2015年， 北森以一篇《KPI要“下課”了？》的深度文章掀開了績效管理界關於KPI還是OKR的討論的序幕。 以彼時為起點， 我們的研發和研究團隊就開始對於績效變革的課題開始了深入的研究， 到去年我們推出了《敏捷績效管理》專刊， 確定地認為“敏捷”已經成為企業績效管理變革的必然趨勢， 而OKR作為敏捷目標管理模式的代表也開始越來越多地被企業追捧。 但覺知此事要躬行， OKR的真正落地對企業的文化、管理者成熟度等提出了不同的要求， 因此OKR coach成了很多企業不可或缺的幫手。 為此， 北森不斷調整績效管理軟體， 在更有效實現OKR這些管理模式的同時，
3月3日、7日， 全球第一本OKR著作的作者， 美國資深OKR教練Ben Lanmorte， 作為北森的合作夥伴先後為北京、上海的企業做了兩期Workshop， 參加此次工作坊的主要是來自不同企業的CEO、 CTO、COO、HRD， 從現場熱烈程度來看， 企業的績效管理敏捷化之旅正在展開......
Ben在Workshop給大家分享了OKRs的重點知識（比如有效的O應該具備什麼特點、KR包括哪些類型， 如何構建KR的評分標準體系等）， 實施OKRs的5大挑戰及解決方案， 分享了他在矽谷其他公司推行OKRs一些案例， OKR Coaching的流程， 並邀請志願者現場演示如何Coach業務部門制定出有效的OKR， OKRs實施的框架和關鍵步驟， 並進行了現場實戰演練。
我們回顧一下Ben Lamorte本期Workshop的部分精彩內容：
一、如何制定出有效的OKR？
1.OKR的兩個關鍵要素：O&KR
Objective—對一個定性的寬泛目標的描述， 旨在推進企業向自身所期望的方向前進。
“我們想做的是什麼”
案例：通過相關優惠政策和溝通交流來取悅客戶。
Key Result—衡量一個既定目標的完成度的定量說明。
“我們將如何得知自己是否完成了目標?”
案例：本季度平均每封電子郵件收入相比上季度增加10％
2.什麼樣的Objective才是有效的？
鼓舞人心的：迫使人們表現出更高的水準， 並強迫他們用不同的方式去思考。
可實現的：必須在激勵性和可實現性之間找到平衡。 脫離實際的目標會腐蝕文化， 削弱動機， 並誘發不道德行為。
可以在一個季度內完成的：你應該可以在一個季度之內完成這個目標， 如果無法完成， 那它也許是一個願景或者一個長期目標。
團隊可控：如果你沒有達成目標， 然後說， “是因為X部門沒有交付工作”， 那你沒有抓住重點。
提供商業價值：Objectives 應該是你的經營策略的轉化，
定性的：使用文字， 而非數位去表達 Objective。
3.KR有哪些類型？
Baseline Metric KeyResult基線指標–在你為設置目標而收集基線資訊時使用
當一個Key Result旨在獲得某個度量指標的初始值， 且該指標將用於對實施進度進行追蹤時， 該Key Result被稱為Baseline Metric Key Result。
實例：在OKR實施初期， 財務部門發現， 收取到的發票數量可以作為一個衡量公司效率及可擴展性目標的關鍵指標， 以降低管理費用在公司財政收入中的占比。 然而， 在此之前並沒有人對收取到的發票數量進行過跟蹤統計。 於是， 該KeyResult採取了這樣的形式：
案例--對第一季度收取到的發票數量進行月度統計和彙報
Target MetricKeyResult目標指標–最常見的類型 這些定量跟蹤結果旨在衡量你的目標完成度。
Target Metric Key Results的三種類型:積極的，
積極的目標度量指標：Moreis Better， 該指標與結果呈正相關關係， 即度量值越大， 結果越好。 例：六月底前發表40篇博客。
消極的目標度量指標：Lessis Better， 該指標與結果呈負相關關係， 即度量值越小， 結果越好。 例：季度財政報告中出現的資料錯漏不得超過兩處。
TIPS: OKRs 輔導貼士：傳遞一個積極的KR
在有可能的情況下， 要儘量將目標度量指標KR設計成積極的。 記住， 你的收穫取決於你的衡量標準。 當我們試圖去取得更多的好成果， 而不是試圖去避免壞事發生的時候， 便是你去創造一個更加積極的文化的機會。
