物
物聯網的引爆似乎指日可待， 但為何又遲遲沒有真正到來？
由管理創新實驗室和海爾集團共同主辦的首屆人單合一模式國際論壇日前在青島拉開序幕，
與會的中外學者
以下為其演講摘錄：
我認為， 物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動。 它最核心的東西是實現社群經濟。
所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務， 過去的模式不可能實現。
人單合一的“人”就是員工， “單”就是用戶需求， 要把員工和用戶需求結合到一起。 這應該是創建物聯網時代商業模式的一個最基本、最必要的條件。
一、為什麼要顛覆現在的管理模式？
因為時代變了， 有什麼樣的時代， 就有什麼樣的模式；時代改變， 商業模式必須要改變。
在工業革命時代， 它的商業模式其實就是大規模製造， 是流水線帶來的高效率， 核心就是名牌——如果誰能夠在傳統時代成為一個名牌， 誰的範圍就可以擴大到世界各個國家，
互聯網時代和工業時代最大的不同在於， 它的商業模式不再是大規模製造， 而是變成雙邊或者多邊市場。 而且它不是以名牌為核心， 而是以平臺為核心。 我始終覺得， 在傳統管理時代， 要麼是名牌， 要麼是名牌的代工企業。 因為競爭不過它， 就只能夠給它代工；在互聯網時代， 要麼擁有網路， 要麼被網路擁有。 現在的電商所擁有的網路， 別人不能擁有， 只能夠在電商上面交易， 因此， 只能夠被電商所擁有。
現在， 我們到了物聯網時代。
二、如何顛覆？
自我顛覆將人單合一打造為物聯網範式的商業模式。
我認為人單合一是物聯網範式的商業模式。 “范式”是美國學者庫恩在很早以前提出來的。 每個時代有不同的商業管理範式，
1.從互聯網範式到物聯網範式
互聯網時代一定是“從1到N”， 而物聯網時代一定是“從n到1”。 這個大“N”（是）電商平臺， 上面有無數的商品， 這個“1”是每一個顧客， 顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。 而物聯網是一個小寫的“n”， n是社群交互的平臺， （“1”是用戶）。 在這上面， 知道用戶到底想要什麼， 我來滿足。
舉一個很簡單的例子， 海爾冰箱有一個小微專門在做一件事， 冰箱在售出時帶著一個屏， 這個螢幕上面連接了四百家有機食品商。 其實， 我不是賣給你一台冰箱， 而是賣給你一個安全食品（的解決方案）。 使用者使用冰箱， 我又可以根據使用者的資料（優化服務）。
現在說使用者“大資料”，我不太同意。我認為企業一定要有使用者的個性化小資料，要從使用者需要資料裡找到小資料，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一台冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這裡，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。
2.海爾的物聯網範式探索
“人單合一”的商業模式，我覺得它可能是有這麼三部分：
第一部分是體驗經濟，是根據使用者的體驗去提供服務。
第二個是社群經濟。我們叫做大順逛，構築三店合一。過去大家說要O2O，就是從線下到線上，後來美國作家大衛·貝爾寫了《不可消失的門店》，提出不要O2O要O+O，要線上加線下，線下也很重要。而我們現在不僅O+O，還有了幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區。
最後是創業平臺。我們叫做創客經濟，這是為了保證我們的步伐能跟上時代的變化。這裡面有兩個，一個是我們自己搭建的社會化的創業平臺——海創匯，中國和海外都有，今天早上拍照的無人機，也是海創匯的產物，上面還有研究中藥的，各個行業都有。
另一個是FirstBuild，是美國GEA做的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去演講，我說我認為有矽谷悖論，很多草根企業在矽谷成功創業，但是成為大公司後就變得遲緩，最後離市場越來越遠，惠普是很典型例子。所以我們這個FirstBuild跟矽谷完全不同，它是一個大企業的創業基地。
3.商業模式不變的宗旨
雖然說我們搞了物聯網時代的商業模式，但是也遵循了所有商業模式都面臨的法則：第一，價值主張；第二，價值網路。所謂價值主張就是要創造用戶價值；所謂價值網路就是創造的價值要傳遞到用戶。
