轉自通信人才網
導讀：
待遇留人、事業留人、感情留人， 是留住人才的三種手段。 而今， 運營商員工待遇下降， 事業發展遇到重重不可控的阻力， 對企業的感情又屢受打擊。 運營商靠什麼留下精英， 留住人才?
吾今請辭， 心有戚戚；寒窗數載， 二二年紀。
作別南山， 乃事入移；不求聞達， 但望初心。
勵心從移， 旰食宵衣；未覺春秋， 寒暑相易。
碌碌七載， 白駒過隙；無愧寸心， 心為形役。
奈何國企， 絆牽索羈；一心為移， 疏於算計。
莫名罰則， 心有萬語；乃念過往， 吞聲忍氣。
身乏人疲， 難以為繼；志不容墮， 片刻須臾。
歸去來兮， 決然離去；願諸君好，
還記得那個千言請辭的網優嗎？繼那個大神之後， 通信界又出來了個才子， 真是被通信耽誤了。 一個是網優， 一個是運營商員工， 兩份辭職信表達的意思更是大有不同， 內容詳見：《來自一位網優工程師的千言請辭（屈才了）！！》。
對於本篇辭職信， 不知道領導看後什麼感想， 應該會怒髮衝冠吧。 仔細讀讀， 真情實感， 作為基層員工的我感同身受！聲兮兮， 淚泣泣。 汝終朝氣告別移， 吾卻黃昏被通棄。 捨得青春捐國企， 白髮離去長恨遺， 好不悲涼~
看了上面這份辭職報告， 我們不禁要反思：
為什麼越來越多的人要離開運營商？
工作性價比低
YD公司沒有外人想像的那麼好， 就在今年， 在我所在地區的市YD公司， 已經有將近十位同事選擇辭職，
內耗嚴重
YD雖然秒進鬥金， 但是內耗嚴重， 加之上級KPI考核缺乏理性， 直接導致各部門無用工作做的很多， 表現出來的就是YD工作很忙， 做的很多事情毫無成就感， 完全是為了虛無飄渺的考核數字。
YD內部部門職責劃分混亂， 內耗嚴重、流程繁瑣、效率低下。 舉個例子說， 營業系統， 其網路的線路由A部門負責， 路由器、交換機由B部門負責， 承載業務由C部門負責， 具體的維護又由A外包給了D公司。
壓力大
YD的工作壓力很大。 當然， 這個主要是磨時間， 並不像互聯網的研發需要思考各種各樣的架構代碼。 YD的工作不用動什麼腦子， 只要按部就班， 可以說多數工作技術含量為零。 壓力大主要是因為上級部門對下級部門的考核很不切實際。
YD內部的考核辦法各種各樣， 沒有你不敢想的， 只有你做不到的。 很多考核， 除了折騰以外， 沒有任何的現實意義。 舉一個經營方面的考核吧， 比如這個季度市公司要求A縣發展2000條寬頻。 按理說， 2000條完成了， 該收的錢收到了， 就應該完成考核了吧， 正常人的思維應是如此。 但是， 在YD， 不是這麼看的。 你到2000個用戶家裡裝了是沒錯，
不少考核指標， 已經脫離了地區社會經濟發展的實際情況。 舉個例子吧，我所在的地區，每年春節前後返鄉的農民工大概是38萬。但是公司要求在春節前後賣出50萬張回鄉卡。理論上，回鄉卡不一定要賣給返鄉人群，但是畢竟50萬遠遠多於38萬，何況並不是每個回鄉的人都需要換一張新卡，所以50萬這個數字早已過飽和理論上來說是無法完成的，如果完成了，那麼其中一部分號碼不出問題才怪。指標下來之後的工作才是“大頭”。如何完成它，怎樣指定行銷策略，如何分配指標給下級單位，怎樣考核下級的經營單位，放出去的號碼出現欠費怎麼辦，這些號碼出現垃圾短信怎麼追查，這就需要寫各種材料。一篇精美的PPT寫好了，領導一看覺得要改進，然後又修改，反復迴圈，到了深夜，領導說，哎，明天再改吧，然後天天重複，持續一個月每天加班到深夜都不奇怪。因此，YD很多人連年假都沒機會請。再倒楣一點，好不容易休個婚假，休了個一兩天還被抓回單位加班。