臨界值目標度量指標：用定義最大和最小值的方法來確定KR的可接受範圍。 例：將每月的諮詢利用率維持在60%至90%之間。
Milestone Key Result--一個無法被表示為定量KR的KR。里程碑式指標—通常用於將一個“非0即1”的結果轉化為一個KR。
例：“發佈推送通知”。
4.有效的KR有什麼特點？
MUSTHAVE必備特徵：
Key not all（關鍵而非全部）：你的KR僅僅是“常規工作”還是一個“關鍵”結果；
Specific（具體的）：KR應該是具體的，詳細的，從而提高溝通效率，避免產生歧義；
Measurable（可衡量的）：工作進展不應該受制於主觀意見；
Results not tasks（成果而非任務）：KRs是成果，不是任務；
Aspirational（有雄心的）：在將門檻設施的更高的同時，你也會得到更高的成就；
Clear（清楚明確）：詞能達意，使用基本漢語，儘量不要使用複雜詞彙；
Scored（計分標準）：用0-1之間的分數來傳達目標，管理期望值。
NICE TO HAVE非必備特徵，但有會更好
Owned（自主創建的）：大多數KRs都應該來源於KRs所有者，而不是領導層的指令；
Positive（積極的）：儘量讓度量指標與結果呈正相關關係，例如“biggeris better"；
Horizontally Aligned（水準對齊）：依賴於其他團隊的KRs需由各團隊共同定義；
Progress（有進展的）：應該每1-2周都有可能取得相應進展。
5.建立KR的評分標準體系
在企業的評分體系確定之前，KRs不應被視做已“明確定義”了。KR應該是一個有挑戰性的目標，這個目標給人感覺近乎無法實現，並且有可能要求我們改變固有的思維方式。
1= 不可思議的成果；感覺近乎不可能實現，要求我們改變思維定式，用不同的方式去思考。
0.7=我們希望可以做到這個程度，這有些困難，但並非不可能實現。（50比50的可能性）
0.3 = 我們知道，自己不需要付出比處理“常規工作”更多的努力就可以完成。
某公司技術VP第二季度OKR示例
Objective：銷售支援。衡量並提高工程師對銷售的支援力度
KR1: 記錄工程師對可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支援。
（評分標準：1分=全部記錄；0.7分=有一個銷售支援沒有被記錄；0.5=有兩個銷售支援沒有被記錄；0.3=只記錄了一個銷售支援）
KR2：在二季度末之前，獲取技術合格率指標的基線
（評分標準：1=獲得基線指標。0 = 沒有獲得基線指標）
KR3: 第二季度末，第一大區60%的客戶經理完成針對于產品X銷售技術的培訓和認證
（評分標準; 1=60%以上的客戶經理完成培訓； 0.7=50-59%；0.3= 3個及3個以上以上的客戶經理完成培訓）
6.OKRs Coaching的7個步驟
OKRs Coaching的7個關鍵步驟及OKRcoach應該學會提問的基本問題，部分分享：
（1）Draft a mission statement 起草願景描述
大約一年一次；涉及整個團隊
（2）Alignment check檢查一致性
思考怎樣保持團隊間的一致性——在深入實施OKR之前，打點好你的團隊
你的目標與哪些團隊有重合？
你與哪些團隊合作最頻繁?
哪些團隊依賴於你？
你需要依賴哪些團隊去實現你的目標?
（3）Define and name objectives定義並命名目標
下個季度最重要的一個目標是什麼？為什麼？
你需要重點關注哪些關鍵的目標來實現你的長期願景？
你是否想要一個目標來説明你確定與另一個團隊的合作方式？
（4）Draft key results for each objective
為每一個目標起草KRs.
（5）Convert tasks to Key Results 將任務轉化為KR
當人們第一次為O設置KRs時，常常會設置成一個任務列表。這種情況是完全正常的。以下的提示和問題可以幫助你將任務轉化成KRs。
“從任務到KR”的基礎問題：任務X的預期結果是什麼？
如果你完成了任務X，那是否意味著我們已經實現了目標?