在傳統經濟時代，主要是名牌，一定要創造出名牌，創造出名牌對於用戶是有利的，當然對於企業更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現在搞的物聯網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據網路來的。一個就是創造使用者價值是從網路來創造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。
舉個例子就能很好地說明這一個問題：
我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點：酒店的顧客不喝酒店的紅酒，而要自己帶，一是擔心假貨，二是價格太高。這樣酒店不滿意，用戶也得不到很好的服務。於是我們的小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫到酒商，把酒直接放在酒櫃裡面，供顧客挑選。
酒商多了銷路，顧客省了麻煩，酒店也有收益，我們賺到了錢。這讓顧客、酒商、酒店和我都可以獲得利益，這就打造了一個價值能傳遞到各方的價值矩陣。
我認為物聯網最重要的一點是必須共用平臺，如果不是共用，而是只有一方得利，這個商業模式肯定不能存續。
4.賦予三項權利：決策、用人、薪酬
如果要顛覆的話，至少有三個方面需要顛覆：一個是企業，一個是員工，一個是薪酬。從觀念來講，首先要轉變價值觀念，要轉變為怎麼樣創造用戶價值。
傳統的企業員工只有兩種，第一種是“經濟人”，第二種是“社會人”。泰勒時代就是經濟人，每個人時間、動作被研究、規定好以後，今天必須完成這些金額（的勞動）。但是，我們覺得，這兩者都是以企業為中心的，現在要以你自己為中心。因此，我們把經濟人和社會人變成了“自主人”，你自己真正說了算。怎麼說了算？擁有三權。第一個權是決策權，可以自己決策；第二個是用人權，用誰都可以；第三，薪酬權，可以決定他們的薪酬多少，但前提是你們創造用戶價值；如果你創造不出價值，這些都沒有。
德魯克說，21世紀的企業，每個人都應成為自己的CEO。成為自己的CEO就是自主人，都可以體現自身價值，而且擁有尊嚴。
5.讓用戶價值決定薪酬
傳統的薪酬，我認為是兩類。第一類就是崗位薪酬，根據崗位的重要性、能力的大小決定薪酬多少；第二類就是委託—代理激勵機制，很多中國企業都在向美國企業學的，俗稱“金手銬”，股東給經理期權，但經理要拿出利潤來，用利潤來使期權變現。
我們做的是用戶付薪的創客所有制。所有的薪金根據創造的使用者價值來決定。有的小微搞了一個“0030”，第一個0是“0基薪”，如果不創造價值，就沒有薪金，一分沒有；第二個0是“0費用”，沒有現金流，出差什麼的也沒有費用；“30”，創造的價值可能一下子很大，得到很多，那麼必須拿出30%作為下一步的風險基金。這就是說，每一個人都是創客，每一個人的薪酬都和用戶價值掛鉤。
6.價值鏈應該被價值矩陣所替代
商業模式還要有價值網路，就是說價值要傳遞到創造價值的人。
現在世界上有兩個已經做了互聯網平臺的，德國的工業4.0和美國的先進製造業。我們屬於製造平臺轉型的第三極。德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
因為大眾公司有一個失敗案例——輝騰，去年3月份停產了。輝騰的透明工廠是德國的名片，所有到德國的企業家都會去參觀，但是它現在失敗了，因為他的價值定位有問題。
輝騰被定位在高檔，雖然它用了大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至車下線時還把用戶請來搞個儀式……很工業4.0，但是用戶開這車到馬路上卻難以感受到它的高檔。
那為什麼會有這種定位錯誤呢，因為他依靠的是價值鏈理論，根據自己的平臺和活動來實現他的價值，再讓使用者來選擇他們的產品，雖然形式上好象是互聯網的一種工業4.0，但是指導思想還是單向價值鏈的智慧製造，而今天價值鏈就應該被價值矩陣所替代。
三、顛覆的目的：讓人單合一成為物聯網時代引領的商業模式
1.人單合一是國際化的商業模式
最後一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業模式。我們兼併了很多企業，用了一個“沙拉模式”——裡面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統一的，就是人單合一。
不管怎麼樣，我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。
2.人單合一是社會化的商業模式
