以思考以下問題：
1.執行轉變期計畫的步驟是什麼？
2.管理者進行對話時應該遵循哪些原則？
01
打造轉變期框架的策略與技巧
轉變期的計畫並不意味著生搬硬套言之無物的範本式業績考核。 它需要的是坦誠、開放、嚴謹的對話。 管理者和員工需要就共同的目標達成明確協定：管理者向員工提供具體回饋和指導；同時， 員工可以談論他的長期職業目標， 以及公司是否按照承諾為他們提供了幫助。 當然這項協議並不具備約束力。
以下是執行轉變期計畫的分步指導。
1、開始對話， 確定目標
為了制訂任期計畫， 管理者和員工需要回答下列三個問題。
A.任期的整體目標是什麼？
任期計畫應該有明確、詳細的任務目標， 同時還應該確定員工期望度和任期長度。
另外每個人的任期計畫需要根據員工的個人需求進行調整。 看重不同經驗的員工需要的是大量短期多變的任期。 重視穩定的員工則偏好少量長期持續的任期， 他們的目標都是進入基礎期。
最後則需要幫助雇主和員工協調他們的目標和價值觀。
B.成功的任期將給公司帶來什麼？例如， 領英的經理們會問：“這名員工將如何改變公司？”
C.成功的任期將給員工帶來什麼？
一段成功的任期對員工和公司都有助推作用。 其中員工可以獲得新知識和新技能， 相應的技術經驗或管理經驗， 以及在公司內的個人品牌的樹立。
2、定期檢查以交流回饋
公司的傳統績效考核方法是基於日曆年的， 它在任期制背景下幾乎沒有意義。 此外， 年度考核不能提供足夠的回饋。 為此， 你應該建立一個定期檢查體系， 以評估任期制是否適合雙方。
這些檢查可以是定期進行（例如每季）， 也可以與專案計畫中的具體目標掛鉤。 謹記， 這是雙向對話：公司談論的是員工的貢獻， 而員工談論的是公司是否能説明自己實現職業目標。
3、在任期臨近結束前， 開始制訂下一個任期計畫
在當前任期結束之前， 管理者應該留出時間討論員工任期結束後希望做什麼。 提前進行這種對話可以消除與完成任期有關的不確定性， 甚至為員工（以及管理者）樹立未來的目標。 這種對話通常有兩種可能的結果。
A.管理者和員工制訂公司內的新任期計畫
從許多方面看， 後續任期對於員工和公司都是理想的結果， 尤其是對公司而言， 不必培養新人從頭來過。
在開始一段新任期之前， 員工應協助招聘和培訓繼任者， 以便接替他原先的工作。 但當下一個目標遲遲不出現時， 最佳行動是延長當前的任期。
B.雙方都認為員工應去另一家公司任職
失去一個有價值的員工或許是管理者最大的擔心之一， 員工離職的理由可能多種多樣， 沒有公司能永遠留住所有最優秀的員工。
所以對於公司而言， 對員工的離開有所準備也比措手不及要好。 選擇開誠佈公地談論離職的可能性。 作為員工的盟友， 幫助他選擇正確的下一步是你的工作。 這意味著幫他評估他面臨的選擇，即使這些選擇包括去其他公司。
不過在員工離職前，他需要找到一個繼任者，以保證接替他接下來的工作。
4、處理意外情況：當任期中途發生變化時
任期計畫不是合同，同時聯盟是道德上的，不是法律上的，任期計畫是一種非正式協定，其目標是通過誠實交流建立信任，在自願基礎上建立長期關係，而不是將員工禁錮在他們不喜歡的職位上或者讓低效員工拖累公司。
而如果出現了以下四種意外情況時，作為管理者該如何應對呢？
A.如果一方打破聯盟會發生什麼？
首先是對於員工而言，如果某位員工在任期中途離開公司而沒有進行任何交接，他就打破了雇傭聯盟，不得不面對以下後果。首先，這名員工的信譽和名聲將受到重大打擊。這不僅僅只是生意，而是一個道德問題。此外，這名員工還將承受實際後果。他將失去未來的福利，比如有利的推薦信之類。
另外則是對於公司而言，如果公司在任期中途裁掉員工，或者沒有履行為員工提供帶來改變的成長機會的義務，那麼它也打破了聯盟條款。你不能不尊重這段關係，卻指望員工成為未來的盟友，為公司說好話或者介紹客戶和新員工等。隨著社交媒體的出現，打破聯盟將對雇主產生深遠影響。現在，前員工可能會透露公司內部的真實情況，而且的確會這樣做，習慣打破聯盟的雇主（或管理者）等於在警告現在和未來的員工公司不值得信任。
B.如果換了新經理會發生什麼？
如果換了新經理，那麼拋棄原先達成的任期協定對員工是不公平的，但讓新經理固守前任制訂的計畫也是不公平的。正確方法是以互相尊重為前提進行過渡。一般來說，新經理應該繼續執行現有的任期計畫。但是，如果他意識到必須改變目標，那麼他有改變目標的自由，但仍有引導員工成功過渡的道德義務。
C.如果一方表現糟糕應該怎樣做？
不管是整個公司走向破產，或者公司沒有或無法按照承諾保持為員工提供職業成長機會的環境，那麼工作表現糟糕的員工無法兌現幫助公司提高適應力的承諾。都要牢記聯盟是一種關係而不是一筆交易。
起起伏伏是不可避免的，雙方都應該保持長遠的投資眼光，而不是對短期波動反應過度。棒球隊永遠不會僅僅因為某個隊員某場比賽打得不好就將他開除。但如果這名隊員一個月都表現不佳，球隊就很可能將他賣掉或開除。
D.如果員工希望在公司內部換個新工作，應該怎樣處理？