有沒有可能，任務X的完成並不能説明實現目標？
完成任務X的最好結果是什麼？
（6）Challenge a set of Key Results for a given Objective
挑戰為某個特定Objective而設定的一系列KRs
（7）Improve the quality of Key Results, add Key Result scoring
改進KR的品質。添加KR的評分標準。
在很多情況下，KR 是可以被改進的。
用上文提供的有效KR的特徵來找到KR的問題。我們並不期待一個KR可以滿足所有的標準；但是，所有的KR都需要滿足前四個標準：可被度量的，是關鍵而非全部，是成果而非任務，並且是具體的，明確的。
二、OKR的實施框架
1.OKRs怎麼推廣？
Ben Lamorte系統的給大家講解了實施OKRs的9大關鍵步驟，鑒於篇幅有限，就兩個問題給大家做個分享：
其實關於OKRs的推廣有兩種模式，一種是水準推廣，就是從一個或幾個部門開始逐步向其他部門推廣；另外一種是垂直推廣，也就是從公司高層開始逐步向下推廣，公司層、部門層級、團隊層級、個人層級。
TIPS:
Ben更提倡垂直推廣的模式，從公司高層開始，實施一段時間之後再推廣到個人級別的OKR。有些公司的OKRs就到團隊級別，比如Twitter。企業要根據各部門實際情況看是否到員工個人級別OKR，Google是到員工個人級別都有OKR的。
2.誰可以成為OKR Ambassador(OKR大使)
推廣OKRs的過程中有三個重要的角色：1) 高層支持者 2) OKRs專案負責人 3)OKRs大使（OKRs內部專家）。
這裡介紹一些非常重要的角色OKRs大使：
Why?
只有擁有一到兩個OKRs專家的團隊才能讓OKRs成為團隊DNA的一部分，所以我的一些客戶稱這些專家為“OKRs大使”
What?
OKR專家要知道怎麼識別一個高品質的OKR，知道怎麼提出一些基礎的問題引導團隊起草和改善他們的OKRs
Who?
中層管理管理者，他們應該善於提問、理解業務並且比較“友好”，容易相處
How many?
理想情況下，每50-100人就要有一個OKRs大使。
三、北森績效雲如何支撐OKRs落地
OKR的落地，最終還是要有人才管理軟體的支撐，OKR落地於資訊化管理後，不僅目標管理較為便捷，員工能看到公司每個人的OKR，方便目標的透明和對齊。
北森績效雲是北森一體化人才管理軟體的重要組成部分。通過北森績效雲不僅可以幫助企業落地傳統的KPI績效管理模式,更可以説明企業落地新的敏捷績效管理，包括以Google、Facebook、LinkedIn、Twitter為代表OKR的模式，以GE、 Microsoft、 IBM、埃森哲思科等企業為代表的更強調持續即時回饋的模式，促進企業的敏捷績效管理變革。
北森績效雲落地OKR的關鍵：
目標與關鍵成果制定：系統支援不同層級線上制定OKR,並支持OKR的對齊、透明，並且企業可以選擇OKR在什麼範圍內透明。並支持年度、季度、月度等不同週期的OKR制定。
進展跟蹤：系統支援對O和KR的進度進行及時的更新，所有人輕鬆瞭解自己團隊、其他團隊目標進展。有助於跨團隊的協作，提高協作效率。
持續回饋：員工可以線上給予別人提供回饋，也可以邀請別人給予自己回饋。實現員工與Manager以及其他Peer之間即時互動和Coach,及時獲取有價值的Insights。
綜合評估：系統支援靈活設置綜合評估的週期和流程，支援基於整體貢獻和價值的評估模式。是否邀請同事回饋、是否強制分佈、是否打分、是否評級都可以根據客戶的實際業務進行靈活配置。
資料分析：系統預製常用績效分析報表，也支援客戶靈活的設置績效報表，支援報表的圖表、圖形多樣化展現。支援報表的訂閱。
移動績效：
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北森，中國領先的一體化人才管理雲平臺。平臺融合運用人才管理專業技術和雲計算技術，為大中型企業提供覆蓋核心人力、測評、招聘、績效、繼任、員工調查等人才管理業務全流程的一體化SaaS軟體及服務，並通過自有PaaS平臺滿足企業自主開發的個性化需求。同時，北森通過其大資料分析工具Ocean Analytics説明企業實現人才職涯全週期的資料積累及整合，並基於大資料採擷為企業提供科學的人才管理洞察，持續優化人才管理決策 。歷經15年，北森一直踐行“人才成功與人才創造”一體共贏的人才管理理念，其全員參與的客戶成功體系已經成功服務了4500餘家企業、上千萬員工，北森一體化人才管理雲計算平臺如今每天處理十余萬條人才資料。