心累
在YD做事，你會覺得很累，這種“累”不是腦力或是體力的累，而是“心累”。在每一天的下午5:30，你不知道半個小時之後的6:00能不能夠按時下班，因為5:50的時候，可能有個臨時的會議要你去參加，開完會可能7點鐘了，你可能還得根據會議內容整一份材料，9點才能走；在下班回家的路上，你無法預料到領導會不會突然來一個電話把你召喚回去；晚上12點你已經在做夢了，部門領導來一個電話，搞不好你就得到辦公室做公司領導第二天一大早就要看的臨時材料；周末節假日你或是休息、或在遊玩、也許在約會，單位來一個電話，沒准你就得立馬回公司。在YD做事，你很難安排自己的私人時間，因為這裡的工作時間沒有什麼規律性。在YD，永遠只有上班時間，沒有下班時間。上午8點，你肯定要上班打卡簽到，至於晚上幾點鐘能走，呵呵，六點、七點、八點、九點、十點、十一點或者第二天半夜，都是有可能的。
因為YD是這樣的做事方法，使得內部有個默認的規定，手機必須7*24開機，如果在管理嚴厲的部門，非工作時間沒及時接到工作電話，這個月的個人績效估計就拜拜了。實際上，對於非網路設備維護者來說，哪裡有那麼急的事。如果網路壞了，導致一個社區的用戶不能打電話，這個倒是十萬火急。
公司少數人加班，很可能是這幾個人工作效率低下；公司多數人加班而且加到很晚，那百分之百是公司的甚至整個行業的管理策略在走斜路，而且是很斜的路甚至是調頭的路。
考核
因為考核所致，YD內部特別重視短期效益，因此內部有各種各樣的每日經營資料通報，有短期的，也有季度的。說一個短期效益的具體例子。比如今天某個校園區域使用者通話平均時間比上周的少了幾個百分點，然後公司領導就要召集給多個部門的經理開會，而且第二天就要分析材料，但是開完會估計就到下班時間了。部門領導開完會之後還要佈置部門內部分析材料的編寫，然後就如上文所述，這些材料就要加班完成，往往要折騰到深夜才能弄出來。等忙完了到了第二天、第三天，除了word和ppt，其實什麼有用的事情都沒做，相關的資料又自動恢復到了所謂“正常”的水準。大家心裡都明白，在競爭環境下市場是不斷變動的，YD在很多地方已經佔有了手機用戶的75%，基數越大允許的變數就越大，且樣本數越大，其行為更加不可預測，因此每天有個小波動都是極其正常的，但是公司領導不這麼認為。因為考核壓力實在太大了，業務稍微有點下滑，他們都會擔心影響自己的業績。
同樣的，為了完成考核，YD以及其它運營商都有“全員行銷”。比如時不時的給所有的員工下發任務，比如說一個月要賣出去多少寬頻，多少終端，多少充值卡等等。有的任務是完成了有獎，完成不了無所謂，有的就是完成不了就要扣年終獎。如果一個都完成不了，年底被扣個幾千很正常。更bt的時候，公司會“發”給你幾十張手機卡或者幾台手機（其實是強行賣給你的，只是價格會比市場價低，比如50元的手機卡只賣給你20元），然後你就周末節假日找地方擺攤做路演吧。賣出去了，得到的錢就全是你的了；賣不出去，那些手機卡和手機就是你的了！