它應該是一個社會化的商業模式，並不僅僅用在製造業，在其他行業也可以。海爾金融兼併了上海永慈康復醫院。這個醫院是上海市政府的醫院，經營不善快要破產。海爾金融兼併以後，並不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫患合一。中國現在的醫患矛盾非常激烈，但是，其實醫患之間的目標、目的是一樣的。變成醫患合一，怎麼變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，所以患者非常滿意。
如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。
我們現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微裡面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想，使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越並且走在世界的前列！
以下為海爾集團總裁周雲傑專題報告：
該創新報告的內容由16張PPT構成，邏輯嚴謹、表達清晰。看過這十六張PPT，也就讀懂了人單合一模式12年的探索歷程。
現在說使用者“大資料”，我不太同意。我認為企業一定要有使用者的個性化小資料，要從使用者需要資料裡找到小資料，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一台冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這裡，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。
2.海爾的物聯網範式探索
“人單合一”的商業模式，我覺得它可能是有這麼三部分：
第一部分是體驗經濟，是根據使用者的體驗去提供服務。
第二個是社群經濟。我們叫做大順逛，構築三店合一。過去大家說要O2O，就是從線下到線上，後來美國作家大衛·貝爾寫了《不可消失的門店》，提出不要O2O要O+O，要線上加線下，線下也很重要。而我們現在不僅O+O，還有了幾十萬家的微店，像毛細血管一樣深入每一個社區。
最後是創業平臺。我們叫做創客經濟，這是為了保證我們的步伐能跟上時代的變化。這裡面有兩個，一個是我們自己搭建的社會化的創業平臺——海創匯，中國和海外都有，今天早上拍照的無人機，也是海創匯的產物，上面還有研究中藥的，各個行業都有。
另一個是FirstBuild，是美國GEA做的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去演講，我說我認為有矽谷悖論，很多草根企業在矽谷成功創業，但是成為大公司後就變得遲緩，最後離市場越來越遠，惠普是很典型例子。所以我們這個FirstBuild跟矽谷完全不同，它是一個大企業的創業基地。
3.商業模式不變的宗旨
雖然說我們搞了物聯網時代的商業模式，但是也遵循了所有商業模式都面臨的法則：第一，價值主張；第二，價值網路。所謂價值主張就是要創造用戶價值；所謂價值網路就是創造的價值要傳遞到用戶。
在傳統經濟時代，主要是名牌，一定要創造出名牌，創造出名牌對於用戶是有利的，當然對於企業更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現在搞的物聯網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據網路來的。一個就是創造使用者價值是從網路來創造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。
舉個例子就能很好地說明這一個問題：
我們的酒櫃小微發現了一個市場痛點：酒店的顧客不喝酒店的紅酒，而要自己帶，一是擔心假貨，二是價格太高。這樣酒店不滿意，用戶也得不到很好的服務。於是我們的小微就給很多酒店免費配了酒櫃，又聯繫到酒商，把酒直接放在酒櫃裡面，供顧客挑選。
酒商多了銷路，顧客省了麻煩，酒店也有收益，我們賺到了錢。這讓顧客、酒商、酒店和我都可以獲得利益，這就打造了一個價值能傳遞到各方的價值矩陣。
我認為物聯網最重要的一點是必須共用平臺，如果不是共用，而是只有一方得利，這個商業模式肯定不能存續。
4.賦予三項權利：決策、用人、薪酬
如果要顛覆的話，至少有三個方面需要顛覆：一個是企業，一個是員工，一個是薪酬。從觀念來講，首先要轉變價值觀念，要轉變為怎麼樣創造用戶價值。