Milestone Key Result--一個無法被表示為定量KR的KR。里程碑式指標—通常用於將一個“非0即1”的結果轉化為一個KR。
例：“發佈推送通知”。
4.有效的KR有什麼特點？
MUSTHAVE必備特徵：
Key not all（關鍵而非全部）：你的KR僅僅是“常規工作”還是一個“關鍵”結果；
Specific（具體的）：KR應該是具體的，詳細的，從而提高溝通效率，避免產生歧義；
Measurable（可衡量的）：工作進展不應該受制於主觀意見；
Results not tasks（成果而非任務）：KRs是成果，不是任務；
Aspirational（有雄心的）：在將門檻設施的更高的同時，你也會得到更高的成就；
Clear（清楚明確）：詞能達意，使用基本漢語，儘量不要使用複雜詞彙；
Scored（計分標準）：用0-1之間的分數來傳達目標，管理期望值。
NICE TO HAVE非必備特徵，但有會更好
Owned（自主創建的）：大多數KRs都應該來源於KRs所有者，而不是領導層的指令；
Positive（積極的）：儘量讓度量指標與結果呈正相關關係，例如“biggeris better"；
Horizontally Aligned（水準對齊）：依賴於其他團隊的KRs需由各團隊共同定義；
Progress（有進展的）：應該每1-2周都有可能取得相應進展。
5.建立KR的評分標準體系
在企業的評分體系確定之前，KRs不應被視做已“明確定義”了。KR應該是一個有挑戰性的目標，這個目標給人感覺近乎無法實現，並且有可能要求我們改變固有的思維方式。
1= 不可思議的成果；感覺近乎不可能實現，要求我們改變思維定式，用不同的方式去思考。
0.7=我們希望可以做到這個程度，這有些困難，但並非不可能實現。（50比50的可能性）
0.3 = 我們知道，自己不需要付出比處理“常規工作”更多的努力就可以完成。
某公司技術VP第二季度OKR示例
Objective：銷售支援。衡量並提高工程師對銷售的支援力度
KR1: 記錄工程師對可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支援。
（評分標準：1分=全部記錄；0.7分=有一個銷售支援沒有被記錄；0.5=有兩個銷售支援沒有被記錄；0.3=只記錄了一個銷售支援）
KR2：在二季度末之前，獲取技術合格率指標的基線
（評分標準：1=獲得基線指標。0 = 沒有獲得基線指標）
KR3: 第二季度末，第一大區60%的客戶經理完成針對于產品X銷售技術的培訓和認證
（評分標準; 1=60%以上的客戶經理完成培訓； 0.7=50-59%；0.3= 3個及3個以上以上的客戶經理完成培訓）
6.OKRs Coaching的7個步驟
OKRs Coaching的7個關鍵步驟及OKRcoach應該學會提問的基本問題，部分分享：
（1）Draft a mission statement 起草願景描述
大約一年一次；涉及整個團隊
（2）Alignment check檢查一致性
思考怎樣保持團隊間的一致性——在深入實施OKR之前，打點好你的團隊
你的目標與哪些團隊有重合？
你與哪些團隊合作最頻繁?
哪些團隊依賴於你？
你需要依賴哪些團隊去實現你的目標?
（3）Define and name objectives定義並命名目標
下個季度最重要的一個目標是什麼？為什麼？
你需要重點關注哪些關鍵的目標來實現你的長期願景？
你是否想要一個目標來説明你確定與另一個團隊的合作方式？
（4）Draft key results for each objective
為每一個目標起草KRs.
（5）Convert tasks to Key Results 將任務轉化為KR
當人們第一次為O設置KRs時，常常會設置成一個任務列表。這種情況是完全正常的。以下的提示和問題可以幫助你將任務轉化成KRs。
“從任務到KR”的基礎問題：任務X的預期結果是什麼？
如果你完成了任務X，那是否意味著我們已經實現了目標?
