在某個項目中， 有兩個項目成員定位專案中出現的兩個類似的問題：A用了兩周， 中間無數困難公關， 研發支援， 客戶支援， 甚至通宵不眠地進行問題定位；而B由於經驗和分析的仔細，
但最後的結果呢？A得到多封熱情洋溢的表揚信， 得到諸多的獎勵和榮譽。 而B那裡， 卻似乎沒有任何事情發生過一樣， 大家甚至包括B自己都沒有注意到這件事。
大多數項目中， 很多項目成員往往都是B， 而能像A那樣操作的成員很少， 但恰恰是A這樣的人， 往往則具備項目經理的潛力， 而B則只能是繼續默默無聞下去成為普通的項目成員。
為什麼會出現這種情況？一個專案的運作往往涉及到諸多因素， 跨部門、跨領域、跨空間， 有的時候跨時區， 一個專案的成功離不開團隊的合作， 一個人單打獨鬥是永遠無法完成的。
A這樣做究竟對項目有什麼好處，
一個公司想要持續運行下去， 離不了良好的運營， 但是如果想要發展， 就必須要不斷的完成新的項目， 項目受到關鍵利益相關者的關注度。 項目經理最怕的是自己的項目沒有受到關注， 這樣的專案無疑就是公司或客戶邊緣化，
A的做法通過一個問題將公司和客戶等各方的關鍵利益相關者的關注度提高上來， 專案出現問題不可怕， 可怕的是沒有解決問題的能力， 而通過這個問題的完美解決， 剛好給客戶展現了公司各個方面的通力協作， 努力推動專案向著目標前進的良好形象。
好的專案經理儘管會在專案實施之初就制定了相關的專案計畫， 各種制度和實施流程， 但各種流程的實施往往會關係到各個環節。 通過A的做法， 可以驗證專案中制定問題的流程是否行之有效， 流程是否存在問題， 通過解決這個問題， 可以找出流程中存在的漏洞， 然後進行修改不斷地進行完善， 這也為後續專案中如果存在其它重大問題提前驗證了流程的可行性。
人在職場， 一方面是為了薪酬， 另一方面也需要讓自己的能力能充分發揮。 儘管A在技術能力方向可能不如B， 但從整體協調， 推動和拉通方面來看， 展現出自身的能力。 而能夠讓各方成員都能夠參與進來， 也讓對方形成參與到項目中去， 增加對方對於職場中項目經驗的積累， 基本上都各取所需， 形成多方共贏的局面。
專案的管理和常規的公司運營不太一致， 很多人總以為“善戰者無赫赫之功”， 但一個公司既需要善戰者來解決問題， 説明專案完成，也需要通過讓客戶以及競爭對手知道自己的赫赫戰功，那項目的成功宣傳就是讓公司不斷上升的臺階。
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