對一般人來說，全員行銷是很難完成的。如果完成了，則意味著我有很多朋友，我的朋友們每年都要換一個手機，每年都要換一個手機號碼，每個月要充很多話費，每年都要搬家安裝新的寬頻……好的，再假設我真的有這麼多熱心且有錢的朋友，他今年為了幫我完成任務，把去年的手機號銷戶了，換了一個新的手機號，對公司來說，開了一個新號碼，但同時也廢了一個舊號碼，用戶數根本沒有發生變化。
全員行銷對公司業務量的提升能有多少呢？假設一下，一個中等大小地級市的YD，連帶附屬的縣公司，一般是1500-2500員工左右，平均每個人每年額外賣了10個左右號碼出去，加起來也就2萬個號碼，對一個百萬以上YD使用者的地區來說，使用者提升量也就在1%-1.5%左右，且不考慮很多親友幫忙完成的任務，屬於低消費的，對公司收入的提升就更是微乎其微了。
關於全員行銷，公司領導的看法是“讓所有人體會到競爭的激烈”。沒錯，身為公司的一員，關心一下公司的經營狀況是應當的。公司鼓勵員工在工作職責之外，利用自己的交往圈發展用戶，也是可以的。但是YD現在是讓所有的員工一窩蜂搞行銷，不能完成任務還要扣罰，一年動輒扣掉幾千，這樣就太過分了。良性且高效的管理模式應當是讓每個員工各司其職，比如說做網路的就專心搞網路，做市場的就安心做市場。讓做維護的技術人員在工作之餘還要去社區擺點，去校園宣傳，同時又令做市場的配合網路的測網速，這叫什麼事？這樣的管理，難道不是瞎指揮嗎！
也許是企業結構太大了，一線很少被真正的重視過。
舉個例子吧，我所在的地區，每年春節前後返鄉的農民工大概是38萬。但是公司要求在春節前後賣出50萬張回鄉卡。理論上，回鄉卡不一定要賣給返鄉人群，但是畢竟50萬遠遠多於38萬，何況並不是每個回鄉的人都需要換一張新卡，所以50萬這個數字早已過飽和理論上來說是無法完成的，如果完成了，那麼其中一部分號碼不出問題才怪。指標下來之後的工作才是“大頭”。如何完成它，怎樣指定行銷策略，如何分配指標給下級單位，怎樣考核下級的經營單位，放出去的號碼出現欠費怎麼辦，這些號碼出現垃圾短信怎麼追查，這就需要寫各種材料。一篇精美的PPT寫好了，領導一看覺得要改進，然後又修改，反復迴圈，到了深夜，領導說，哎，明天再改吧，然後天天重複，持續一個月每天加班到深夜都不奇怪。因此，YD很多人連年假都沒機會請。再倒楣一點，好不容易休個婚假，休了個一兩天還被抓回單位加班。心累
在YD做事，你會覺得很累，這種“累”不是腦力或是體力的累，而是“心累”。在每一天的下午5:30，你不知道半個小時之後的6:00能不能夠按時下班，因為5:50的時候，可能有個臨時的會議要你去參加，開完會可能7點鐘了，你可能還得根據會議內容整一份材料，9點才能走；在下班回家的路上，你無法預料到領導會不會突然來一個電話把你召喚回去；晚上12點你已經在做夢了，部門領導來一個電話，搞不好你就得到辦公室做公司領導第二天一大早就要看的臨時材料；周末節假日你或是休息、或在遊玩、也許在約會，單位來一個電話，沒准你就得立馬回公司。在YD做事，你很難安排自己的私人時間，因為這裡的工作時間沒有什麼規律性。在YD，永遠只有上班時間，沒有下班時間。上午8點，你肯定要上班打卡簽到，至於晚上幾點鐘能走，呵呵，六點、七點、八點、九點、十點、十一點或者第二天半夜，都是有可能的。
因為YD是這樣的做事方法，使得內部有個默認的規定，手機必須7*24開機，如果在管理嚴厲的部門，非工作時間沒及時接到工作電話，這個月的個人績效估計就拜拜了。實際上，對於非網路設備維護者來說，哪裡有那麼急的事。如果網路壞了，導致一個社區的用戶不能打電話，這個倒是十萬火急。