傳統的企業員工只有兩種，第一種是“經濟人”，第二種是“社會人”。泰勒時代就是經濟人，每個人時間、動作被研究、規定好以後，今天必須完成這些金額（的勞動）。但是，我們覺得，這兩者都是以企業為中心的，現在要以你自己為中心。因此，我們把經濟人和社會人變成了“自主人”，你自己真正說了算。怎麼說了算？擁有三權。第一個權是決策權，可以自己決策；第二個是用人權，用誰都可以；第三，薪酬權，可以決定他們的薪酬多少，但前提是你們創造用戶價值；如果你創造不出價值，這些都沒有。
德魯克說，21世紀的企業，每個人都應成為自己的CEO。成為自己的CEO就是自主人，都可以體現自身價值，而且擁有尊嚴。
5.讓用戶價值決定薪酬
傳統的薪酬，我認為是兩類。第一類就是崗位薪酬，根據崗位的重要性、能力的大小決定薪酬多少；第二類就是委託—代理激勵機制，很多中國企業都在向美國企業學的，俗稱“金手銬”，股東給經理期權，但經理要拿出利潤來，用利潤來使期權變現。
我們做的是用戶付薪的創客所有制。所有的薪金根據創造的使用者價值來決定。有的小微搞了一個“0030”，第一個0是“0基薪”，如果不創造價值，就沒有薪金，一分沒有；第二個0是“0費用”，沒有現金流，出差什麼的也沒有費用；“30”，創造的價值可能一下子很大，得到很多，那麼必須拿出30%作為下一步的風險基金。這就是說，每一個人都是創客，每一個人的薪酬都和用戶價值掛鉤。
6.價值鏈應該被價值矩陣所替代
商業模式還要有價值網路，就是說價值要傳遞到創造價值的人。
現在世界上有兩個已經做了互聯網平臺的，德國的工業4.0和美國的先進製造業。我們屬於製造平臺轉型的第三極。德國一些專家和企業看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠後認為可能比他們的工業4.0的主題更明確。
因為大眾公司有一個失敗案例——輝騰，去年3月份停產了。輝騰的透明工廠是德國的名片，所有到德國的企業家都會去參觀，但是它現在失敗了，因為他的價值定位有問題。
輝騰被定位在高檔，雖然它用了大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至車下線時還把用戶請來搞個儀式……很工業4.0，但是用戶開這車到馬路上卻難以感受到它的高檔。
那為什麼會有這種定位錯誤呢，因為他依靠的是價值鏈理論，根據自己的平臺和活動來實現他的價值，再讓使用者來選擇他們的產品，雖然形式上好象是互聯網的一種工業4.0，但是指導思想還是單向價值鏈的智慧製造，而今天價值鏈就應該被價值矩陣所替代。
三、顛覆的目的：讓人單合一成為物聯網時代引領的商業模式
1.人單合一是國際化的商業模式
最後一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業模式。我們兼併了很多企業，用了一個“沙拉模式”——裡面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統一的，就是人單合一。
不管怎麼樣，我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什麼比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎麼把人的價值充分發揮出來。
2.人單合一是社會化的商業模式
它應該是一個社會化的商業模式，並不僅僅用在製造業，在其他行業也可以。海爾金融兼併了上海永慈康復醫院。這個醫院是上海市政府的醫院，經營不善快要破產。海爾金融兼併以後，並不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫患合一。中國現在的醫患矛盾非常激烈，但是，其實醫患之間的目標、目的是一樣的。變成醫患合一，怎麼變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，所以患者非常滿意。
如果一個企業管理有問題，找一個諮詢公司來諮詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是採購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什麼？可能找不到。
我們現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微裡面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統智慧、哲學思想，使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越並且走在世界的前列！
以下為海爾集團總裁周雲傑專題報告：
該創新報告的內容由16張PPT構成，邏輯嚴謹、表達清晰。看過這十六張PPT，也就讀懂了人單合一模式12年的探索歷程。