如果員工已經做出合理有序的安排，危及現在的任務，管理者就不應該阻止他在公司內部調動職位。這種變化極大的尊重了員工的意願。
02
進行對話：給管理者的建議
在任期進行順利對話的關鍵是系統、連貫和透明，為此管理者需要遵循以下7個原則。
1、根據任期類型確定對話模式。
如果你正在執行轉變期或基礎期計畫，應做好深入對話的準備，相反，輪轉期可能會採用更標準化的對話模式。
2、警惕地位不平衡。
如果是管理者處於強勢地位，應該積極主動地證明其對公平交易的承諾。如果是員工處於強勢地位並試圖主導局面，那麼最終的焦點還是應該回到對話以實現雙贏上。
3、選擇先行指標作為衡量標準。
收入、頁面流覽量、客戶滿意度等標準可以在評估任期內業績時起到重要作用。但這種方法並不適合競爭激烈的現代社會，在當下，你可以從目標一致性、員工收集人脈情報的能力或任期考核點的一般滿意度等方面入手。
4、正當運用道德勸說。道德勸說比法律合同更能維繫雙方的聯盟。
5、定期檢查任期的進展。這不是一次性對話。記住，信任是通過堅持一貫性逐漸建立的。
6、通過公開、透明建立信任的基礎。這種透明度有助於建立信任，減少員工離職讓你措手不及的風險。
7、向員工確保你不會開除他們。員工很容易將討論他們的目標和業績理解為即將被解雇的早期警告信號，作為管理者應該強調聯盟的重點是互惠。並將這一點落實到全體員工身上。
這意味著幫他評估他面臨的選擇，即使這些選擇包括去其他公司。不過在員工離職前，他需要找到一個繼任者，以保證接替他接下來的工作。
4、處理意外情況：當任期中途發生變化時
任期計畫不是合同，同時聯盟是道德上的，不是法律上的，任期計畫是一種非正式協定，其目標是通過誠實交流建立信任，在自願基礎上建立長期關係，而不是將員工禁錮在他們不喜歡的職位上或者讓低效員工拖累公司。
而如果出現了以下四種意外情況時，作為管理者該如何應對呢？
A.如果一方打破聯盟會發生什麼？
首先是對於員工而言，如果某位員工在任期中途離開公司而沒有進行任何交接，他就打破了雇傭聯盟，不得不面對以下後果。首先，這名員工的信譽和名聲將受到重大打擊。這不僅僅只是生意，而是一個道德問題。此外，這名員工還將承受實際後果。他將失去未來的福利，比如有利的推薦信之類。
另外則是對於公司而言，如果公司在任期中途裁掉員工，或者沒有履行為員工提供帶來改變的成長機會的義務，那麼它也打破了聯盟條款。你不能不尊重這段關係，卻指望員工成為未來的盟友，為公司說好話或者介紹客戶和新員工等。隨著社交媒體的出現，打破聯盟將對雇主產生深遠影響。現在，前員工可能會透露公司內部的真實情況，而且的確會這樣做，習慣打破聯盟的雇主（或管理者）等於在警告現在和未來的員工公司不值得信任。
B.如果換了新經理會發生什麼？
如果換了新經理，那麼拋棄原先達成的任期協定對員工是不公平的，但讓新經理固守前任制訂的計畫也是不公平的。正確方法是以互相尊重為前提進行過渡。一般來說，新經理應該繼續執行現有的任期計畫。但是，如果他意識到必須改變目標，那麼他有改變目標的自由，但仍有引導員工成功過渡的道德義務。
C.如果一方表現糟糕應該怎樣做？
不管是整個公司走向破產，或者公司沒有或無法按照承諾保持為員工提供職業成長機會的環境，那麼工作表現糟糕的員工無法兌現幫助公司提高適應力的承諾。都要牢記聯盟是一種關係而不是一筆交易。
起起伏伏是不可避免的，雙方都應該保持長遠的投資眼光，而不是對短期波動反應過度。棒球隊永遠不會僅僅因為某個隊員某場比賽打得不好就將他開除。但如果這名隊員一個月都表現不佳，球隊就很可能將他賣掉或開除。
D.如果員工希望在公司內部換個新工作，應該怎樣處理？
如果員工已經做出合理有序的安排，危及現在的任務，管理者就不應該阻止他在公司內部調動職位。這種變化極大的尊重了員工的意願。
02
進行對話：給管理者的建議
在任期進行順利對話的關鍵是系統、連貫和透明，為此管理者需要遵循以下7個原則。
1、根據任期類型確定對話模式。
如果你正在執行轉變期或基礎期計畫，應做好深入對話的準備，相反，輪轉期可能會採用更標準化的對話模式。
2、警惕地位不平衡。
如果是管理者處於強勢地位，應該積極主動地證明其對公平交易的承諾。如果是員工處於強勢地位並試圖主導局面，那麼最終的焦點還是應該回到對話以實現雙贏上。
3、選擇先行指標作為衡量標準。
收入、頁面流覽量、客戶滿意度等標準可以在評估任期內業績時起到重要作用。但這種方法並不適合競爭激烈的現代社會，在當下，你可以從目標一致性、員工收集人脈情報的能力或任期考核點的一般滿意度等方面入手。
4、正當運用道德勸說。道德勸說比法律合同更能維繫雙方的聯盟。
5、定期檢查任期的進展。這不是一次性對話。記住，信任是通過堅持一貫性逐漸建立的。
6、通過公開、透明建立信任的基礎。這種透明度有助於建立信任，減少員工離職讓你措手不及的風險。
7、向員工確保你不會開除他們。員工很容易將討論他們的目標和業績理解為即將被解雇的早期警告信號，作為管理者應該強調聯盟的重點是互惠。並將這一點落實到全體員工身上。