公司少數人加班，很可能是這幾個人工作效率低下；公司多數人加班而且加到很晚，那百分之百是公司的甚至整個行業的管理策略在走斜路，而且是很斜的路甚至是調頭的路。
考核
因為考核所致，YD內部特別重視短期效益，因此內部有各種各樣的每日經營資料通報，有短期的，也有季度的。說一個短期效益的具體例子。比如今天某個校園區域使用者通話平均時間比上周的少了幾個百分點，然後公司領導就要召集給多個部門的經理開會，而且第二天就要分析材料，但是開完會估計就到下班時間了。部門領導開完會之後還要佈置部門內部分析材料的編寫，然後就如上文所述，這些材料就要加班完成，往往要折騰到深夜才能弄出來。等忙完了到了第二天、第三天，除了word和ppt，其實什麼有用的事情都沒做，相關的資料又自動恢復到了所謂“正常”的水準。大家心裡都明白，在競爭環境下市場是不斷變動的，YD在很多地方已經佔有了手機用戶的75%，基數越大允許的變數就越大，且樣本數越大，其行為更加不可預測，因此每天有個小波動都是極其正常的，但是公司領導不這麼認為。因為考核壓力實在太大了，業務稍微有點下滑，他們都會擔心影響自己的業績。
同樣的，為了完成考核，YD以及其它運營商都有“全員行銷”。比如時不時的給所有的員工下發任務，比如說一個月要賣出去多少寬頻，多少終端，多少充值卡等等。有的任務是完成了有獎，完成不了無所謂，有的就是完成不了就要扣年終獎。如果一個都完成不了，年底被扣個幾千很正常。更bt的時候，公司會“發”給你幾十張手機卡或者幾台手機（其實是強行賣給你的，只是價格會比市場價低，比如50元的手機卡只賣給你20元），然後你就周末節假日找地方擺攤做路演吧。賣出去了，得到的錢就全是你的了；賣不出去，那些手機卡和手機就是你的了！
對一般人來說，全員行銷是很難完成的。如果完成了，則意味著我有很多朋友，我的朋友們每年都要換一個手機，每年都要換一個手機號碼，每個月要充很多話費，每年都要搬家安裝新的寬頻……好的，再假設我真的有這麼多熱心且有錢的朋友，他今年為了幫我完成任務，把去年的手機號銷戶了，換了一個新的手機號，對公司來說，開了一個新號碼，但同時也廢了一個舊號碼，用戶數根本沒有發生變化。
全員行銷對公司業務量的提升能有多少呢？假設一下，一個中等大小地級市的YD，連帶附屬的縣公司，一般是1500-2500員工左右，平均每個人每年額外賣了10個左右號碼出去，加起來也就2萬個號碼，對一個百萬以上YD使用者的地區來說，使用者提升量也就在1%-1.5%左右，且不考慮很多親友幫忙完成的任務，屬於低消費的，對公司收入的提升就更是微乎其微了。
關於全員行銷，公司領導的看法是“讓所有人體會到競爭的激烈”。沒錯，身為公司的一員，關心一下公司的經營狀況是應當的。公司鼓勵員工在工作職責之外，利用自己的交往圈發展用戶，也是可以的。但是YD現在是讓所有的員工一窩蜂搞行銷，不能完成任務還要扣罰，一年動輒扣掉幾千，這樣就太過分了。良性且高效的管理模式應當是讓每個員工各司其職，比如說做網路的就專心搞網路，做市場的就安心做市場。讓做維護的技術人員在工作之餘還要去社區擺點，去校園宣傳，同時又令做市場的配合網路的測網速，這叫什麼事？這樣的管理，難道不是瞎指揮嗎！
也許是企業結構太大了，一線很少被真正的重視過。