決策影響並改變著我們生活的方方面面， 最終其實是決策的品質決定了我們將有的結局。 擁有一套清晰明智的決策框架則能幫助抗衡任何潛在盲點。
亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝佐斯在決策上有三大準則， 這是亞馬遜能從一間網上書店進化到地球上最成功企業之一的秘訣。
1
以影響力的大小作劃分
每一天， 我們都在做或大或小的決定， 不論大小， 每一個決定都在耗費著我們的時間和精力。 而我們每日所承擔的壓力， 絕大多數是來自于資源的相對有限性。 因此， 我們時常迫於壓力作出一些非最優選擇的決策。
問題是， 我們從直覺上判斷某一個決策的重要性， 依據往往不是它將會產生的影響力， 而是取決於一個隨機的“時間點”。 即使某件事是相對不重要的， 也不緊急， 我們卻常常因為周遭環境因素需要立馬去解決它。
正如貝佐斯在2015年的致股東信中所寫的，
在亞馬遜， 分出這兩類決策後， 貝佐斯把類型2的決策留給各個團隊以及個體， 管理層高層則專注於處理類型1的決策。
這是一個簡單而有效的系統。 即便在我們的日常生活中， 大多數的時間也應該花在類型1的決策上， 而類型2的決策， 或者可以委託給他人處理， 或者延後到與不那麼重要的決策一起處理。
2
避免讓代理變成預設設定
公司做到像亞馬遜那樣， 一般擁有豐富的資源， 也可以通過多種方式自我減負。 比如， 他們可以部署一系列的調查和測試來完成某項研究， 從而利用研究結果建立一套自動決策的系統， 以取代人力。
但是貝佐斯指出，
“好的流程服務於你， 從而讓你可以（專注）服務于客戶。 然而， 一旦你不夠警惕， 流程就會成為麻煩本人。 這樣的問題對於龐大的機構來說尤其容易出現。
到那時， 流程取而代之， 成了你想要的結果。 你不再去認真檢視結果， 而僅僅確保自己正在進行一套正確的流程。 但是你要明白， 流程永遠不會是問題的關鍵。 你時刻要拷問的是， 是我們擁有了一套流程， 還是流程在左右著我們？”
這種決策框架的問題在於，
記住， 一切成功的經驗都不是照搬照抄就可以複製的。 魔鬼在細節裡。
3
在 70% 時讓 idea 面世
對於大多數決策來說， 過了某個點之後， 資訊與時間便呈現邊際收益遞減規律。 此後，你在一件事上花費的時間越多，能獲取的收益反而減少，而因時間成本所落後的距離也越拉越大。
換句話說，改進固然是好的，但過度的改進就成了多餘。因此，更為明智的做法是，在你“完全準備好”之前就讓它面世，不論它是一個想法也好，作品也好；然後再根據回饋來快速反覆運算。
當我們決策時，總是習慣性把事情當成是一個個單獨的事件，但現實狀況是，大多數抉擇所產生的影響都會在一段時期內延續，因此是不時需要去調整的。
對貝佐斯和亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的資訊；在此之外，他們將注意力放在了謹慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協。
這正是亞馬遜能夠進入如此多的行業領域，又同時能站穩腳跟的原因。更少的決策時間意味著能夠做更多決定，量變最終會引起質變。
記住，修正錯誤比遲遲未動的代價要低得多，更何況，這個世界上也不存在完美的決策。
編輯來源於網路
此後，你在一件事上花費的時間越多，能獲取的收益反而減少，而因時間成本所落後的距離也越拉越大。換句話說，改進固然是好的，但過度的改進就成了多餘。因此，更為明智的做法是，在你“完全準備好”之前就讓它面世，不論它是一個想法也好，作品也好；然後再根據回饋來快速反覆運算。
當我們決策時，總是習慣性把事情當成是一個個單獨的事件，但現實狀況是，大多數抉擇所產生的影響都會在一段時期內延續，因此是不時需要去調整的。
對貝佐斯和亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的資訊；在此之外，他們將注意力放在了謹慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協。
這正是亞馬遜能夠進入如此多的行業領域，又同時能站穩腳跟的原因。更少的決策時間意味著能夠做更多決定，量變最終會引起質變。
記住，修正錯誤比遲遲未動的代價要低得多，更何況，這個世界上也不存在完美的決策。
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