有沒有可能，任務X的完成並不能説明實現目標？
完成任務X的最好結果是什麼？
（6）Challenge a set of Key Results for a given Objective
挑戰為某個特定Objective而設定的一系列KRs
（7）Improve the quality of Key Results, add Key Result scoring
改進KR的品質。添加KR的評分標準。
在很多情況下，KR 是可以被改進的。
用上文提供的有效KR的特徵來找到KR的問題。我們並不期待一個KR可以滿足所有的標準；但是，所有的KR都需要滿足前四個標準：可被度量的，是關鍵而非全部，是成果而非任務，並且是具體的，明確的。
二、OKR的實施框架
1.OKRs怎麼推廣？
Ben Lamorte系統的給大家講解了實施OKRs的9大關鍵步驟，鑒於篇幅有限，就兩個問題給大家做個分享：
其實關於OKRs的推廣有兩種模式，一種是水準推廣，就是從一個或幾個部門開始逐步向其他部門推廣；另外一種是垂直推廣，也就是從公司高層開始逐步向下推廣，公司層、部門層級、團隊層級、個人層級。
TIPS:
Ben更提倡垂直推廣的模式，從公司高層開始，實施一段時間之後再推廣到個人級別的OKR。有些公司的OKRs就到團隊級別，比如Twitter。企業要根據各部門實際情況看是否到員工個人級別OKR，Google是到員工個人級別都有OKR的。
2.誰可以成為OKR Ambassador(OKR大使)
推廣OKRs的過程中有三個重要的角色：1) 高層支持者 2) OKRs專案負責人 3)OKRs大使（OKRs內部專家）。
這裡介紹一些非常重要的角色OKRs大使：
Why?
只有擁有一到兩個OKRs專家的團隊才能讓OKRs成為團隊DNA的一部分，所以我的一些客戶稱這些專家為“OKRs大使”
What?
OKR專家要知道怎麼識別一個高品質的OKR，知道怎麼提出一些基礎的問題引導團隊起草和改善他們的OKRs
Who?
中層管理管理者，他們應該善於提問、理解業務並且比較“友好”，容易相處
How many?
理想情況下，每50-100人就要有一個OKRs大使。
三、北森績效雲如何支撐OKRs落地
OKR的落地，最終還是要有人才管理軟體的支撐，OKR落地於資訊化管理後，不僅目標管理較為便捷，員工能看到公司每個人的OKR，方便目標的透明和對齊。
北森績效雲是北森一體化人才管理軟體的重要組成部分。通過北森績效雲不僅可以幫助企業落地傳統的KPI績效管理模式,更可以説明企業落地新的敏捷績效管理，包括以Google、Facebook、LinkedIn、Twitter為代表OKR的模式，以GE、 Microsoft、 IBM、埃森哲思科等企業為代表的更強調持續即時回饋的模式，促進企業的敏捷績效管理變革。
北森績效雲落地OKR的關鍵：
目標與關鍵成果制定：系統支援不同層級線上制定OKR,並支持OKR的對齊、透明，並且企業可以選擇OKR在什麼範圍內透明。並支持年度、季度、月度等不同週期的OKR制定。
進展跟蹤：系統支援對O和KR的進度進行及時的更新，所有人輕鬆瞭解自己團隊、其他團隊目標進展。有助於跨團隊的協作，提高協作效率。
持續回饋：員工可以線上給予別人提供回饋，也可以邀請別人給予自己回饋。實現員工與Manager以及其他Peer之間即時互動和Coach,及時獲取有價值的Insights。
綜合評估：系統支援靈活設置綜合評估的週期和流程，支援基於整體貢獻和價值的評估模式。是否邀請同事回饋、是否強制分佈、是否打分、是否評級都可以根據客戶的實際業務進行靈活配置。
資料分析：系統預製常用績效分析報表，也支援客戶靈活的設置績效報表，支援報表的圖表、圖形多樣化展現。支援報表的訂閱。
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KPI要“下課”了？
績效管理病流行！遍析KPI到OKR各家模式，敏捷才是解藥？
關於OKR，你可能很關心的10個問題
OKR很火，你的企業適合用嗎？
北森，中國領先的一體化人才管理雲平臺。平臺融合運用人才管理專業技術和雲計算技術，為大中型企業提供覆蓋核心人力、測評、招聘、績效、繼任、員工調查等人才管理業務全流程的一體化SaaS軟體及服務，並通過自有PaaS平臺滿足企業自主開發的個性化需求。同時，北森通過其大資料分析工具Ocean Analytics説明企業實現人才職涯全週期的資料積累及整合，並基於大資料採擷為企業提供科學的人才管理洞察，持續優化人才管理決策 。歷經15年，北森一直踐行“人才成功與人才創造”一體共贏的人才管理理念，其全員參與的客戶成功體系已經成功服務了4500餘家企業、上千萬員工，北森一體化人才管理雲計算平臺如今每天處理十余萬條人才資料。